журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Новые рыночные страны

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ

Банковское оборудование

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Банковская деятельность

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №3, 2007

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Банковский рекрутинг на современном этапе

Поиск новых специалистов для банков как соединение Человеческого фактора с современными технологиями

Быть квалифицированным специалистом в сфере финансов в наше время престижно, выгодно и приятно. И не только потому, что финансисты традиционно получают высокие зарплаты и бонусы, но и в связи с тем, что вместе с доходами профессия гарантирует им высокую востребованность и социальную защищенность. По данным специалистов рекрутинговой отрасли, в банковском секторе западных стран сегодня ощущается особенно острый дефицит так называемых массовых позиций в розничном бизнесе. Это сотрудники операционных касс и отделений, а также операционисты фронт- и бэк-офисов банков. Кроме того, высок спрос на управляющих отделениями, а также специалистов по маркетингу и продажам финансовых услуг. В этой связи меняются сами подходы к современной организации процессов найма персонала для работы в финансовых учреждениях.

Стратегия Commerce Bank

Рассмотрим некоторые современные подходы к рекрутингу банковского персонала, применяемые в ряде ведущих американских финансовых институтов. Так, Грейс Мильячио, старший вице-президент по вопросам персонала (human resources – HR) одного из ведущих американских банков Commerce Bank, сравнивает своего сегодняшнего работодателя с компанией Disney, где она работала до перехода в Commerce Bank и приобрела неоценимый опыт как специалист по работе с персоналом. «Я могу с полной уверенностью сказать, что Commerce Bank – это та же компания Disney, но только занимающаяся банковским бизнесом. В нашем банке, как и в Disney, все нацелено на формирование коллектива сотрудников, способных заинтересовать, помочь и привлечь потенциальных клиентов в банк», – говорит Мильячио.

По ее словам, в связи с тем что корпоративная культура, как, впрочем, и любой сотрудник в Commerce Bank, является ключевым элементом стратегии банка в секторе обслуживания своих потребителей, к вопросам найма, да и к самим служащим, в данном финансовом институте относятся с особой заботой и вниманием. «Процесс отбора персонала в нашем банке четко определен. Мы в первую очередь ищем тех, кто знаком с работой в розничной сфере и кому нравится работа с клиентами. Мы, прежде всего, оцениваем потенциального кандидата на работу в нашем банке с точки зрения его соответствия корпоративной и бизнес-культуре Commerce Bank, а не просто определяем, сможет ли он (она) исходя из своих возможностей и способностей выполнять обязанности специалиста по кредитам, кассира или банковского аналитика», – поясняет Грейс Мильячио.

По ее словам, есть немало людей, которым нравится структурированный подход Commerce Bank к набору персонала, его приему на работу и проведению тренингов среди новых сотрудников. «Все, кто удовлетворены тем, как проходили процессы их рекрутинга, оформления и приема на работу в Commerce Bank, обычно всегда довольны своей работой в банке. Конечно, есть и воспринимающие подобный энтузиазм в штыки, но их число не так велико», – утверждает Мильячио.

Процессы отбора кандидатов на работу в Commerce Bank, как поясняет она, в значительной мере поддерживаются всевозможными технологическими новинками. Так, к примеру, оценка возможностей и способностей аппликантов осуществляется в автоматизированном режиме в течение всего периода (от получения резюме и прохождения собеседования до решения всех формальностей по приему на работу и персональному знакомству с новым сотрудником в первые дни его работы в банке).

По словам старшего вице-президента Commerce Bank по вопросам персонала, при рекрутинге новых сотрудников служащие HR-департамента банка стремятся также определить, насколько привлекателен для аппликантов «бренд работодателя» в лице Commerce Bank и удобен ли для них сам процесс приема на работу в данный финансовый институт. В общем, речь здесь идет о так называемой «обратной связи», когда руководство банка не просто просит, а требует от собственных сотрудников высказывать на различных этапах их карьеры свои замечания относительно порядка набора нового персонала в Commerce Bank и его дальнейшей работы в банке.

