журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
Банковское регулирование

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

Международные банки

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Банковские отделения

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

МОБИЛЬНЫЙ БАНКИНГ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Банковская деятельность

Банковское оборудование

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №6, 2007

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Высота взята! Что дальше?

Некоторые особенности преодоления финансовым институтом миллиардного рубежа
по объемам активов

Сумма активов в $1 млрд. – это не просто статистический показатель. Это критерий развития финансового института, своеобразный рубеж и в определенном смысле – магическое число. Очень просто поделить банки на те, активы которых менее $1 млрд., и те, которые уже пересекли эту черту. Соответственно, отношение как регулирующих органов и прочих финансовых институтов, так и потребителей к банкам из разных групп разительно отличается. Достижение заветной цифры можно расценивать по-разному: одни специалисты в области банкинга уверены, что это несомненный успех, другие же уверяют, что это лишь одна из ступеней развития банка. В любом случае пересечение заветной черты в $1 млрд. активов влечет за собой не только повышение рейтинга и уровня самооценки финансового института, но также ставит перед ним новые задачи.

Магический рубеж

Чтобы поделиться опытом преодоления «выстраданного» рубежа и разъяснить тем банкам, которые к нему приближаются, суть проблемы, Американская ассоциация банкиров (American Bankers Association – ABA) собрала «круглый стол». В число участников этого мероприятия вошли топ-менеджеры финансовых институтов, объем активов которых относительно недавно поднялся выше отметки в $1 млрд.

По словам участников «круглого стола», прежде всего, когда финансовый институт покоряет эту вершину, государственные органы, регулирующие рынок финансовых услуг, начинают относиться к нему совершенно иначе. Отныне банку уделяют более пристальное, повышенное внимание во всем – от общего контроля до проверки бухгалтерской отчетности. И дело не в том, что финансовый институт претерпевает существенные трансформации сразу же после достижения миллиардной планки. Вовсе нет. Однако же переход банка в разряд крупных финансовых институтов негласно, но бесспорно налагает на него новые обязательства. Да и ожидания в отношении банка становятся гораздо более взыскательными.

«Самым страшным было особое внимание и высокие требования к риск-менеджменту, – делится опытом Томас Келли, президент и генеральный директор BankNewport, сберегательного банка с самой продолжительной в США историей деятельности. – Мы создали расширенную градацию высоких рисков, средних, небольших и т.д. И все равно этого было недостаточно. Я не перестаю спрашивать регулирующие органы, существует ли наиболее полная схема рисков, которой можно было бы руководствоваться в работе».

В свою очередь, Том Хой, президент, председатель правления и генеральный директор Arrow Financial, рассказывает: «Наша компания существует не первый год, поэтому нам не впервой сотрудничать с регулирующими органами. Но после того как компанией была взята планка в $1 млрд., отношение к нам изменилось: иными стали критерии оценки, порядок взаимодействия, ужесточились требования. И теперь я ужасаюсь тому, насколько много времени уходит у топ-менеджеров крупных компаний только на то, чтобы разобраться со всеми требованиями и обеспечить соответствие деятельности банка всем стандартам. Это слишком отвлекает от более насущной, жизненно важной для финансового института работы».

Клиенты банка, равно как и общественность в целом, тоже частично переоценивают свое восприятие финансового института и корректируют свое суждение о нем при взятии им миллиардного рубежа по объему активов. Прежде всего, новым становится статус банка. Отныне он воспринимается как крупный финансовый институт, так что потребители, соответственно, не только воспринимают его как более надежную, устойчивую, в каком-то смысле монументальную структуру, но и предъявляют повышенные требования к качеству и ассортименту продуктов и услуг, завышают – часто даже необоснованно – отметку возможностей и ресурсов банка. Клиенты нередко ожидают более активного процесса инноваций, агрессивной территориальной и структурной экспансии, хотя на самом деле банк, вполне возможно, и не готов к таким шагам.

Преимущества

и проблемы

Иногда преодоление рубежа в $1 млрд. становится не столько преимуществом, сколько новой головной болью для топ-менеджеров. По словам Томаса Келли, президента и генерального директора BankNewport, принятие финансового института в число «миллиардеров» имеет свои как положительные, так и отрицательные стороны. К «радостям», например, можно отнести несомненное повышение рейтинга банка, приобретение солидности и масштабности в глазах потребителей (как имеющихся клиентов банка, так и потенциальных). Кроме того, упрощается процесс поиска нового квалифицированного персонала.

