журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Новые рыночные страны

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ

Банковское оборудование

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Банковская деятельность

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №3, 2007

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Wells Fargo воздействует на эмоциональном уровне

Стратегия американского банка Wells Fargo – найти способ глубокого эмоционального контакта с клиентами

Когда все участники рынка предлагают приблизительно одинаковую номенклатуру продуктов, а цены на них не слишком отличаются от банка к банку, лишь симпатия клиента к одному и тому же финучреждению на протяжении длительного времени может помочь обрести конкурентное преимущество на перенасыщенном рынке. Чтобы завоевать лояльность клиентов, в американском банке Wells Fargo готовы искать пути для глубокого эмоционального воздействия на потребителей, для чего тщательно исследуются их потребности. За этим следует ежедневное исполнение их пожеланий.

Экономика впечатлений

Определенная приятная ассоциация, которую в сознании потенциального клиента обеспечивает известный бренд, как, впрочем, и другие маркетинговые инструменты, могут помочь дифференцировать себя среди конкурентов на этапе привлечения клиента. Но, когда речь идет об обеспечении его лояльности (так называемом углублении отношений), важно понимать желания клиента и удовлетворять их каждый раз, когда он контактирует с банком. Существует несколько аспектов внутреннего и внешнего воздействия на клиента, с тем чтобы добиться его эмоциональной привязанности, т.е. такого отношения, которое заставит человека возвращаться сюда вновь и вновь и для получения всех необходимых ему финансовых услуг выбирать именно этот банк. Специалисты банка Wells Fargo уверены, что воздействие на клиента на эмоциональном уровне вызывает у него приятные воспоминания о посещении отделения банка и общении с сотрудниками. А приятные эмоции, в свою очередь, приведут его обратно в банк в следующий раз, когда понадобится та или иная финансовая услуга.

Wells Fargo одним из первых в американской финансовой отрасли применил опыт компаний, работающих в ресторанном бизнесе, розничной торговле и сфере развлечений. Заходя в его отделение, клиент попадает в приятную атмосферу с такими неожиданными для банковского офиса элементами как барная стойка, возле которой можно выпить кофе, музыкальные автоматы и стены, расписанные в ярких тонах.

Журналисты шутят по поводу этих неординарных новооведений, называя Wells Fargo «первым банком капучино» или пародируя банковских служащих, которые, по их представлениям, встречают клиента фразой «Не желаете ли чашечку кофе к этому кредиту?».

Такой относительно новый подход для финансовой сферы уже достаточно давно известен в мире как Experience Economy (экономика впечатлений или опыта). Этот термин ввели в обращение Джозеф Пайн и Джеймс Гилмор в своей одноименной книге, вышедшей несколько лет назад. В ней анализировались стратегии компаний Disney, Starbucks и Barnes & Noble, первыми в мире подхвативших новую волну. Как только компании-пионеры опубликовали отчеты о колоссальных увеличениях доходов, интересоваться Experience Economy начали практически во всех сферах бизнеса. Менеджеры компаний пришли к пониманию, что заботиться о клиентах нужно так, чтобы оставить у них самые приятные воспоминания от посещения торговой точки.

Уже несколько банков в США использовали эту клиентоориентированную стратегию. Примерно, в половине отделений локального банка Smithtown в городе Хоппоуге (штат Нью-Йорк) для клиентов установили барную стойку и высокие стулья, а также плазменные телевизоры. Когда открыли еще три дополнительных отделения, выполненных в том же стиле, активы банка увеличились на $61 млн., или почти на треть.

Специалисты банка Washington Mutual считают, что именно новому дизайну своих отделений они обязаны тем, что в 2005 году было открыто 900 тыс. текущих счетов, а это соответствует 10%-ной прибавке по сравнению с 2004 годом.

В ноябре 2006 года американский Bank Administration Institute организовал конференцию с элементами выставки, где обсуждался вопрос, как можно применить опыт компаний Starbucks и Disney в сфере финансовых услуг. В апреле 2007-го ожидается еще одно подобное мероприятие, участники которого рассмотрят тактические приемы Experience Economy в банковском секторе. На этой конференции акцент будет сделан на различные мнения о том, как реально добиться благоприятных воспоминаний у клиента. Дело в том, что, хотя Experience Economy становится главным элементом стратегии в борьбе за конкурентное преимущество в США, эксперты до сих пор не пришли к единому мнению, какие именно тактические шаги в этом направлении гарантируют успех.