По данным Мильячио, в Commerce Bank четко налажен процесс ориентации или, как его сейчас называют, onboarding (т.е. процесс продолжительностью в два-три дня, в течение которых потенциальный кандидат знакомится с новой компанией, ее историей, условиями работы и т.д.). В первый день вниманию аппликантов предлагается разработанная в Commerce Bank рекрутинговая программа «Традиция» («Tradition»), в рамках которой генеральный директор банка Вернон Хилл излагает свое видение бизнеса этого финансового института, а также задает вопросы кандидатам об их бывших работодателях и причинах, заставивших попытать счастья в Commerce Bank.

«Если же у кого-либо нет желания «пройти» через программу «Традиция», встретиться и познакомиться с руководящим составом Commerce Bank и послушать, что будет рассказано о банке, то работа здесь, очевидно, не для него», – считает Грейс Мильячио.

Когда она сама шесть лет тому назад пришла в Commerce Bank, вся работа департамента персонала банка базировалась, главным образом, на «бумажном» документообороте. Но те времена уже миновали. На сегодняшний день департамент располагает автоматизированной системой мониторинга аппликантов, а его сотрудники работают с электронными досками и таблицами, содержащими всю необходимую информацию о ситуации на рынке рабочей силы. Кроме того, у банка есть собственный специализированный веб-сайт, на котором служащие HR-департамента Commerce Bank помогают советами и рекомендациями потенциальным и новым кандидатам на рабочие места в банке.

В течение 2008 года, по словам Мильячио, руководством Commerce Bank будет выбрана аутсорсинговая компания, которая займется рядом необходимых формальностей при приеме новых служащих на работу в банк, в частности, снятием отпечатков пальцев, проверкой профайлинга кандидатов, данных об их местожительстве, предыдущих местах работы и т.д. В настоящее время новые кандидаты на работу в Commerce Bank получают на руки демонстрационный диск DVD и все необходимые бумажные бланки, которые они могут заполнить в домашней обстановке. Кроме того, им в помощь для ознакомления с порядком оформления всех документов могут назначаться сотрудники департамента персонала Commerce Bank, с которыми можно легко и быстро связаться, к примеру, по телефону или электронной почте.

Между тем, по мнению американских аналитиков, хотя Commerce Bank можно наверняка считать одним из лидеров в части внедрения «передового и брендового подхода к рекрутингу персонала», этот финансовый институт далеко не одинок в проведении мероприятий, связанных с совершенствованием работы банковских HR-департаментов. Эффективное привлечение новых сотрудников становится насущной необходимостью для банков, особенно сегодня, когда найти опытных профессионалов для работы в финансовых институтах все сложнее и сложнее. В настоящее время в методике подбора персонала на должности кассиров, служащих телефонных центров, специалистов по кредитным операциям, аналитиков и даже топ-менеджеров банков происходят серьезные изменения, и не только в Commerce Bank.

«Больше банков,

чем банкиров»

По данным Карин Гинты, исполнительного вице-президента и директора HR-департамента First Midwest Bank, новый подход дал возможность банку еще на раннем этапе находить людей, которые отвечали минимальным требованиям First Midwest Bank по наличию опыта работы с клиентами. Благодаря этому банку уже не нужно было тратить время и средства на проведение тренингов с целью определения накопленного аппликантами опыта, а также уровня их профессионального мастерства. В то же время, как поясняет Гинта, в First Midwest Bank были разработаны специальные «модели компетенции» для всех видов должностей, имеющихся в банке. Теперь стало куда проще определить, соответствует претендент по своим качествам и опыту той или иной конкретной должности либо нет.

Вместе с тем, как замечает она, хотя сегодня вследствие внедрения новых процессов и методик рекрутинга персонала набор в First Midwest Bank сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами, более управляем и эффективен, поиск специалистов по коммерческим кредитам продолжает оставаться достаточно сложным. По словам Гинты (а с нею соглашаются многие финансовые эксперты), широкомасштабная банковская консолидация, наблюдаемая в последние годы в мировой отрасли финансовых услуг, привела к тому, что многие опытные сотрудники финансовых институтов просто навсегда расстались с этим бизнесом.

Наряду с этим, как утверждает Джим Холи, президент и генеральный директор калифорнийского Bank of Sierra, новые банковские альянсы создали среду, в которой «стало больше банков, чем банкиров». С учетом данного факта банк Холи в настоящее время для оценки качеств и способностей новых сотрудников с целью их последующего продвижения на руководящие должности в Bank of Sierra использует так называемый кадровый тест Вандерлика (Wonderlic Aptitude Test) и «прогнозирующий индекс» (Predictive Index – PI).

