журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
Банковское регулирование

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

Международные банки

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Банковские отделения

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

МОБИЛЬНЫЙ БАНКИНГ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Банковская деятельность

Банковское оборудование

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №6, 2007

Банковские отделения

Новый взгляд на инновации и удовлетворение ожиданий

В разработке основной стратегии развития банка очевидное иногда упускается из поля зрения

В процессе роста инфраструктуры банка, с расширением его рынка и разработкой новых стратегий порой трудно не выйти за рамки объективности. Несмотря на то что американские банки тратят миллионы долларов на исследование пожеланий клиентов и инновации, призванные предупредить и удовлетворить их, у руководства финансовых институтов до сих пор нет четкой уверенности, какие именно инновации обеспечат максимальную прибыль. С другой стороны, портрет потенциального клиента, который вырисовывается в процессе обработки данных исследований, часто оторван от реальности. Оказывается, порой банкам выгоднее занизить стандарты, нежели стремиться удовлетворять сверхъестественные пожелания потенциальных клиентов.

За двумя зайцами

В современном розничном бизнесе среди стратегий банков наиболее распространена такая как «благоприятный опыт клиента» при его взаимодействии с банком. Этот новый подход свидетельствует о том, что в банках осознали, что на перенасыщенном рынке для привлечения и удержания вкладчиков необходимо создавать для них благоприятную дружелюбную атмосферу, подвигающую к длительному сотрудничеству. Соответственно, открываются отделения, отвечающие новым стандартам взаимодействия с клиентами. Приходя в такое отделение, клиент видит нетрадиционный дизайн интерьера, барные стойки и музыкальные автоматы в залах ожидания. Однако, если у банка нет возможности одновременно преобразовать все свои отделения, то отделения «традиционного типа» будут проигрывать новым, ибо клиенты волей-неволей будут сравнивать их.

На сегодняшний день около 80 тыс. банковских отделений в США не имеют достаточных внутренних ресурсов для удовлетворения тех потребностей потребителей, на которые рассчитана их новая политика коммуникаций. Соответственно, показатели прибыльности в новых отделениях значительно выше, чем в старых, хотя это противоречит основной концепции о доходности уже имеющихся клиентов, готовых к покупке дополнительных услуг.

Для того чтобы сегодня приобрести недвижимость, а затем построить, оборудовать и обставить современное отделение всем необходимым, требуются инвестиции в миллионы долларов. Эту же сумму можно потратить на преобразование и оформление восьми-десяти уже функционирующих отделений.

Несмотря на то что преобразование действующих отделений более адекватно и намного дешевле, кажется, американские банки поступают наоборот. Они хотят убить сразу двух зайцев одним выстрелом: усовершенствовать опыт пребывания клиента в банке и добиться расширения розничной инфраструктуры. Как это часто случается, преследование двух целей идет во вред. В прошлом году в США было открыто более 5 тыс. новых отделений. Большинство из них обустроены в современном стиле, для них приобретено инновационное оборудование. В отделениях нового типа продумано все до мелочей, чтобы угодить клиенту, сделать его пребывание в банке приятным и лишенным каких бы то ни было неудобств.

А что же со старыми отделениями, которые строились и оборудовались в то время, когда об опыте пребывания клиента в банке вообще не задумывались? Как показывает статистика, большинство из них незаслуженно обойдены вниманием руководства банков. Дело в том, что на совете директоров менеджеры часто не могут достигнуть консенсуса относительно того, что делать с устаревшими отделениями. Одни считают, что их следует закрыть, другие же уверены, что нельзя их лишать права на существование. Тем не менее, даже если принять решение о продолжении их работы, здесь потребуется внедрение инноваций, так как они уже не соответствуют единому стандарту и не выполняют обещаний обновленного бренда.

Почему же тем клиентам, которые продолжают приходить в старые отделения, не уделяют должного внимания? Для того чтобы не допустить диспропорции между клиентами действующих и перспективных отделений, необходимо включать в разрабатываемую стратегию развития, что входит в компетенцию менеджеров высшего звена, не только строительство новых офисов, но и преобразование уже имеющихся. Если же в банке существуют серьезные расхождения между работой различных отделений, важно вовремя остановить хаотический рост и перенести акцент на то, что уже есть в арсенале данного финучреждения.

