журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Международные банки

Новые рыночные страны

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

Банковская деятельность

ПЛАТЕЖИ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Банковское оборудование

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №5, 2007

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Энтузиазм персонала как ключевой фактор лояльности клиентов

Увлеченные своей работой специалисты банка могут эмоционально воздействовать на клиента

Высокое качество обслуживания клиентов в банке является одним из важнейших факторов, влияющих на лояльность клиентов. Известно, что лояльные клиенты готовы пользоваться большим количеством услуг одного банка, причем, длительное время. Кроме того, они проявляют большую стойкость к предложениям конкурентов и приносят банку больше прибыли. Задача, которую ставят перед собой клиентоориентированные финансовые институты, состоит в том, чтобы заставить потребителей чувствовать себя в банке, как у себя дома. Такое чувство в клиенте могут пробудить только те работники, которые сами уверены, что они на своем месте, довольны своим работодателем и полны энтузиазма. Сотрудники, которые не удовлетворены банком и своей должностью, вряд ли смогут зарядить клиентов энтузиазмом.

Связь эмоций с финансами

Работники банков, как и все остальные люди, подвластны различным эмоциям, на которые можно повлиять. Развивая тематику воздействия на эмоциональное состояние людей, специалисты исследовательской компании Gallup Organization разработали концепцию «эмоциональной экономики» (emotional economy) как ключевую составляющую в разработке стратегий по развитию эмоциональной привязанности и лояльности персонала. В ее рамках целью любого позиционирования является развитие в клиенте чувства приверженности определенному бренду, чтобы, посещая отделение, заходя на сайт банка или общаясь с оператором телефонного центра, клиент думал: «Это мой банк». И гордился этим. Чувство принадлежности делает его менее чувствительным к уровню цен, комиссионных и тарифов и стимулирует проводить большую часть финансовых трансакций в «своем банке».

Развить в клиентах такое чувство – сложная задача для банковских менеджеров. Аналитики уверены, что, прежде всего, приверженность своему финансовому институту должна быть развита в служащих банка, чтобы они донесли до клиента свое видение. Исследование компании Gallup показывает, что степень заинтересованности сотрудников в своей работе – это основной фактор, влияющий на результаты деятельности сервисной компании, ключ к конкурентному преимуществу на современном рынке финансовых услуг.

Результаты исследования свидетельствуют о том, что эмоциональное воздействие может быть одним из важнейших инструментом экономического развития. Дэнни Канеман, нобелевский лауреат в области экономики и один из ведущих аналитиков из Gallup, уверен, что «большинство экономических решений принимаются на основе иррациональной составляющей [психики], т.е. эмоций».

Например, человека, который обращается в банк за кредитом на покупку домашнего кинотеатра, конечно же, будет интересовать размер процентных ставок и сроки займа. Однако основной мотив, побудивший его приобрести домашний кинотеатр и, следовательно, обратиться в банк, сугубо эмоциональный: получить ощущение счастья от просмотра любимых фильмов или, что еще более вероятно, произвести впечатление на родственников и соседей. Таким образом, клиент действует исходя из своих эмоций. Следовательно, все попытки повлиять на его последующие решения должны быть обращены к его эмоциональному состоянию.

Работники банков такие же люди, как и вкладчики, поэтому их интеллект работает по тому же сценарию, отдавая большую часть энергии сознания на эмоциональную активность. Им очень важно чувствовать эмоциональную привязанность к своему рабочему месту.

Во многих банках пытаются повысить удовлетворенность работников с помощью заработной платы и премий. Финансовый аспект – это наиболее рациональное средство обеспечения лояльности к работодателю. Но вот уровень заработной платы персонала, по исследованию Gallup, на финансовых показателях компании не отражается. Энтузиазм работника, его готовность отдаваться работе как фактор, непосредственно связанный с лояльностью, выходит за рамки чисто финансовой удовлетворенности. Чувство приверженности включает в себя эмоциональную привязанность работника к компании, поэтому значительнее отражается на таких показателях как продуктивность, прибыльность, степень удовлетворенности клиентов, текучесть кадров. По сути, термин «приверженность» уже содержит ответ на вопрос, как себя чувствует сотрудник в банке. Приверженный работник отдает всего себя выполнению работы. И это выгодно банку.

Исследование Gallup показало, что компании, которым удалось добиться такой степени лояльности сотрудников, значительно превосходят остальных по финансовым показателям. Было исследовано 332 американские компании. Названия 110 из них можно найти в рейтинге Top 500 журнала Fortune, т.е. они относятся к числу лидеров в своей области. Было опрошено 4.5 млн. сотрудников.

В тех компаниях, где пристальное внимание уделяется приверженности сотрудников, показатель чистой прибыли на одну акцию (earnings per share – EPS) был, в среднем, в 2.6 раза выше, чем у конкурентов, не добившихся высокого уровня лояльности персонала. Кроме того, EPS таких компаний увеличивался, как правило, на 18% в год. EPS компаний, руководители которых не заботились об эмоциональном состоянии своих сотрудников, рос со скоростью всего в 3.1% в год. Таким образом, есть вполне убедительное доказательство того, что приверженность сотрудников весомо влияет на прибыльность.

Эмоциональное состояние сотрудников долгое время игнорировалось. Почему-то никто не увязывал его с финансовыми показателями. Однако уже сегодня аналитики серьезно исследуют реальную ценность, которую приверженные работники могут принести организации. Разработана и внедрена общепринятая система показателей, по которой измеряется приверженность. Брокеры с Уолл-Стрита уже исследуют фактор приверженности сотрудников, чтобы предсказать динамику цен на акции.