По данным Джима Холи, кадровый тест Вандерлика предназначен для определения интегрального уровня интеллектуальной производительности нанимаемого персонала. Он предусматривает диагностику следующих параметров интеллекта аппликанта: способность к обобщению и анализу, гибкость мышления, скорость и точность восприятия материала, грамотность, выбор оптимальной стратегии и пр. Кадровый тест Вандерлика используется, главным образом, при предварительном отборе, профориентационной работе, диагностике обучаемости и деловых качеств личности.

Прогнозирующий индекс, используемый в секторе HR еще с 1955 года, представляет собой своего рода тест для определения психологического профиля претендента. Это, по мнению Холи, – уникальный менеджментский инструмент, позволяющий руководству банка определять, насколько те или иные служащие финансового института способны в будущем занять руководящие должности.

С мнением Джима Холи соглашается и партнер компании Bloom and Wallace Наоми Блум, профессиональный эксперт в области HR-технологий и консультант по вопросам найма персонала. Она тоже подтверждает то, что в настоящее время многие американские банки реагируют на ужесточение конкуренции и борьбы за талантливых специалистов кардинальной перестройкой своих процессов и порядка рекрутинга персонала, включая повсеместное использование такого метода как тщательное изучение аппликантов и предварительный отсев кандидатур.

По мнению Блум, в настоящее время деятельность банков мало чем отличается от функционирования крупных розничных и сервисных компаний. Финансовые институты тоже постоянно нанимают массу новых специалистов, ориентированных на обслуживание розничных потребителей. В этой связи насущной необходимостью для них становится использование передовых технологических разработок, способных оперативно реагировать на массовый интерес большого количества аппликантов к той или иной должности в банке. Блум также рекомендует сотрудникам HR-департаментов финансовых институтов активно участвовать в специализированных выставках по трудоустройству, а также организовывать мероприятия типа «открытых дверей» в университетских городках с целью поддержки рекрутинга данной «массовой» категории банковских специалистов.

Наряду с «массовыми» сотрудниками низшего и среднего звена, в банке, как отмечает Блум, есть и руководящие посты, на которые могут претендовать лица с совершенно разными возможностями, способностями и опытом работы. У них свои ожидания и требования к процессам набора персонала. И, хотя операции по рекрутингу такой категории работников, как считает Блум, тоже должны быть автоматизированы, здесь, все же, необходим «физический» контакт между работодателем (банком) и претендентом на руководящую должность в нем. Подобная «личная» связь дает возможность сотрудникам HR-департамента финансового института более точно оценивать, насколько опыт и возможности аппликанта соответствуют требованиям, предъявляемым к кандидатам на руководящее кресло в банке.

Вместе с тем, по словам Наоми Блум, каким бы ни был уровень образования, профессиональной подготовки или специализации их трудовой деятельности, наем персонала для финансовых институтов в настоящее время идет разными путями, тем более что существует немало сложных теорией и моделей рекрутинга, привлечения и удержания талантливых аппликантов, а также различных поисковых инструментов, в том числе и в Интернете. Сами же кандидаты живут надеждами, что именно он (она) станут самыми желанными претендентами на те или иные вакансии в банке.

Между тем, как подчеркивает Блум, никуда не делись и те строгие и жесткие требования к организации процессов найма персонала, которые определены законодательными и регулятивными нормативами. В США, к примеру, никто не хочет вступать в конфликт с законом в этой сфере, однако, с другой стороны, никто не хочет потерять и талантливых работников из-за ошибок сотрудников-рекрутеров или ненадлежащего выполнения ими своих обязанностей. Например, Блум описывает случай, когда в одном из американских банков молодой служащий из HR-департамента проводил интервью с опытным и куда более старшим, чем он, аппликантом вовсе не в той профессиональной и уважительной манере, какая ожидалась со стороны этого претендента на вакансию в банке. В общем, сегодня процессы рекрутинга рабочей силы становятся объектом пристального внимания со стороны руководства во многих американских банках и финансовых компаниях.

