журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
Банковское регулирование

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

Международные банки

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Банковские отделения

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

МОБИЛЬНЫЙ БАНКИНГ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Банковская деятельность

Банковское оборудование

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №6, 2007

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Единство в многообразии

Пока все остальные банки сливаются и растут, Capitol Bancorp стремится стать меньше за счет разделения на несколько десятков локальных подразделений
с собственными брендами

В последнее время инвесторы с Уолл-Стрита проявляют повышенный интерес к различного рода слияниям. Они уверены, что в США слишком много банков, а посему им нужно объединиться под брендами нескольких гигантов. Джозеф Рейд, генеральный директор Capitol Bancorp, утверждает иное: в стране слишком мало банков, к тому же, все они схожи между собой. Финансовые институты жаждут расширения своего географического покрытия, завоевания большей доли рынка, причем, имеют смелость утверждать, что с такой перегруженной структурой смогут наладить дружественные отношения с каждым своим клиентом. Рейд у себя в банке предлагает совершенно противоположную модель развития. Он называет Capitol Bancorp «самым маленьким банком в США», хотя на самом деле он представляет собой конгломерат из 52 локальных банков. Для многих аналитиков Джозеф Рейд представляется инноватором, действующим вопреки тенденциям развития рынка, в его действиях видится нечто новое, необычное и потому рискованное.

Новый банк –

в каждом городе

В 1988 году Джозеф Рейд возглавил региональный банк Capitol National Bank в Лэнсинге (штат Мичиган). С той поры ему удалось расширить инфраструктуру этого финансового института до 52 филиалов в 14 штатах США. Сегодня Capitol Bancorp, активы которого составляют $4.1 млрд. благодаря своей стратегии развития позиционирует себя как «новый банк» (de novo bank) – так называют в деловых кругах недавно открытые небольшие финансовые институты, зачастую, специализированной направленности.

Если в Capitol Bancorp решают освоить новый регион, то не пытаются открывать отделение, а учреждают новый полноценный финансовый институт с отдельным брендом. Только 51% капитала нового банка идет со стороны центрального офиса, остальные 49% вкладывают местные инвесторы. Рейд уверен, что непосредственный интерес местных предпринимателей к Capitol Bancorp будет на руку новому финучреждению, а поддержка со стороны центрального руководства поможет его быстрому целевому развитию. Джозеф Рейд считает, что для развития регионального банка нужны местные инвестиции, поэтому запрещает продавать акции за пределами того штата, где банк был открыт. «Я советую директорам новых структур сразу найти около 150 инвесторов», – говорит он. Рейд упорно надеется, что среди них окажутся те, кто переведет финансовую часть своего бизнеса в один из дочерних банков группы Capitol, привлекая и новых клиентов.

У каждого банка в системе Capitol большая автономность, хотя нормы продаж и прибыли устанавливаются для них советом директоров, заседающим в центральном офисе. По сути, инфраструктура Capitol такова, что каждый банк в его составе работает на отдельном рынке. Центральный офис выступает в качестве поддержки для региональных банков, принимая стратегические решения, но оставляя руководству дочерних банков полномочия для тактических действий.

Там, где остальные представители рынка увидят дополнительные возможности, для того чтобы открыть новые отделения и филиалы, Capitol Bancorp считает необходимым на базе действующих создать еще несколько отдельных структур для более полного удовлетворения потребностей узкой группы клиентов (только у нескольких банков в системе Capitol есть свои отделения). Рейд называет все эти банки «пунктами назначения» для потребителей.

Отсюда можно сделать вывод, что клиенты различных банков группы Capitol готовы преодолевать расстояния в десятки километров, для того чтобы попасть именно в то финучреждение, где их знают и ценят. Соответственно, предполагается, что, прибыв в банк, клиент посетит его офис, поэтому здесь не акцентируют внимания на так называемых «банках для автомобилистов» (хотя таковые и действуют в некоторых филиалах Capitol).