Руководители крупных американских банков понимают необходимость учета приверженности персонала. В банке Wells Fargo отношение приверженных работников к неприверженым в 2006 году составило 7.1:1. Говард Аткинс, первый вице-президент по финансам Wells Fargo, считает это серьезным достижением банка, так как в 2005 году оно соответствовало 5.8:1. Кроме того, он указывает, что показатель приверженности персонала в его банке в 3 раза превышает средний по США (соответственно 1.9:1).

Как повлиять

на сотрудников?

Исследование Gallup свидетельствует, что 62% банковских служащих эмоционально не привязаны к своему банку. Мало того, 13% из неприверженых работников настроены негативно по отношению к работодателю и активно проявляют свою позицию, отравляя рабочую обстановку в отделах. Такое поведение нивелирует эффект всякой стратегии по улучшению качества обслуживания клиентов или усовершенствованию процесса предоставления услуг. Правильные действия по отношению к не удовлетворенным своим банком работникам дадут огромный положительный эффект.

Целью кампаний по увеличению приверженности всегда может быть создание такой атмосферы в организации, где каждый сотрудник имеет право с гордостью заявить о своей принадлежности к банку. К счастью, у международных компаний, лидеров в своей отрасли, уже есть опыт по созданию атмосферы приверженности среди сотрудников, который банки могут использовать в своем развитии.

Во-первых, немаловажной составляющей следует считать постоянное измерение приверженности работников. Для этого проводится опрос персонала, а полученные результаты необходимо трансформировать в математические показатели и распространять среди менеджеров. Однако в процессе подсчета среднего показателя по компании можно потерять сведения об источнике проблемы. Средний показатель, хотя и будет отображать общую тенденцию приверженности сотрудников по банку в целом, не даст ответа на вопрос, где именно необходимо улучшить ситуацию. Кроме того, с помощью среднего значения нельзя четко ответить на вопрос, который интересует менеджеров в наибольшей степени: какая из уже внедренных тактик по отношению к персоналу наиболее эффективная? Аналитики считают, что необходимо осознавать тот факт, что работники оценивают своего работодателя на местах, поэтому и определять приверженность нужно по каждой рабочей группе или структурной единице.

Тем не менее, всегда существует опасность, что служащие будут не совсем честны в своих ответах. В страхе лишиться рабочего места они могут преувеличивать свою приверженность, результаты же исследования не будут отражать реальной ситуации. Поэтому необходимо, чтобы исследование проводила независимая группа специалистов с соблюдением высокой степени конфиденциальности, о чем стоит предварительно оповестить персонал.

Таким образом, необходимо ответить на следующие вопросы: какая группа обладает достаточной эмоциональной приверженностью и где существуют проблемы. Всестороннее исследование по отделам помогает руководству узнать причину, почему в том или ином отделе показатели прибыльности и продуктивности ниже средних. Менеджеры, в свою очередь, могут предложить действенные тактики для увеличения приверженности в каждом конкретном департаменте.

Хотя с точки зрения рядовых сотрудников банка начальник отдела – это генеральный директор местного значения, вряд ли менеджеры среднего звена имеют достаточные ресурсы, для того чтобы повысить приверженность своих подчиненных. Им требуется поддержка вышестоящего руководства, чтобы их усилия увенчались успехом в долгосрочной перспективе. Аналитики Gallup считают, что измерение приверженности необходимо проводить на местах, ресурсы для реализации мер по повышению приверженности должны идти свыше, а руководство, ведущее к повышению лояльности сотрудников, должно осуществляться на всех уровнях управления.

Следующим шагом будет обучение лояльных сотрудников тактикам влияния на эмоции клиентов. Тут могут возникнуть расхождения. Дело в том, что от банковских специалистов требуют придерживаться стандартов и следовать инструкциям. Однако креативность и юмор иногда лучше влияют на настроение клиента, а его хорошее настроение, как выяснилось, способствует росту финансовых показателей. Обучение штата выполнять стандартные процедуры по обслуживанию клиентов сильно отличается от обучения влиять на эмоции клиентов. Талантливый менеджер знает, что стандарты и протоколы могут быть санкционированы, тогда как эмоциональная приверженность достигается только личной способностью оказывать влияние и вдохновлять.

Таким образом, необходимо научить сотрудников находить баланс между стандартным выполнением своих обязанностей и импровизацией в зависимости от настроения и характера каждого отдельного клиента.

Все действия менеджеров по повышению приверженности сотрудников должны быть прозрачны, так как понимание, что о них заботятся, способствует развитию в них чувства безопасности, следовательно, становится прекрасным инструментом воздействия на эмоциональное состояние.

Иногда в компании очень сильны верхние позиции управления, где разрабатываются грамотные стратегии, однако недостаточное внимание уделяется тактике, т.е. непосредственному воплощению их в жизнь. В других случаях, наоборот, слишком много хаотичных действий на уровне отделов не ведет к достижению общих целей. Важно сбалансировать все уровни управления настолько, чтобы тактика строго отвечала целям стратегии банка в целом.

Создание комплекса обратной связи между работниками и руководством – вот неотъемлемая часть сети коммуникаций в банке, которая способствует лучшему пониманию корпоративной цели банка и потребностей каждого отдельного работника на местах. Добиться свободного потока информации можно за счет создания специального раздела на сайте или чата, через который каждый сотрудник может связаться с руководством.

Служащий банка должен понимать, что его талант в эмоциональной экономике способствует карьерному росту. Чтобы пробиться к сердцу клиента, сотрудники банка должны быть лояльны, прежде всего, к своему работодателю. Специально обученные искусству воздействия на клиента, они смогут заставить его поверить в то, что их банк – самый лучший, а все необходимые услуги можно приобрести исключительно здесь.

Анна Краевая,
по материалам
Banking Strategies

 
© агенство "Стандарт"