Если исходить из стратегии динамического развития всех отделений одновременно, то не только новые, но и более старые из них будут гарантировать создание общего имиджа бренда и поддерживать единый стандарт по всей инфраструктуре. Это, в свою очередь, будет исключать слишком яркое выделение фаворитов на фоне остальных, ведь такой контраст может свести всякий успех к нулю. Например, если в одном отделении клиента встретили дружелюбно, он успешно провел в нем время ожидания своей очереди, наслаждаясь приятной музыкой, то как же он будет себя чувствовать, когда в другом отделении того же самого банка ему придется полчаса отмучаться в душном помещении и в длинной очереди к кассовому окошку?..

Нельзя забывать и о настроениях служащих, лучшие из которых считаются наиболее ценным активом банка: персонал из старых отделений, не затронутых инновационным процессом, не может не заметить блестящие условия, в которых работают их «осовремененные» коллеги… Естественно, ни о каких общих корпоративных ценностях работников старых и новых отделений не может быть и речи. Наиболее вероятно, что возникнут зависть и недружелюбие, а это приведет к напряженной обстановке в рабочем коллективе. Не обращая внимания на события, нагнетаемые в старых отделениях, руководство банка будет неофициально напоминать работникам о том, что стратегия развития базируется на концентрации усилий в целях завоевания новых рынков, оттого, само собой разумеется, старые рынки для них прежней ценности уже не имеют. И тут же возникает эффект бумеранга: приняв этот посыл буквально, служащие в «старых стенах» не будут вкладывать свои силы в имеющихся клиентов. А дальше все пойдет лавинообразно: банк, однозначно, потеряет ту прибыль, получение которой требует не крупных капиталовложений, а лишь поддержания усилий на достигнутом уровне.

Инвестиции не в ту сторону

Обновление отделения – это не только смена интерьера. Каким бы прекрасным ни был декор, он не скроет всех проблем, касающихся обеспечения трансакции, т.е. непосредственной цели визита клиента в отделение. Эта сторона опыта клиента требует самого пристального изучения.

Часто в банках рисуют оторванный от реальности образ своего целевого потребителя. Банковские маркетологи уверены, что вкладчикам необходимы советы профессионалов, так как им не знаком принцип работы финансового института. Менеджмент банков убежден, что клиент желает быть постоянно на связи со своим консультантом. Похоже, что подобное представление не имеет ничего общего с обычным клиентом, пришедшим в банк, для того чтобы перевести деньги на нужный счет. Посетитель отделения в общих чертах понимает, как работает система перевода, он хочет совершить именно эту трансакцию, поэтому в советах не нуждается. И, самое главное, его ожидания сводятся к тому, чтобы все прошло быстро и гладко.

Необычный стильный интерьер отделения, конечно, может приятно его удивить, но, если что-то пойдет не в лад с его деньгами, сам эффект обновленного интерьера тут же будет забыт. Таким образом, истинный смысл инноваций – это усовершенствование бизнес-процессов, обеспечивающих обслуживание банковских операций. Этот эффект, в основном, достигается благодаря современному оборудованию и программному обеспечению. Банки спешат приобрести самые передовые достижения в сфере информационных технологий и первыми внедрить их. В результате сотрудники банка часто сами не знают, как оперировать новой программой или обращаться с терминалом самообслуживания. Соответственно, падает продуктивность их работы. Руководству банков необходимо понимать, что оборудование предназначено для того, чтобы помогать, а не мешать персоналу в работе.

Ежегодно западные финансовые институты вкладывают миллионы долларов в инновации и ребрендинг. Это не просто дань времени: они должны приносить прибыль. Для того чтобы инновации действительно давали доход, необходимо не только внедрять новые технологические решения, но и обучать персонал ежедневно пользоваться ими в рабочем процессе. Также необходимы постоянный контроль и анализ того, в какой мере инновации помогают персоналу в работе.

