журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Новые рыночные страны

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ

Банковское оборудование

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Банковская деятельность

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №3, 2007

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

Как сделать банковские инновации лучше?

Создание новых продуктов может стать для банков сильным приемом в конкурентной борьбе

В декабре 2006 года газета Financial Times опубликовала список лучших инноваторов прошлого года, среди которых были и Стелиос Хаджи-Йоанну – основатель компании easyJet, одной из наиболее инновационных в отрасли авиаперевозок, и Джон Кларк, директор по инновациям производителя мобильных телефонов Nokia. К сожалению, ни один финансовый институт не попал в этот список. Так почему же банковский сектор отстает? Некоторые специалисты считают, что банки внедряют инновации крайне неудачно.

Камни преткновения

Впрочем, существует ряд объективных причин недостатка в инновациях в финансовом секторе. В розничном бизнесе, например, органы банковского надзора весьма строго наблюдают за деятельностью банков, чтобы те обращались со своими клиентами честно и справедливо. А это, в свою очередь, делает инновации в данном секторе непривлекательными из-за связанных с ними высокими рисками. К тому же, инновации являются менее критичным фактором для успешного ведения бизнеса розничных банков, чем для компаний, к примеру, производящих мобильные телефоны. Основная банковская бизнес-модель, которая может приносить стабильный доход, – это выплата меньших процентов по депозитам, чем получает банк от выдачи кредитов.

Банки также довольно редко оказываются в ситуациях, когда кризисы вынуждают компании прибегать к кардинальным изменениям. А вот в IT-сфере инновации просто жизненно необходимы, так как только внедрение новых технологий и новаторских решений обеспечивает компаниям прибыль в этом секторе. IT-компаниям нужно постоянно развиваться и идти вперед, ведь в любой момент их доля рынка, прибыльность и рентабельность могут начать сокращаться.

Зачастую бывает так, что банкам требуется какой-либо внешний импульс для разработки инновационных продуктов. К примеру, правительство ЮАР само подталкивает банки к тому, чтобы они оказывали банковские услуги чернокожему населению, составляющему в стране большинство. Nedbank, третий банк страны по величине активов, разработал уникальное для ЮАР «блочное» банковское отделение. Его уникальность в том, что такое отделение за очень короткий срок может быть сооружено и установлено в сельской местности и пригородах.

Банки получают выгоду от работы с консервативными клиентами, которые не хотят переходить в другие институты. Более того, финансовые институты пришли к выводу, что полностью удовлетворяют нужды клиентов, продавая таким пользователям большое количество известных продуктов (ипотечных, например). В действительности же консультанты считают, что продажи финансовых институтов такие высокие лишь потому, что у клиентов нет иного выбора.

Еще одна из традиционных причин, почему финансовые институты внедряют мало инноваций, это их собственная консервативность и медленное реагирование на перемены. Сейчас банковские учреждения, в частности, пытаются понять, как им следует реагировать на появление нового поколения Интернета – Web 2.0 (различные веб-сайты, или так называемые интернет-сообщества, использующие принципы коллективизма, кооперации, открытости, доступности и интерактивности; такие сайты могут наполняться информацией непосредственно пользователями). Среди подобных интернет-проектов следует отметить нового игрока Zopa, предлагающего интересную модель прямого кредитования без участия посредника, которая, возможно, таит в себе серьезную угрозу для традиционных банков. Модель Zopa, одним из основателей которой стал Джеймс Александр, ранее работавший в таких интернет-банках как Egg и Smile, вытесняет банки с рынка кредитования, позволяя каждому человеку одалживать любую сумму денег другому субъекту при взаимовыгодных для обоих сроках и процентах. У каждого получателя займов в системе Zopa есть свой кредитный рейтинг – от малого до более высокого риска.

Если же взять инвестиционную деятельность, то банкиры, зарабатывающие на ней миллионы, усмехаются, когда слышат, будто инвестиционная деятельность банков не инновационна. «Каждое наше бизнес-подразделение – новаторское», – убежден Джонатан Смарт, директор отдела инвестиционной деятельности в Deutsche Bank. Банк выгодно отличается от своих конкурентов новинками в области структурированных финансовых продуктов.