Эмоциональный контакт

Джей Фримэн, вице-президент по региональному развитию услуг Wells Fargo, согласен с общепринятым в Experience Economy мнением о том, что внешний вид и интерьер отделений важны для обеспечения лояльности клиента. «Тем не менее, нам гораздо полезнее выяснить, чего в действительности ожидают и на что рассчитывают клиенты, – подчеркивает он. – Центральная задача у нас, как добиться от клиента таких эмоций, которые обеспечили бы привязанность». Безусловно, этому в том числе способствует и дизайн интерьера отделения, но это не единственный аспект опыта клиента.

Фримэн считает, что с клиентом необходимо наладить эмоциональный контакт, а не просто обеспечить максимальное количество баллов по нескольким шкалам, отвечающим за степень удовлетворенности клиента. «Хотя у нас есть серьезные основания измерять уровень удовлетворенности, сам по себе этот фактор не слишком отражается на показателях продаж и прибыльности. Он мало влияет на готовность к приобретению дополнительных услуг или на намерение покинуть банк», – подчеркивает Фримэн. Для обеспечения эмоциональной привязанности специалисты по работе с клиентами пытаются понять именно желания потребителя. Его намерения могут относиться к факторам удовлетворенности, а могут пребывать в совершенно иной плоскости.

Как выяснилось в результате исследований Wells Fargo, там, где ценовая и товарная конкуренция уже не работают, наиболее важно для клиента удобство. «Люди хотят комфортности и не любят ждать», – подчеркивает Фримэн. Кроме того, для потребителей имеет значение, как их встретили на входе в отделение. На таких аспектах и построена Experience Economy банка. Клиентов воспринимают как желанных гостей, а для сокращения процесса ожидания в каждом отделении используется множество инструментов тайм-менеджмента, включая работу с персоналом, системы распределения наличных и стратегии управления очередями. Этот всесторонний и контролируемый от начала и до конца процесс, тем не менее, адаптирован к ежедневному повторению, поэтому-то он и не лишен простоты. Фримэн называет управление временем клиента первейшим приоритетом Wells Fargo.

Стратегия Wells Fargo основана на стандартизации отношений с клиентами, причем, с предоставлением качественных услуг по всей инфраструктуре финансового института. Если, например, выясняется, что потребители хотят сократить время ожидания в очереди в отделении, следующим шагом будет внедрение нового стандарта во всех отделениях Wells Fargo, которых у банка около 3200. «Согласованности действий всех отделений добиться очень трудно, но это необходимо, так как вкладчики ожидают одинаково высокого уровня обслуживания во всех наших точках, каждую из которых они воспринимают как олицетворение Wells Fargo в целом, – объясняет Фримэн. – А так как каждое звено инфраструктуры отличается друг от друга, то очень ценно научиться грамотно управлять различными вариантами специфики работы каждого подразделения. Чтобы добиться этого, мы и проводим столько исследований».

Ежемесячно банк опрашивает около 50 тыс. клиентов для выяснения их потребностей. За последние два с половиной года опросные формы заполнили в общей сложности более 1 млн. человек. Результаты заносятся в базу данных, а потом согласно полученной информации внедряются новые инструменты работы с клиентами с последующим отслеживанием реакции клиентов на новацию.

Специфика исследований в Wells Fargo такова, что целью является получение информации не только по компании в целом, но и по каждому отделению в частности, чтобы не пропустить ни одной (даже незначительной на первый взгляд) детали.

Фримэн считает, что проблемы, с которыми сталкиваются компании, проводя исследования, возникают из-за отсутствия у них четких системных показателей для оценки лояльности. Банк сделал крупные инвестиции в программное обеспечение, которое комплектует данные таким образом, что они становятся полезными для понимания потребностей клиента. Система показателей, используемых этими программами, интегрирует не только опыт клиента, но и другие аспекты, относящиеся к его лояльности. В результате в банке получают комплексную картину общей деятельности.

Все решения, принимаемые менеджментом в отделениях, основываются на данных исследований. Каждый менеджер владеет информацией как о желаниях клиентов в финансовом институте в целом, так и в своем отделениии, причем, он очень четко должен знать о том, чего хотят именно его клиенты.