Часто «ветер инвестиций» дует не в том направлении. Вместо того, чтобы приобрести программное обеспечение, дающее возможность быстро проследить, куда ушел денежный перевод, в банке «заботятся о картинах на стенах отделений». Вместо того, чтобы обучить персонал пользоваться специальным портом на кассовом аппарате для опознавания пин-кода на дебетовых карточках, приобретают дополнительные программные продукты. Рабочие кабинеты топ-менеджеров расположены в центральном офисе, поэтому они часто и не догадываются о том, что в некоторых отделениях их финансового института, обещающего самые новые технологии для быстрого обслуживания, от клиентов требуют заполнения квитанций в трех экземплярах вручную, а потом консультант в присутствии клиента вручную вводит эту же информацию в специальную программу для осуществления перевода. Безусловно, такие расхождения между обещаниями бренда и жесткой реальностью в отделениях должны стать серьезной причиной для пересмотра стратегии банка в целом.

Лучше меньше, да лучше

Вопрос о том, чего именно хочет потребитель, постоянно находится в зоне пристального внимания руководства банков. Однако вряд ли возможен четкий ответ на него, так как клиент, прежде всего, представляет собой индивидуальность, так что учесть приоритеты всех клиентов даже внутри одного сегмента бывает крайне сложно, с расширением же рынка, наверное, и вовсе невозможно. Очевидно, для каждого вкладчика существует определенный диапазон ожиданий, где оценка сервиса варьируется от «терпимо» до «отлично!». Разумеется, если банк не удовлетворит всех ожиданий, клиенты уйдут к конкурентам. Тем не менее, если все время «бежать впереди паровоза», то они вряд ли по достоинству оценят это, а инвестиции перестанут окупаться.

Питер Джорджи, директор по управлению дистрибуционными каналами в германском подразделении Citibank, на международном форуме участников рынка финансовых услуг Getronics, где обсуждались вопросы управления опытом клиентов, высказал революционную мысль о том, что иногда бывает выгоднее занизить ожидания клиентов, чем завысить планку. Джорджи называет диапазон между «выполненными» и «перевыполненными» ожиданиями клиентов «зоной равнодушия» и советует банкам работать в ней, причем, двигаясь, скорее, в сторону «терпимого» сервиса, нежели к «отличному».

Джорджи приводит такой пример. Если клиент ожидает, что его денежный перевод будет осуществлен в течение трех дней, а банку удастся провести операцию лишь за четыре, то он, скорее всего, задержки не заметит. Соответственно, если банк инвестирует в оборудование, гарантирующее осуществление операции за три дня, его вложение… не окупится. Если же сделать акцент на совершенствовании обслуживания и стремиться к наивысшей точке удовлетворения, то очень важно не допустить ошибок и не внедрять те инновации, которые клиенту не нужны. Может быть, ему не хочется пить кофе в банке?.. Однако, если однажды потребитель побывал в отделении банка, где угощали кофе, а в следующем отделении этого ему не предложат, то он, наверняка, будет огорчен. Именно этот пример использует Питер, когда отстаивает свою позицию по занижению ожиданий клиентов.

Гораздо правильнее было бы изначально занизить ожидания, а затем постепенно их повышать. В процессе работы с клиентами необходимо выяснить, какие усовершенствования в сфере обслуживания вызовут у них приятные эмоции, с тем чтобы инвестировать капиталы именно в такие инновации. Это обеспечит финансовому институту не только удовлетворение своих клиентов, но и сокращение ненужных затрат.

Питера Джорджи не стоит понимать буквально. Следует учитывать, что его концепция верна, если основной целью является снижение затрат. А это не всегда оправдано. Однако очевидно, что все инвестиции должны иметь достаточное основание. Важно не уходить от реального положения вещей и трезво оценивать ожидания клиентов. Пожалуй, банкам надо балансировать на грани совершенствования опыта клиента и занижения его ожиданий, стремясь стирать острые углы и убирать камни преткновения, обеспечивая быстрое совершение трансакции, чтобы клиенту не пришлось пить дорогой кофе в зале ожидания слишком долго. Тогда и произведения современного искусства на стенах отделения уже перестанут доставлять ему эстетическое удовольствие.

Анна Краевая
по материалам Banking Strategies, Bankervision

 
© агенство "Стандарт"