журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Международные банки

Новые рыночные страны

МОБИЛЬНЫЙ БАНКИНГ

БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Банковская деятельность

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №4, 2007

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Программы лояльности должны быть комплексными

Удовлетворенность клиента какой-либо одной финансовой услугой не гарантирует лояльности к банку в целом

Разработка программ стимулирования лояльности клиентов в сфере финансовых услуг становится все более популярной тенденцией в США. Согласно исследованию компании Aite Group в течение пяти лет – с 2000-го по 2005 год – затраты банков на обеспечение программ лояльности клиентов росли со скоростью 27% в год. В настоящее время около трети покупателей дебетовых карточек вовлечены в различные программы лояльности. Чем дольше и чем чаще клиент пользуется своей дебетовой карточкой, тем больше будет возможностей для значительного снижения комиссионных, получения скидок или каких-либо иных вознаграждений от банка. Тем не менее, аналитики уверены, что лояльность клиента – это нечто большее, нежели его удовлетворенность покупкой какого-либо одного продукта. Настоящая лояльность, которая принесет банку прибыль в долгосрочной перспективе, строится на основе дружественных отношений с клиентами.

Лояльность к продукту

Эксперименты по внедрению программ лояльности в банковском секторе начались с кредитных карточек. Создавались специальные клубы лояльных клиентов, которым предлагались дополнительные услуги, денежные вознаграждения и небольшие скидки на использование товаров и услуг третьих лиц. С развитием рынка дебетовых карточек кредитные отошли на второй план. Сейчас каждая третья покупка в США совершается с помощью дебетовой карточки. По данным исследования MasterCard Worldwide, около трети потребителей дебетовых карточек совершают покупки с их помощью свыше 16 раз в месяц. Наиболее распространена в виде вознаграждения накопительная система, когда призовые баллы начисляются за каждый потраченный доллар. Накапливая баллы, клиент может пользоваться скидками определенных продавцов товаров и услуг или вернуть какую-либо часть наличных на свой текущий счет.

Плата за обслуживание клиентов, например, за открытие счета или совершение трансакции, по статистике Федеральной резервной системы США, составляет, примерно, половину доходов коммерческих банков страны. Однако именно в этой области возможны колебания размеров тарифов и комиссионных для достижения максимальной выгоды для клиента, которая, как следствие, может привести к главной цели большинства банков – обеспечению лояльности.

Одним из наиболее щедрых к своим лояльным клиентам следует назвать американский Citizens Bank, который начисляет по 20 баллов за каждый потраченный $1, а также предлагает значительные скидки в наиболее популярных сетях ресторанов быстрого обслуживания, кинотеатрах и торговых центрах (для сравнения: клиенты Chase Manhattan Bank получают по баллу за доллар, клиенты Citibank – один балл за каждые два доллара).

Подхватив волну популярности таких программ, специалисты компании MasterCard Worldwide разработали платформу МasterCard Rewards Services, специально предназначенную для помощи банкам в мониторинге поведения клиентов и внедрении программ лояльности. «Финансисты ищут возможность задержать клиента как можно дольше и продать ему как можно больше продуктов, – полагает Патрисия Престон, руководитель группы, разрабатывающей стратегии в области дебетовых карточек MasterCard в Северной и Южной Америке. – Новая программа лояльности, разработанная MasterCard, способствует построению длительных отношений с клиентами. Эта платформа поможет банкам внедрять свои программы, которые наиболее полно отвечают интересам и предпочтениям их клиентов, а благодаря этому – заполучить большую долю рынка финансовых услуг».

Новая интегрированная система позволяет банкам применять любую из известных стратегий обеспечения лояльности клиентов, будь то возвращение денег на счет, скидки на покупку товаров и услуг определенных производителей, с которыми у банка заключен контракт или какие-либо иные способы вознаграждения лояльных клиентов. MasterCard Rewards Services обещает банкам более эффективные сбор и распределение информации о клиентах, четкую сегментацию рынка, а их менеджмент благодаря этим данным сможет оценить сложившуюся ситуацию в каждой стране в частности и по всей международной инфраструктуре банка в целом. Розничным покупателям платформа MasterCard даст возможность связываться в любой момент со специалистами многоязычных международных телефонных центров для решения сложных вопросов, а также беспрепятственно конвертировать валюту.