Даже на крупных рынках вроде Финикса или Лас-Вегаса в Capitol предпочитают открывать несколько различных банков, вместо того чтобы учредить сеть отделений. Все они ориентированы на совершенно разные целевые сегменты клиентской базы. В Финиксе, например, один из банков обслуживает исключительно американцев азиатского происхождения, а еще один, находящийся на стадии учреждения, займется латиноамериканцами. Менеджеры и персонал этих банков подбираются в соответствии с клиентской базой, но, при этом, основным продуктом всех этих банков являются небольшие коммерческие кредиты для компаний малого и среднего бизнеса, как правило, под залог недвижимости. Генеральный директор Capitol утверждает, что даже в одном и том же районе проще открыть несколько специализированных институтов, чем пытаться охватить широкую клиентскую базу за счет открытия отделений.

«Успех в банке измеряется количеством затраченных усилий на получение прибыли: чем меньше вложено труда, тем успешнее работа. Мы верим, что силы должны быть грамотно разделены между сотрудниками, – говорит Рейд. – Еще недавно наши менеджеры были перегружены, так как объем их операций был громаден. Теперь же мы наняли новых работников, чтобы менеджеры смогли уделять больше внимания другим аспектам».

С ростом рынка в каждом регионе директора филиалов Capitol сами нанимают новых управленцев – финансовых директоров, руководителей службы риск-менеджмента или консультантов – и постепенно сужают сферу своей деятельности. Как только клиентов становится слишком много, открывается новый банк.

Не удивительно, что Джозеф Рейд защищает целесообразность такой стратегии: он сам практиковал ее в начале своей карьеры в банке, когда финансовая группа постепенно росла, и добился в этом больших успехов. До недавнего времени Рейд лично организовывал новые банки внутри группы и управлял некоторое время каждым из них. «Я руководил каждым «новичком» до тех пор, пока он не начинал приносить прибыль, – вспоминает Рейд, – а это занимало обычно от 12 до 18 месяцев». Со временем Рейд перестал практиковать такой подход, так что теперь с самого первого дня после принятия решения о создании новой структуры он назначает профессиональных руководителей, располагающих необходимыми связями с центральными фигурами в регионе и знающих местный рынок финансовых услуг. Они помогают формировать новые финансовые институты на своих локальных рынках и наблюдают за деятельностью уже имеющихся банков Capitol.

Джозеф Рейд постепенно передает свои полномочия другим менеджерам. Еще недавно он много разъезжал, встречаясь с потенциальными руководителями новых банков, но сейчас все больше концентрируется на управлении советом директоров. Для налаживания связей в регионах и встреч с руководителями региональных банков в мае текущего года был назначен Стивен Тодд, который вот уже 35 лет работает в банковском бизнесе, в том числе и в качестве директора одного из банков Capitol в Аризоне. В течение семи последних лет Тодд был уполномоченным представителем Capitol на юго-западе страны.

«Стивен понимает, что необходимо для создания и управления успешным банком, – характеризует его Рейд. – Его большой опыт работы внутри нашей уникальной бизнес-модели делает Тодда идеальным кандидатом на эту ключевую должность».

Уникальная бизнес-модель

Чтобы лучше понять целесообразность предложенной Рейдом модели, необходимо вникнуть в психологию американских провинциалов. В маленьких городках все знают друг друга, отчего требуют к себе персонального подхода. Именно поэтому в американской глубинке процветают локальные банки, работающие на очень узкой территории.

Основополагающей стратегией развития Capitol Bancorp определяет «право оставаться малым банком и достигать финансовых целей за счет налаживания отношений с клиентами». Впрочем, почти все мелкие банки в США заявляют, что отдают предпочтение развитию отношений с клиентами. Однако, когда рынок требует роста, локальный банк начинает расширяться и открывать все больше отделений. В результате это уже будет не тот малый банк, как раньше, а что-то наподобие централизованного финансового учреждения с обширной сферой влияния. В такой атмосфере трудно концентрироваться на отношениях с каждым отдельным потребителем. Чем же, в таком случае, клиенты разросшихся локальных банков отличаются от клиентов Bank of America или Wells Fargo и каковы их преимущества? Разумеется, каждый потребитель, не находя таковых, предпочтет перейти либо в более крупный банк, либо в более мелкий, такой, например, как одно из подразделений Capitol Bancorp.