«Теперь гораздо проще привлекать в BankNewport новых сотрудников, – рассказывает Томас Келли. – За истекшие два года мы наняли четырех ведущих специалистов в сфере кредитования, причем, двух из них мы переманили из BofA, а двое пришли к нам из Sovereign Bank». Объективно крупный банк (а при преодолении миллиардного рубежа финансовый институт автоматически попадает в эту группу) вызывает больше доверия у потенциальных сотрудников. К тому же, считается, что менее крупные структуры не могут обеспечить достойную зарплату для высококвалифицированных специалистов.

Впрочем, несмотря на преимущества BankNewport, став миллиардером по активам, столкнулся и с рядом проблем. «Прежде всего, стоило немалых трудов объяснить совету директоров, что означает для BankNewport статус крупного финансового института», – отмечает Томас Келли. Его возможности, равно как и обязанности, существенно отличаются от банка такого же масштаба, но с активами менее $1 млрд. В конце концов, к крупному финансовому институту предъявляются своеобразные требования. Здесь существует ряд проблем. Как не поддаться тенденции расширения и соответствующего усложнения структуры банка? Как обеспечить должное качество услуг при их возрастающих объемах? Как сохранить текущие позиции на рынке и усилить их при необходимости снижения затрат? И этих вопросов, как песчинок на пляже... Именно все это и должно учитывать высшее руководство в процессе управления.

«От получения нового статуса обязанности банка по отношению к клиентам не меняются, но они, правда, становятся более весомыми и категоричными, – подчеркивает Тед Эйверкамп, президент и генеральный директор Mercantile Bancorp. – Это по-прежнему вопрос о том, чего клиенты ожидают от банка, переступив его порог, и что получают в итоге».

По словам Теда Эйверкампа, настоящую проблему представляют растущее многообразие и сложность банковского сервиса. Если, например, в небольших финансовых институтах для получения кредита необходимо просто с документами посетить отделение и получить одобрение всего одного служащего, то в крупных банках в процесс принятия кредитного решения часто вовлекается несколько сотрудников разного уровня, обеспечивающих определенные подфункции, в итоге же это только затягивает и усложняет процедуру кредитования.

«Ваш банк может сохранять стиль деятельности некрупного финансового института и после того, как его активы превысят $1 млрд., – убежден Тед Эйверкамп, чья компания с $1.6 млрд. совокупных активов владеет несколькими банками в четырех штатах. – В любом случае банковское дело – это то, как ваши сотрудники предоставляют услуги клиентам. Так что суть вопроса – в людях, а вся проблема – в должной их квалификации, образовании, культуре. Правда, обо всем об этом легко говорить, но это сложно воплощать в рутине дел».

Том Хой, президент, председатель правления и генеральный директор холдинговой компании Arrow Financial, владеющей двумя банками, подтверждает это: «Мы все еще поддерживаем репутацию компании, ориентированной на клиентов, чем выгодно отличаемся от основных конкурентов. Но сегодня нам труднее держать вес».

Кроме всего прочего, переход финансового института на новый уровень часто требует его расширения за счет слияний и поглощений. В этом плане Томас Келли, пришедший в BankNewport в 2002 году и до этого успевший поработать как в крупных, так и в локальных банках, столкнулся со слишком узкими в территориальном плане намерениями совета директоров. Локальная ориентация хороша для небольшого банка, крупный же финансовый институт обязан действовать гораздо более глобально.

«Когда пришло время активной территориальной экспансии, наш совет директоров, равно как и менеджмент, были настроены весьма агрессивно, – вспоминает Дэн Блантон, президент и генеральный директор банка Southeastern, ведущего свою историю с 1989 года. – Мы понимали, что расширение и рост обеспечат нашему банку большую самостоятельность и все стремились к этому. Но, к сожалению, оказалось, что нам проще переманить к себе ведущих финансистов, чем приобрести какой-либо банк. Тогда мы сменили стратегию и наняли столько профессионалов, сколько смогли, и уже вокруг них создавали новое территориальное подразделение. И, должен сказать, избранный нами путь оказался успешным».

В целом же переход в разряд крупных банков зачастую не оказывается «конечным пунктом назначения». Это действительно, скорее, значимая веха в истории финансового института, но всего лишь очередной «виток» в его продвижении по спирали развития, жизненно важный, ощутимый эпизод в его истории, но далеко не единственный. Поэтому, вероятнее всего, стоит относиться к сему, как к очередному достигнутому рубежу, устремляясь к следующему.

Евгения Лакосник,
по материалам ABA Banking Journal

 
© агенство "Стандарт"