Есть определенные трудности и с определением того, что такое инновация (понятие, которым чрезмерно злоупотребляют не только в банковской сфере). Небанковские институты и эксперты относятся с изрядной долей скепсиса к определению термина «инновация» как «постоянного, последовательного изменения на рынках капитала». Эрик фон Гиппель, профессор и руководитель группы инноваций и предпринимательства в Массачусетском технологическом институте, разделяет эту точку зрения. «Доктора наук в инвестиционных банках не занимаются исследованиями, они просто разрабатывают новые финансовые инструменты», – аргументирует он.

Можно привести еще один пример. Банки считают, что современный бизнес по управлению инвестиционными фондами – это новинка. Но в действительности брокеры обеспечивают те же услуги, которые банки предлагали классическим институциональным управляющим активами, единственная разница состоит в том, что клиентами брокерских контор стали ныне хедж-фонды и паевые инвестиционные фонды. На сегодняшний день инвестиционный банк Goldman Sachs, которому две трети прибыли до выплаты налогов приносят операции с ценными бумагами и долгосрочные собственные (а не от лица клиента) инвестиции (в 2001 году – 55%), не является новатором для банковского бизнеса. Он похож на британский торговый банк былых времен.

Эрик фон Гиппель, работавший в качестве консультанта со многими компаниями (среди них и 3M, третья наиболее инновационная компания в мире, согласно ежегодному рейтингу издания Business Week), раскритиковал то, что инвестиционные банкиры превозносят как инновацию: «Автоматизированные системы, которыми они обладают, более эффективное оформление займов, разработка новых финансовых инструментов и новые программы для автоматизированной торговли ценными бумагами – все это не инновации». Разумеется, банки с этим не согласны.

Отделы исследований

и развития

В свое время многие банки пошли по пути наименьшего сопротивления и расформировали департаменты, занимающиеся исследованиями и развитием. «Я просто удивлен тем, что банки не имеют отделов НИОКР. Я не могу себе даже представить, чтобы, например, в компании General Electric не существовало такого департамента. Помимо других важных изменений, я настоятельно рекомендую банкам создавать такие отделы», – говорит Эрик фон Гиппель.

Инновации, о которых говорят представители небанковских институтов, – это то, что способно сформировать новые виды бизнес-деятельности. Примером такой инновации можно считать появление ПО Windows. Эми Рейдин, директор по инновациям для потребительского сектора в финансовой корпорации Citigroup, называет такие инициативы, зарождающие полностью новый бизнес, «пробивной инновацией».

Считается, что разрушительная инновация возникает тогда, когда уровень технологического прогресса превышает потребности рынка, создавая почву для появления более недорогих и простых альтернатив для пользователей, не нуждающихся в избыточной функциональности.

Некоторые банки уже начинают принимать это к сведению и разрабатывать новые механизмы. Эми Рейдин считает, что это спровоцировано прекращением бурного роста, который западные банки пережили в последние 10-15 лет благодаря слияниям и поглощениям, а также быстрому развитию Интернета. Правда, и в ближайшем будущем, в течение последующих нескольких лет, слияния и поглощения для многих банков будут выглядеть по-прежнему многообещающе и перспективно. Некоторые эксперты, впрочем, относятся скептически к консолидации, указывая на случай с Citigroup, когда Федеральная резервная система США запретила банку проводить ряд крупных поглощений финансовых институтов в течение года до апреля 2006-го в связи с несоответствием систем управления рисками Citigroup требованиям регуляторных органов. И, таким образом, этот финансовый институт был вынужден замедлить рост, зависящий от поглощений, и сфокусироваться на других прибыльных направлениях.

Эми Рейдин, чье подразделение было образовано в 2006 году, считает, что многие наиболее часто упоминаемые причины для недостаточного внедрения инноваций в банковском секторе просто надуманы. «Усиленный надзор банковской деятельности, проводимый регуляторными органами, не может быть основанием для невнедрения инноваций, – уверена она. – В каждой отрасли экономики есть свои регуляторные ограничения и требования, которые следует выполнять». При этом, она приводит в пример фармацевтический бизнес, успешность которого сильно зависит от инноваций. Также можно привести в пример и отрасль авиаперевозок как чрезвычайно зарегулированный сектор. Тем не менее, здесь произошли кардинальные изменения после прихода на этот рынок недорогих перевозчиков easyJet, Ryan Air и др.