По данным Карин Гинты, ее банк First Midwest в настоящее время в интересах повышения эффективности рекрутинговых кампаний широко использует такие инструменты как электронная система мониторинга заявок аппликантов и специализированные должности для служащих-рекрутеров, в частности, – «специалист по отношениям и взаимодействию с аппликантами. Кроме того, иногда First Midwest применяет так называемые «рекрутинговые блицкриги» (hiring blitzes) – процесс найма сотрудников, инициируемый, когда в банке появляется достаточное число свободных вакансий.

Поясняя суть данной модели, Гинта отмечает, что для проведения подобных мероприятий привлекаются все сотрудники HR-департамента банка, которые собираются вместе и контактируют с большой группой кандидатов, проявивших интерес к трудоустройству в First Midwest. «В нашей базе данных находятся их интервью, в течение дня мы проводим многочисленные собеседования с потенциальными кандидатами. Такой подход чем-то напоминает ярмарку вакансий или выставку по трудоустройству, однако у самого аппликанта вряд ли складывается подобное впечатление, поскольку наш сотрудник просто вступает с ним контакт и после короткой проверки ряда данных приглашает его в офис», – говорит Карин Гинта.

Несколько общих правил

По мнению американских экспертов, отслеживающих ситуацию в секторе найма банковского персонала, в настоящее время к вопросам рекрутинга сотрудников финансовых институтов необходим скоординированный подход. Здесь все сводится к тому, что HR-департаменты банков должны осуществлять набор персонала в тесном союзе с другими подразделениями финансовых институтов, учитывая их требования и пожелания. Сегодня же в большинстве банков они действуют в этом направлении зачастую сами по себе, а если и контактируют друг с другом, то лишь по отдельным вопросам и на нерегулярной основе. Поэтому американские финансовые аналитики при организации работы по рекрутингу банковского персонала на современном этапе предлагают руководствоваться несколькими общими правилами.

Прежде всего, как указывают они, сотрудники и руководители HR-департамента банка должны сами оценить используемые для поиска и набора персонала процессы, модели и методики, определить их сильные и слабые стороны, выработать решения относительно того, что еще можно усовершенствовать и улучшить. Здесь, вероятно, следует руководствоваться принципом «всесторонне оценить потенциального кандидата, качественно провести с ним собеседование, оформить и принять его на работу, а также активно задействовать нового работника в выполнении возложенных функций».

В этом виде деятельности неоценимую помощь рекрутерам из банковских HR-департаментов могут оказать составление эффективного «рекрутингового маркетингового плана» и создание профессионального веб-сайта, предлагающего аппликантам «брендовые» вакансии в банке.

Наряду с этим, как говорит генеральный директор американской компании Pinstripe Сью Маркс, каждый финансовый институт должен четко определить свою методику найма банковского персонала. Эти процессы, по его словам, должны обеспечивать достижение стратегических бизнес-целей банка. «Отличный рекрутинг зависит, прежде всего, от того, насколько удачны «дизайн», формат и модель такого процесса как набор персонала», – утверждает она.

Так, к примеру, в американском локальном кредитном союзе Northwest Community Credit Union рекрутинговый процесс до последнего времени был децентрализован, менеджеры по персоналу сами проводили оценку поведенческих черт, качеств и способностей потенциальных кандидатов на имеющиеся вакансии. Однако вскоре кредитный союз стал испытывать дефицит рабочей силы, поскольку в округе появились еще два работодателя – телефонный центр туристического агентства и технологическая фирма.

Тогда руководство Northwest Community Credit Union приняло решение заключить аутсорсинговый контракт со специализированным агентством, на которое были возложены такие операции как проверка биографических данных аппликантов, оценка их профессиональных качеств и опыта работы по специальности, а также их отношения к наркотикам и алкоголю. Сегодня потенциальный кандидат на работу в кредитном союзе нанимается как служащий по контракту, а после трех месяцев в случае надлежащего выполнения своих обязанностей он становится штатным работником. По данным руководства этого финансового института, подобным образом уже удалось заполучить несколько десятков талантливых и опытных специалистов.