Лояльность к банку

Разумеется, программы лояльности в сфере дебетовых карточек дают свои результаты. Однако они остаются программами, ориентированными на привлечение и удержание покупателей определенного продукта. Несмотря на то что объем инвестиций в программы лояльности в сфере платежных карточек растет, специалисты компании Aite Group уверены, что в течение следующих пяти лет затраты на программы лояльности, рассчитанные на другие финансовые услуги, увеличатся вдвое.

Тем не менее, наибольшего успеха добьются банки, сконцентрировавшиеся на построении дружественных отношений между каждым отдельным клиентом какой бы то ни было услуги и финансовым институтом в целом. Специалисты исследовательской компании TowerGroup уверены, что лояльности клиентов нельзя добиться только разработкой программ, связанных с каждой отдельной услугой. Программы лояльности, ориентированные на продукт или услугу, следует строить на базе уже налаженных дружеских отношений с клиентами.

Измерить лояльность клиента, т.е. его настроение и устремления, достаточно сложно. В розничных банках редко найдутся необходимые для этого инструменты, а, тем более, средства для вычисления прибыли от каждого отдельного клиента. Сущность лояльности клиентов до сих пор остается загадкой для банкиров. В течение 25 лет в розничных банках предпринимались всевозможные шаги, чтобы понять эту концепцию: там пытались найти способ количественного вычисления лояльности, подсчитывали наиболее выгодный как для клиента, так и для банка уровень денежного поощрения, наконец, улучшали качество обслуживания.

Лояльность клиента часто ассоциируется с привязанностью клиента к какой-либо конкретной услуге из всех, предоставляемых банком. Поэтому наиболее распространена концепция программ лояльности, ориентированных на конкретный банковский продукт, за лояльность к которому клиенту предоставляются скидки или денежные поощрения. Тем не менее, с развитием рынка, когда альтернатив для привлечения клиента чем-то новым и выгодным становится все меньше, а конкуренция, наоборот, растет, необходим современный подход к созданию программ, обеспечивающих лояльность. Специалисты TowerGroup считают, что основным объектом лояльности должен стать сам финансовый институт с полным набором предоставляемых услуг.

При более пристальном взгляде на отношения розничных банков со своими клиентами становится понятно, что, с одной стороны, в банках желают, чтобы клиенты были лояльны, но, с другой, хотят оставить за собой право прекращать отношения, поднимать цены или нарушать условия договора, когда им это выгодно. Получается, что банки добиваются лояльности каких-то избранных клиентов, а не всех сразу. Избранными могут считаться те, в развитие которых стоит инвестировать, а остальные, стало быть, этого не достойны.

Возможно, именно так и следует рассуждать. Однако, разделение клиентов на избранных и пр. подразумевает, что в банках действительно способны отличить одних от других. С учетом того, что в финучреждениях, в основном, существуют достаточно упрощенные программы для определения прибыльности каждого конкретного клиента, можно предположить, что во многих случаях такое разделение поспешно: специалисты банков часто противоречат сами себе, давая обещания клиентам и создавая программы лояльности, при этом, одновременно закрывая отделения или изменяя условия предоставления услуги. Можно утверждать, что пока в розничных банках концепция лояльности ограничивается программами, ориентированными на продукт или услугу, отношение клиентов к банку будет неравномерным: одни будут глубоко обижены, другие – глубоко привязаны, в зависимости от того, попадут они в число избранных или нет.