На фоне тех американских финансовых институтов, которые стремятся сразу расширить свой бизнес на большие территории, стратегия Capitol Bancorp может удивить. Действительно, банки в группе Capitol не выглядят как относящиеся непосредственно к нему. У них собственные бренды (название, внешний вид и логотип), не взаимосвязанные общими признаками. «У нас нет единого бренда, но он нам и не нужен, – заверяет Рейд. – Многие директора требуют упоминания владельца, чтобы каждый банк позиционировал себя под одним именем. Я же предоставляю менеджерам возможность индивидуально выбирать то название и стиль, которые им импонируют». Итак, в Capitol Bancorp менеджеры обладают неограниченной свободой в вопросах брендинга, могут лично решать, позиционировать себя как представительство Capitol или как самостоятельный банк».

Рейд уверен, что роль холдинга сводится к принятию стратегических решений об открытии новых банков в том или ином регионе, а не достижению полного контроля над филиалами. Он, кстати, даже отказывается называть центральный офис Bancorp холдингом, именуя его «компанией по развитию банка», корпоративным же слоганом Capitol является эпитет «самый маленький банк в Америке», наиболее полно характеризующий его стратегию дифференциации. «Мы пытаемся избежать опасности стать однажды слишком большим банком во имя достижения успеха», – признается Рейд, что, в принципе, совершенно оправдано, так как экономия на масштабах возможна лишь до определенного предела, после чего гигант становится слишком трудно управляемым. Аналитики шутят, что у Capitol Bancorp есть неформальная формула успеха…

Более распространенный в банковском бизнесе подход объединения всех отделений под одним или несколькими брендами финансовые институты переняли у McDonald's и его последователей. Рейд подчеркивает, что продажа финансовых услуг в корне отличается от ресторанного бизнеса, посему и подход должен быть иным. «Все наши филиалы отличаются друг от друга. Каждый из них по-своему уникален», – отмечает Рейд. Центральный офис не считает нужным указывать директорам филиалов, что и как следует делать, потому что Рейд верит, что получение прибыли не имеет отношения к иерархии: «Наше дело не управлять этими банками, а развивать их, помогая им избегать тех подводных камней, с которыми, как мы знаем из нашего обширного опыта, может столкнуться любой финансист».

Нейл Барна, президент и генеральный директор Mesa Bank – филиала Capitol Bancorp, расположенного в небольшом аризонском городке Меса вблизи Финикса, признался в том, что Рейд прямо заявил ему: «Если Mesa Bank будет достигать тех финансовых показателей, которых требует от него центральный офис, то о начальстве из Лэнсинга в банке вообще не услышат». Гейл Грейс, директор еще одного филиала в Финиксе – Camelback Community Bank, отмечает, что Capitol напоминает ей владельца или единственного акционера банка.

Но не стоит заблуждаться, считая, что Capitol Bancorp управляет демократическим кооперативом. Центральный офис устанавливает высокие нормы прибыли, получение которой должно обеспечить банк необходимыми ресурсами для активного расширения сети филиалов, пусть даже они и выглядят независимыми: в 1994 году их было пять, сегодня уже 52, а к 2011-му общее число должно достичь 100. Что касается активов, то в последние годы банк демонстрирует высокие темпы их роста: за период 1998-2006 годов данный показатель ежегодно увеличивался, в среднем, на 23% (до $4.1 млрд. в 2006 году), а доходность акционерного капитала (ROE) за 2006 год составила 13%. «Мы продолжаем расширять нашу инфраструктуру, предоставляя региональным менеджерам информацию и необходимые инструменты, для того чтобы они сумели достичь своих финансовых целей», – заявляет Рейд.

Разные банки –

общие ценности

Предложенная Capitol Bancorp модель развития дает каждому филиалу высокую степень индивидуальности. Рейд верит, что объединение всех отделений под единым брендом может привести к тому, что пожелания клиентов того сегмента, на который направлены усилия банка в различных регионах, не будут учтены. В Capitol стремятся удерживать баланс между уникальностью каждого филиала и общего предпринимательского духа при максимальной эффективности, чего можно достичь благодаря слиянию нескольких банков под крышей одного владельца. Сохранение такого баланса – основная концепция, которую банк стремится распространить по всей инфраструктуре. Даже давая полную свободу каждому банку, позволяя любому региональному менеджеру лично или со своей командой решать, какими именно будут усилия, направленные на построение отношений с клиентами, здесь тщательно следят за динамикой финансовых показателей.