Наряду с этим, как отмечают американские эксперты, HR-менеджерам банков при организации рекрутинговых процессов следует учитывать и наиболее важные тенденции, превалирующие на современном рынке банковского персонала. В настоящее время, как указывают они, со всей очевидностью, к примеру, прослеживается такая явная особенность этого рынка, когда активную борьбу за банковских сотрудников, особенно руководящего звена, ведут небанковские институты. Правда, сами банки тоже не гнушаются переманивать опытных специалистов из других бизнес-отраслей.

«Банкам нужны опытные бизнесмены, с развитым финансовым «чутьем» и богатым деловым опытом в таких областях, прежде всего, как маркетинг и продажи. Поэтому финансовым институтам следует вносить изменения в характеристику обязанностей по той или иной вакантной должности, делая упор на то, каким должен быть уровень профессионального мастерства аппликанта по части маркетинга и продаж, чтобы он мог претендовать на эту вакансию и занять ее», – говорит Майкл Бениаминович, старший консультант одной из крупнейших мировых консалтинговых и HR-компаний

Towers Perrin.

По его словам, банковским HR-специалистам сегодня следует готовиться к грядущему дефициту талантливых специалистов в сфере финансовых услуг, вследствие того что многие люди, родившиеся в период резкого увеличения рождаемости в США (50-60-тые годы), в ближайшее время уйдут на пенсию. Эта проблема уже стоит достаточно остро на некоторых локальных и международных рынках, где ощущается резкий дефицит квалифицированной банковской рабочей силы, хотя, с другой стороны, здесь же формируется и пул потенциальных кандидатов на вакантные места в финансовых институтах.

Между тем, как говорит Бениаминович, хотя большинство работодателей в банковской отрасли с подозрением относятся к работникам, которым «за 50», считая их неэффективным звеном, в действительности дело обстоит совсем иначе. «Работодатели часто говорят, что сотрудники старшего поколения не владеют новыми технологиями и не обладают гибким мышлением. Но это не больше, чем миф», – утверждает Дебора Рассел, директор по изучению проблем персонала консалтинговой компании Towers Perrin.

Согласно исследованию, которое недавно провела компания, банковские служащие в таком возрасте работают не хуже молодых, а то и лучше. Специалисты Towers Perrin опросили 35 тыс. сотрудников крупных финансовых институтов и выяснили: «солидные» работники более ориентированы на клиентов, а молодежь – на достижение собственных целей. Исследования Towers Perrin показали, что годовая прибыль банков с более высоким уровнем «клиентоориентированности» кадров часто превосходит средний уровень прибыли других институтов той же отрасли. Поэтому специалисты «с выслугой лет», как утверждают эксперты Towers Perrin, весьма выгодны работодателям.

Преимущества

электронного рекрутинга

Кроме того, эксперты Towers Perrin в результате проведенных исследований также выяснили, что заработная плата, премии и другие формы материального вознаграждения не столь эффективный инструмент, чтобы привлекать и удерживать самых лучших работников. Фактически деньги – не самый главный фактор, который мотивирует сотрудника остаться в компании. Среди наиболее мотивирующих и удерживающих служащих от перехода на другое место работы факторов оказались возможность продвижения по карьерной лестнице, способность удерживать профессионалов и характер рабочей обстановки.

Результаты этих исследований свидетельствуют и о том, что оплата и премии не вошли даже в первую десятку факторов, мотивирующих служащих к большей активности на рабочем месте. Оказалось, что наиболее вдохновляющими к работе факторами респонденты называют проявление интереса руководства к благосостоянию служащих, стимулирующая к достижению цели работа и наличие определенных полномочий для принятия самостоятельных решений.

Особую важность в современных процессах рекрутинга банковского персонала и предотвращения его оттока из финансового института приобретает технологический аспект. Некоторые операции по найму банковских сотрудников, как утверждает Наоми Блум из компании Bloom and Wallace, действительно могут быть автоматизированы. Речь, в частности, идет о процессах оценки опыта и профпригодности аппликантов, проверки их биографических данных и информации о предыдущих местах работы. По мере того как банки автоматизируют базовые процессы своей повседневной бизнес-деятельности, например, администрирование и выплату заработной платы, подобным же образом, вероятно, они могли бы осуществлять в автоматизированном режиме и некоторые рекрутинговые операции, в частности, – мониторинг заявок кандидатов на трудоустройство.