В Wells Fargo высоко ценят командную работу, так как руководство банка уверено, что, если сотрудники не могут наладить отношения и создать эмоциональную связь в коллективе, то у них это не получится сделать и с клиентами. Сплоченная команда считается еще одним конкурентным преимуществом банка. Почти так же тщательно, как исследование факторов лояльности клиентов, здесь проводится ежегодный мониторинг потребностей сотрудников, а затем руководство старается выполнить их пожелания. «В результате с клиентами общаются сотрудники, которые действительно верят в надежность банка, где работают, а не просто зарабатывают деньги», – подчеркивает Джей.

Цели Wells Fargo

Существует расхожее заблуждение, что нельзя одновременно сконцентрироваться и на продажах, и на обслуживании клиентов. Фримэн опровергает его, напоминая, что никто не будет пользоваться услугами финансового учреждения, которому не доверяет. И опять же, никто не пойдет даже в самый надежный банк, если там плохое обслуживание. «Если ваш банк обеспечивает обслуживание на достойном уровне, у вас есть возможность добиться высоких показателей продаж. А вот стимулирование продаж при отсутствии акцента на положительном опыте клиента – это краткосрочная стратегия по определению», – отмечает он. В банке Wells Fargo пытаются объединить эти два аспекта. Очевидно, что клиент, приходящий в отделение, чтобы открыть счет, одновременно и получает опыт взаимодействия с банком, и совершает покупку. Так что нет серьезных оснований разделять эти направления. Например, если клиент открыл новый счет, менеджер следит за тем, получил ли он в назначенное время чековую книжку или дебетовую карточку. Так как постоянные звонки из банка могут вызвать у клиента раздражение, еще во время его пребывания в отделении стараются уточнить, как часто ему будут звонить. Фримэн убежден, что такой подход к клиенту приностит ему материальную ценность, а банку – успех в перекрестных продажах (главной торговой стратегии в розничном бизнесе Wells Fargo).

В банке стремятся стать для каждого отдельно взятого клиента комплексным провайдером всевозможных финансовых услуг, которые только могут ему понадобиться: от кредитной карточки и до страхования жизни. Для этого с потребителем устанавливают эмоциональный контакт и прилагают все усилия для обеспечения наилучших воспоминаний о контактах со служащими банка и пребывании в отделении.

Как выяснилось, наличие постоянных лояльных клиентов, готовых приобретать дополнительные услуги, имеет непосредственное влияние на показатели прибыльности банка. «Лояльные клиенты, у которых удалось создать эмоциональную привязанность, приносят больше прибыли, покупают больше услуг и дольше остаются приверженцами банка», – утверждает Фримэн. К таким клиентам можно применить перекрестные продажи, которые особенно эффективны в розничном секторе. В банке пытаются максимизировать количество финансовых услуг, предоставляемых семье, хотя бы один член которой обслуживается в нем. В среднем по банку удалось добиться того, что на одну семью приходится пять и более продуктов. Тем не менее, целью на ближайшее время является предоставление каждой обслуживаемой семье, как минимум, восьми продуктов (кстати, в 2001 году по восемь продуктов приобрели только 12% клиентов банка, сейчас этот показатель достиг 20%). Поскольку средняя американская семья получает, примерно, 14-16 видов финансовых услуг в разных финансовых учрежденииях, дальнейшее развитие перекрестных продаж выглядит очень перспективным направлением развития.

Таким образом, в банковском секторе США понятие «лояльность клиента» приобретает смысл не только в части длительного использования клиентом приобретенного продукта, но и расширения номенклатуры услуг, которые он получает в одном и том же банке. При этом, для того чтобы клиент запомнил именно ваш банк среди множества финансовых учреждений и захотел вновь вернуться, необходимо воздействовать на все его пять чувств с помощью комфортного и красивого оформления помещений и на его эмоции, найдя правильный подход в общении с ним. А для этого не обойтись без тщательного исследования вкусов клиентов и выяснения, какие именно нововведения могут способствовать созданию у него благоприятных ощущений от посещения банка.

Анна Краевая,
по материалам Banking Strategies

 
© агенство "Стандарт"