Рейд убеждает, что сотрудники филиалов очень ценят усилия своего банка в части дифференциации. «По всей инфраструктуре культивируются общие ценности – неповторимость и индивидуальность. И это способствует развитию лояльности и ответственности у сотрудников. Вот этих концепций и не хватает для комфортной работы в крупных финансовых институтах», – подчеркивает Рейд.

В Capitol Bancorp основной акцент приходится на построение прочных дружественных отношений с клиентами, а не на продвижение финансовых продуктов. Собственно, здесь считается, что успеха в продажах на локальных рынках можно добиться, только поддерживая каждого клиента по отдельности. Рейд уточняет, что банк не продает какой-либо товар, а предоставляет услугу, а это, по его мнению, абсолютно разные вещи, требующие совершенно иного подхода. Так, когда клиент приходит в банк за кредитом, ему сначала требуется совет, а уж потом предоставление самого кредита. Это особенно справедливо для банка, обслуживающего представителей малого бизнеса. «Американская экономика выросла до нынешних высот благодаря предоставлению кредитов предпринимателям, – анализирует Рейд. – Местные инвесторы поддерживали местные банки, которые, в свою очередь, выдавали кредиты местным бизнесменам. В общем, экономика региона процветала. Сейчас же эта практика начинает исчезать. Но Capitol Bancorp не будет участвовать во всеобщей деградации». Рейд считает, что, когда филиал банка управляется из центрального офиса, то ему так или иначе приходится подстраивать свой местный бизнес под шаблон представлений руководства относительно потребностей здешних клиентов, с которыми те даже не сталкивались. Хотя и считается, что сверху видно все, однако при централизованном подходе некоторые детали, наверняка, будут упущены.

Для Рейда банковский бизнес не ограничивается маркетингом или продажами финансовых услуг, для него это – профессия, включающая все это и еще многое другое, поэтому он требует такого же мастерского подхода от всех остальных. Рейд убежден, что ни размер финансового института, ни доля его рынка для высококвалифицированного банкира значения не имеют. «Я никогда не требую от директора нового банка интенсивного роста и расширения, а лишь советую достичь оптимального размера для своего финансового института – такого, когда понятно все, что происходит в банке, когда менеджмент чувствует себя комфортно и контролирует ситуацию».

Рейд предупреждает, что, когда банк разрастается настолько, что гендиректор перестает работать с клиентами, банку угрожают негативные проявления, и, наоборот, банк достигнет успеха, если его глава имеет возможность сидеть рядом с клиентом и влиять на его решение о покупке услуги. «Когда я слышу от руководителя, что приходится перебираться на верхний этаж, так как клиенты банка мешают работать, то знаю: банк стал слишком большим», – делится опытом Рейд.

Борьба с Уолл-Стритом

Безусловно, Джозеф Рейд понимает, что его стратегия развития, мягко говоря, нестандартна и сильно расходится с понятиями, по которым привыкли жить инвесторы и аналитики с Уолл-Стрита. Между тем, акции Capitol котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже, так что ссориться с ними не рекомендуется. Единственный выход – отвлечь их внимание тем, что структура Capitol Bancorp растет, новые банки создаются, общие доходы растут, причем, достаточно высокими темпами. Тем не менее, как сетует Рейд, даже после того как он растолкует аналитикам свое видение рынка, они все равно часто отказываются давать своим клиентам рекомендации о покупке акций банка, ведь стратегия его развития идет вразрез с их представлениями о том, как должен структурироваться современный финансовый институт.