Не трудно заметить, что понятие «лояльность клиента» остается для банкиров неопределенным. Несмотря на то что многие из них применяют разные инструменты для того, чтобы добиться лояльности и измерить ее, они до сих пор не пришли к общему мнению, что же можно называть лояльностью и какие усилия со стороны банка могут способствовать развитию процесса. Такая неопределенность делает программы лояльности не только расплывчатыми по самой форме, но и часто непродуктивными. Многие до сих пор путают лояльность с двумя другими концепциями – удовлетворенность клиента и длительность его сотрудничества с банком, имеющими более узкую и специфическую область применения. Удовлетворенность относится непосредственно к тем потребностям потребителя, которые удалось или не удалось удовлетворить банку, а длительность сотрудничества – к тому временному отрезку, на протяжении которого клиент ведет дела с банком.

Компания TowerGroup предлагает следующее определение: «Лояльность – это приверженность и доверие, которые демонстрирует клиент по отношению к финансовому институту даже несмотря на случайные ошибки или временное безразличие обслуживающего персонала». Итак, лояльность – это некий тип поведения, которое демонстрирует клиент. Кроме того, это, конечно же, его изначальное представление о банке, настроение, с которым он приходит в отделение. Банковским менеджерам следует научиться отличать поведение, демонстрируемое клиентом, от его внутренних убеждений по отношению к банку, т.е. работать над улучшением отношений по двум направлениям. Задача банка – выяснить существующий уровень лояльности клиента, разработать программу ее повышения, сориентированную на те характеристики банка, по которым клиенты не продемонстрировали лояльного поведения. Для того чтобы построить дружественные и взаимовыгодные на длительный период отношения с клиентом, в банке должны понять, каким образом удовлетворенность и срок сотрудничества влияют на его лояльность.

Мотивы клиента

В банках уже давно заметили, что лояльность клиента очень сильно влияет на прибыльность института. Все участники рынка финансовых услуг пытаются выяснить, что может мотивировать потребителя совершить покупку именно в их банке. Разумеется, такие факторы как цена, удобное расположение отделения и качественное обслуживание будут ключевыми, действуя на клиента в определенный момент и в определенном месте. Тем не менее, когда в банках разрабатывают программы лояльности, менеджеры часто до конца не уверены, будет ли их программа тем переломным фактором, который заставит клиента вернуться в банк.

Основной стратегией розничных банков поэтому считается умение заставить клиента приобрести определенную услугу именно в этом банке. Но так как на рынке существует жесткая конкуренция, необходимо сместить акцент непосредственно с той или иной услуги на налаживание дружественных отношений с клиентами. Клиенты должны быть вовремя оповещены о новых услугах, предлагаемых банком, или о закрытии отделения, если таковое решение будет иметь место.

Разрабатывая систему вознаграждения постоянных клиентов, следует учитывать, что клиенты отличаются друг от друга, и то вознаграждение, которое может заинтересовать одного, не будет оценено другим. В любом случае программа вознаграждений должна включать в себя скидки на те или иные продукты или услуги банка, льготные процентные ставки, гарантии качественного обслуживания, а также скидки на продукты и услуги третьих лиц, в которых может быть заинтересован потребитель. Однако необходимо убедиться, что каждая такая программа поддерживает основную линию отношений между клиентом и банком.

Джим Мароус, консультант компании Alcott Routon, считает, что некоторые программы вознаграждения клиентов за использование дебетовых карточек оказались проваленными именно потому, что клиенты не окупили затрат на внедрение программы лояльности более интенсивным использованием карточек. Мароус считает, что банковским специалистам часто не удается донести до сознания вкладчиков, какую ценность принесет более частое использование пластиковой карточки. Чтобы этого избежать, нужно все время расширять сферу применения услуги, а также собирать информацию о потребителях, чтобы точно знать, что для них наиболее ценно.

Специалисты компании TowerGroup уверены, что вопросы, которые необходимо выяснить еще до внедрения программ лояльности, таковы: какие каналы коммуникаций используют их клиенты; какие продукты и услуги они приобретают за пределами банка.

Системы измерения лояльности отличаются от банка к банку в зависимости от их размеров. Более крупные финансовые институты ежемесячно исследуют степень лояльности своих клиентов, однако их выборка состоит из тех, кто относится к какому-то одному сегменту. Такие исследования могут потребовать больших затрат, тем не менее, за месяц необходимых сведений может и не накопиться. Небольшие банки часто измеряют лояльность своих потребителей ежеквартально. Здесь может иметь место значительное усреднение результатов. Лояльность клиента в сфере банковских услуг, по данным TowerGroup, должна измеряться по трем шкалам: общая удовлетворенность клиента, его желание приобретать дополнительные услуги и готовность порекомендовать банк своим знакомым.