В настоящее время одним из главных каналов доступа на рынок рабочей силы для сферы финансовых услуг, которым широко пользуются рекрутеры и сотрудники HR-департаментов банков, являются веб-порталы (доски) объявлений Job Boards и сетевые кадровые решения Career Networks.

Job Boards напоминают обычные доски объявлений и содержат огромное количество вакансий и данные о потенциальных претендентах на них. Career Networks представляют собой универсальные сайты по управлению карьерой, которые предоставляют многочисленные услуги для рекрутеров и кандидатов, а также поддерживают взаимоотношения между ними. Из порталов, рекламирующих многочисленные банковские вакансии, следует в первую очередь выделить CareerBuilder и специализированный сайт jobsinthemoney.com.

Кроме того, как полагают аналитики, в дополнение к выставлению своих вакансий на данных интернетовских ресурсах банкам следует также создавать секции по трудоустройству на собственных веб-сайтах. При этом, целесообразно было бы предусмотреть, чтобы эти решения не просто обеспечивали прием заявок на трудоустройство от аппликантов, но и давали возможность осуществлять предварительную оценку претендентов, отбор вероятных кандидатов и отсев тех лиц, которые по тем или иным причинам не пригодны для работы в финансовом институте.

На сегодняшний день можно отметить следующие преимущества онлайнового (электронного) рекрутинга (e-recruiting):

lразмещение рекрутинговой рекламы в Интернете в режиме онлайн (диалога) более рентабельно по сравнению с размещением подобной рекламы в газетах;

lисследования в секторе HR показывают, что в среднем затраты на рекрутинг одного сотрудника через Интернет на 90% дешевле, чем на наем через рекламу в специализированной прессе;

lфинансовые институты могут выставлять вакансии гораздо быстрее, чем в оффлайновом режиме; здесь возникают чистая экономия времени и, соответственно, рост производительности;

lпоиск через печатные издания требует массу времени, работая же с инструментами электронного рекрутинга, не нужно ждать, пока объявление с вакансиями будет оформлено для печати, пока газета пойдет в тираж, пока будут отправлены ответы по почте, пока будут вручную рассортированы все ответы, пока удастся связаться с кандидатами и т.д.;

lпо электронной почте вакансии можно отправлять 24 часа в сутки 7 дней в неделю;

lсоискатели работы имеют возможность доступа к информации банка в режиме диалога, минимизируя административные затраты и время;

lни одна отдельно взятая газета не может достичь такого объема движения информации, какое обеспечивают крупнейшие рекрутинговые порталы.

Вместе с тем, как предупреждают эксперты, полностью автоматизировать рекрутинговые процессы нельзя, да этого и не следует делать. Здесь технологии должны выступать в качестве инструментов, поддерживающих эти процессы, а не замещающие их, тем более что присутствие человеческого фактора в виде физического контакта между двумя сторонами в секторе рекрутинга всегда будет оставаться неотъемлемым элементом HR-бизнеса.

Эффективный «onboarding»

Не менее важным аспектом деятельности по рекрутингу банковского персонала считается наличие у рекрутеров коммуникативных качеств, т.е. способностей устанавливать и поддерживать на высоком уровне контакты с потенциальными претендентами на рабочие места в финансовых институтах. Многие аналитики подчеркивают, что собеседования с аппликантами должны проводиться в четко оговоренное время, в доброжелательной обстановке, а случаи, когда, к примеру, заведомо талантливый и опытный кандидат не может не по своей вине оперативно пройти собеседование и отбор на работу, должны быть вообще исключены.

К тому же, сами рекрутеры должны отлично разбираться в тех особенностях и требованиях, которые характерны для имеющихся в банках вакантных должностей. Это необходимо для того, чтобы они могли правильно оценить, насколько тот или иной кандидат подходит для данной конкретной должности, а затем заблаговременно, еще до проведения собеседования, проинформировать об этом банковского менеджера по персоналу. Причем, контакты с потенциальными кандидатами не должны сводиться к простой рассылке им электронных писем с описанием особенностей работы и требований к ней, хотя точное и четкое представление имеющейся в банке вакансии тоже немаловажно.