К счастью, некоторые аналитики все же способны изменить свои стереотипы. Один из них – Майкл Моран, которого Рейд утвердил на пост руководителя операций на фондовым рынке и сделал ключевым спикером от лица Capitol Bancorp. Ему приходится часто отвечать на каверзные вопросы аналитиков, например, не собирается ли Capitol продавать свои филиалы. «Мы подумывали об этом, однако никогда всерьез не собирались продавать ни один из наших банков, так как это разрушило бы всю модель», – говорит Моран.

«Рост финансового института никогда не станет ключевым моментом для обсуждения, – полагает Гейл Грейс, генеральный директор Camelback Community Bank. – Нам важнее обеспечить прибыльность каждого банка в структуре, особенно доходность акционерного капитала (ROE)». Кстати, размер заработной платы, которую получает гендиректор банка, связан, прежде всего, с показателем ROE.

В Capitol работает больше директоров, чем в любой другой финансовой структуре США. В марте 2007 года насчитывалось 22 корпоративных и 555 банковских директоров. В совете каждого учреждаемого банка Capitol должно быть, как минимум, 9 директоров, а сам Рейд предпочел бы видеть по 18 директоров, но все они должны быть в состоянии действительно помочь банку, т.е. быть значимыми фигурантами на местном рынке финансовых услуг. Рейд не согласен с распространенным мнением, что роль совета директоров банка сводится к тому, чтобы обеспечивать безопасность и здоровую структуру финансового института. Скорее, в их обязанности входит постоянный мониторинг происходящих в банке событий и их согласованности с изменениями на рынке.

Стандартный подход к открытию отделения или банка начинается с поиска привлекательного рынка сбыта финансовых услуг. Мышление Рейда и в этом случае нестандартное: вначале он находит опытного банкира, а уже затем учреждает новый банк. Основные качества, которыми должен обладать генеральный директор нового банка группы Capitol, – это способность принимать решения о выдаче кредитов и о том, как обеспечить банку наибольшую эффективность. «Хороший руководитель чем-то похож на юриста или финансового аналитика. Он приводит с собой своих клиентов», – отмечает Рейд.

Несмотря на то что структура Capitol постоянно расширяется и занимает все новые и новые территории, центром деятельности банка все равно остается его историческая родина – штат Мичиган, известный своей автомобильной промышленностью. Сейчас, в связи с кризисом в американском автомобилестроении, такую специализацию трудно считать преимуществом: именно на данную отрасль приходится 85% всех просроченных кредитов. Поэтому своей стратегической целью Capitol определяет присутствие в каждом регионе США. Рейд верит, что банк, если когда-либо этого удастся достичь, будет полностью застрахован от неожиданных изменений на рынке.

В настоящее время большая часть филиалов банка (48%) находится в районе Великих Озер, 37% работают на юго-западе, 9% – в Калифорнии, 5% – на юго-востоке, и только по одному филиалу приходится на северо-запад и средний запад. Основные усилия по созданию новых банков в настоящее время направлены на северо-восток США.

Единственная отрасль бизнеса, в которой Capitol пока не преуспел, – это услуги, не связанные с начислением процентов. Рейд признается, что организация такого рода сервиса требует больших усилий, а руководство банка было слишком занято налаживанием бизнеса по кредитам и депозитам. Кроме того, по мнению Рейда, этим должен заниматься центральный офис, тогда как у местных директоров есть задачи и поважнее. Но уже в ближайшее время банк намерен усилить свои позиции в части управления активами.

Что касается дальнейших планов развития банка, то Рейд не собирается отказываться от стратегии создания банков маленького размера, поддерживая, таким образом, лояльность клиентов в регионах. Джозеф Рейд считает, что не он действует вопреки тенденции рынка, а, наоборот, рынок постепенно отходит от законов здравого смысла. Разумеется, показатели Capitol растут с меньшей скоростью, чем у абсолютных лидеров рынка финансовых услуг, но стратегию Рейда можно признать целесообразной, так как Capitol, похоже, действительно, выполняет все обещания, даваемые клиентам: обеспечивает персонифицированный подход и «знает всех людей на улице, где расположен». Теперь банку остается лишь переубедить аналитиков и инвесторов – и всесторонний финансовый успех ему обеспечен.

Анна Краевая
По материалам ABA, Western Banking Magazine

 
© агенство "Стандарт"