Отношения между розничным банком и клиентом всегда двусторонние. Клиент останется в банке, только если увидит в этом выгоду для себя. Банки же заинтересованы, прежде всего, в тех клиентах, которые приобретут наибольшее количество финансовых услуг. Именно поэтому программы лояльности должны быть построены на обеспечении взаимовыгодного обмена ценностями между банком и вкладчиком.

Специалисты компании TowerGroup считают, что банкам необходимо выяснить, какое поведение и какие внутренние убеждения относятся к лояльности клиентов, причем, регулярно измерять лояльность по этим шкалам, изначально разделив всех на отдельные сегменты, и вознаграждать за лояльность так, чтобы это можно было оценить. При разработке программы лояльности следует убедиться, что каждое отдельное нововведение в банке служит основной цели – построению дружественных долгосрочных отношений между банком и клиентом. Кроме того, TowerGroup предлагает банкам сконцентрироваться на подсчете прибыли от каждого клиента, чтобы понять, как окупаются затраты на вознаграждения.

Мароус из компании Alcott Routon утверждает, что слишком часто программы лояльности рассматриваются в банках как маркетинговые акции, без должного понимания всей глубины самой концепции. Поэтому он предлагает банкам предпринимать следующие шаги по достижению лояльности клиентов: во-первых, обеспечить прямую связь между банком и участниками программы; во-вторых, донести до потенциальных или имеющихся клиентов информацию о наибольшей ценности, которую они могут получить, участвуя в этой программе (она, в свою очередь, должна быть рассчитана именно на тот сегмент рынка, который будет участвовать в программе). Потенциальные клиенты должны четко осознать или даже визуализировать для себя особые блага, которые принесет им приобретение тех или иных услуг в конкретном банке. Первые 90 дней после запуска программы будут основными. Именно в этот период необходимо приложить максимум усилий, для того чтобы изменить взгляды и поведение клиентов. После завершения программы следует провести оценку того, как программа отразилась на показателях прибыли, довольны ли клиенты и какие ошибки были допущены.

Несмотря на то что банковским менеджерам еще не удалось до конца разобраться в мотивах лояльных клиентов, программы, которые они разрабатывают, в основном, продуктивны. По материалам исследования компании Carlson Marketing Group, 26% потребителей финансовых услуг уже участвовали в программах лояльности, 64% из них заявили, что будут чаще пользоваться услугами банка, поскольку вовлечены в такие программы.

Благодаря программе Premia, разработанной в пуэрториканском Banco Popular, продажи дебетовых карточек увеличились на 34%, а рост ипотечного кредитования составил 15% по сравнению с контрольной группой клиентов на отдельном участке рынка, где не оповещали о программе вознаграждений. Программа лояльности помогла специалистам Banco Popular успешно применить перекрестные продажи.

Программы лояльности при всех сложностях ведут банки к прогрессу. Во-первых, для исследования мотивов клиентов разрабатывается все более совершенное оборудование. Во-вторых, появляются новые способы планирования прибыли по каждой отдельной бизнес-единице. Все это приводит к более грамотному подходу к сегментации и к пониманию того, что, если один из клиентов чрезвычайно выгоден отделу депозитов, так как желает оставить крупную сумму на сберегательном счете, он не может быть столь же выгоден кредитному отделу, так как у него нет намерения воспользоваться займом. Разделение всей структуры финансового института на департаменты и бизнес-единицы является здоровой тенденцией, которая рано или поздно приведет банк к его главной цели: стать полноценным финансовым супермаркетом для своих клиентов, которые захотят приобрести здесь какие-либо продукты и услуги.

Анна Краевая
По материалам
BTN, Direct Magazine,
SearchCRM.com, Banking Strategies

 
© агенство "Стандарт"