Одним из ключевых элементов рекрутинговой политики в финансовом институте продолжает оставаться «onboarding», ведь за два-три дня потенциальный кандидат знакомится с банком, его историей и традициями, условиями своей будущей работы, требованиями, предъявляемыми к ней и прочими нюансами банковской деятельности. Этот этап, который вполне еще можно назвать «профориентацией», очень важен для понимания того, насколько быстро способен претендент закрепиться на новом рабочем месте и насколько четко он осознает, на каких главных аспектах следует сфокусировать внимание в первые 30-90 дней своей службы в финансовом институте.

По мнению Наоми Блум из компании Bloom and Wallace, на стадии «onboarding» крайне целесообразно использовать различные технологические инструменты для обработки рекрутинговой информации. «Информационно-технологические системы могут заменить обработку нескольких тонн бумажных документов и своевременно – еще до прибытия аппликанта на собеседование – подготовить полную информацию о нем в электронном виде. Правда, затем в любом случае придется подключаться менеджерам по персоналу, которым предстоит ознакомить кандидата с условиями его работы в банке и предъявляемыми требованиями, а также создать такую атмосферу вокруг претендента, в которой он мог бы чувствовать себя неотъемлемой частью всего коллектива», – поясняет Блум.

Так, к примеру, в том же кредитном союзе Northwest Community Credit Union перестройка рекрутингового процесса осуществлялась параллельно с модернизацией и усовершенствованием тренинговых программ для новых банковских сотрудников. Продолжительность процесса «профориентации», по данным руководства союза, была увеличена до четырех дней. Сегодня в течение этого времени в Northwest Community Credit Union проводятся не только тренинги по углубленному профессиональному обучению «новобранцев», они также посещают все подразделения и департаменты учреждения и приглашаются на своеобразное шоу «ланч-знакомство» с участием представителей топ-менеджмента Northwest Community Credit Union. Здесь кандидаты получают всю информацию о том, что их ожидает на новом рабочем месте в кредитном союзе и что от них будет требовать руководство.

Надлежащая организация рекрутингового процесса в финансовом институте с точки зрения его поддержки передовыми информационно-технологическими разработками должна сопровождаться правильным выбором как самих HR-технологий, так и провайдеров подобных систем. Здесь руководству банков следует, прежде всего, определиться, нужно ли передавать некоторые функции по набору персонала аутсорсинговым компаниям. Сегодня на американском и международном рынках действует несколько авторитетных провайдеров решений по аутсорсингу бизнес-процессов в секторе HR, среди которых, в первую очередь, следует назвать компании Accenture, ExcellerateHRO, Hewitt Associates и IBM.

Наряду с этим, некоторые аналитики указывают на тот факт, что ряд функций по отбору банковских сотрудников могут быть введены на систему планирования и управления ресурсами финансового института (enterprise resource planning – ERP). Однако и в этом случае, как говорят они, банкам следует выбирать профессиональных провайдеров ERP-систем, которые могут поставить банкам современные технологические платформы, в полной мере учитывающие их требования относительно организации HR-процессов в финансовом институте.

Наконец, суть еще одной рекомендации американских финансовых аналитиков по части организации рекрутинговых процессов в банках состоит в том, что специалисты HR-департамента финансового института должны постоянно изучать собственных банковских сотрудников, например, выделять тех, кто добился весомых результатов в своей работе за последнее время. «Самые успешные практики и профессионалы в секторе управления человеческими ресурсами всегда стремятся к объединению в единое целое процессов банковского рекрутинга и операций по управлению персоналом, осуществлению тренингов по повышению уровня его профессиональной подготовки, а также реализации поощрительных программ», – считает Том Краак, специалист по вопросам HR для отрасли финансовых услуг компании Accenture.

С ним соглашаются и эксперты компании Oracle, разрабатывающие HR-технологии для рекрутинговых департаментов и подразделений финансовых институтов. По их мнению, в настоящее время четко просматривается общая тенденция, когда руководители этих банковских структур стремятся широко использовать данные о работающих сотрудниках банков, с тем чтобы максимально «насытить» необходимой и полезной информацией процессы найма новых людей. Имея в своем распоряжении полную информационную картину об имеющемся персонале в том или ином банковском подразделении, а также сведения о наиболее успешных работниках, менеджеры по персоналу могут отобрать наиболее достойных кандидатов на свободные вакансии в финансовом институте.

Олег Зайцев,
по материалам ABA Banking

 
© агенство "Стандарт"