Инициативные

глобальные банки

Практически в подавляющем большинстве банков отсутствует такая должность как директор по инновациям. Эми Рейдин из Citigroup один из немногих примеров такой должности в штатном расписании финансового института. Директор по инновациям Deutsche Bank Джонатан Смарт был назначен на аналогичный пост в январе 2006 года. И американский, и немецкий банки (первый – в розничном секторе, а второй – в инвестиционной сфере), похоже, пришли к одинаковым выводам, например, о том, что финансовым институтам более нужен упреждающий импульс, прогнозирующий ситуацию и ее последствия, а не ответный, реагирующий на ситуацию.

Джонатан Смарт приводит в пример департамент стратегических трансакций Deutsche Bank, который каждый год проводит около 100 уникальных трансакций в пределах $100 млн. для крупных компаний. Традиционно специалисты этого подразделения, получив заказ от клиента, отправляются в технологический отдел, чтобы превратить свою концепцию в реальность (ответная модель). Сегодня благодаря поддержке со стороны совета директоров внедрение инноваций в данной сфере проводится по упреждающему принципу. Специалисты департамента стратегических трансакций активно общаются с клиентами (крупными хедж-фондами или корпорациями), чтобы изучить их бизнес и предложить им наиболее подходящие для них решения.

Эми Рейдин тоже использует в своей работе научные исследования, чтобы понять невыраженные пожелания клиентов. Оба банка подчеркивают, что любая инновация должна быть направлена, в первую очередь, на клиента.

Кстати, и Рейдин, и Смарт заявляют, что численность сотрудников их инновационных департаментов не играет никакой роли при достижении поставленных задач. Рейдин отказалась назвать точное количество служащих, находящихся под ее непосредственным руководством, заметив, при этом, что инновация «не требует привлечения большого количества специалистов, а обязывает подыскивать правильных людей», и обратив внимание на то, что она работает над проектами с представителями различных департаментов. В Deutsche Bank Смарт имеет в подчинении трех работников плюс 167 так называемых «чемпионов» банка (специалисты, понимающие, к чему стремится банк, и эмоционально приверженные ему, помогающие добиться успеха), добровольно тратящих около 10% своего времени на учебный практикум, практические семинары и тренинги.

Джонатан Смарт намерен поменять ментальность банка и помочь его различным бизнес-подразделениям эффективно работать в регионах и качественнее обслуживать клиентов. Он считает, что, после того как в ноябре 2006 года вступила в силу директива Европейской комиссии «О рынках финансовых инструментов» (Markets in Financial Instruments Directive – MiFID), прибыль банков еще больше снизится. Таким образом, решающим в борьбе за клиентов будет качество сервиса и финансовых услуг как основной дифференцирующий фактор.

В розничном сегменте Рейдин назвала в качестве примера того, что ее департамент создает, прошлогодний пилотный проект внедрения бесконтактной системы оплаты на некоторых станциях метро в Нью-Йорке. Однако это тяжело назвать инновацией. Ведь уже около десяти лет в Гонконге можно использовать бесконтактные карточки Octopus card для проезда в общественном транспорте, оплаты покупок в ресторанах быстрого питания, универсамах и торговых автоматах. А в Лондоне, например, похожие карточки – Oyster Card – появились на рынке в 2003 году.

Информированность банков

Следует отметить, что некоторые банки более осведомлены о возможностях и перспективах, которые предоставляют инновации, чем другие финансовые институты. Это, в свою очередь, может обеспечить им конкурентное преимущество.

Так, в испанском банке BBVA существует отдел исследований и разработок, возникший на базе подразделения Dinero Express, специализирующегося на обслуживании более 4 млн. иммигрантов Испании. Dinero Express предлагает им разнообразный сервис – от денежных переводов и переговорных пунктов до услуг дешевых адвокатов, которые обходятся иммигрантам на 40% дешевле по сравнению с обычными гонорарами за юридические услуги. Также в офисах этой сети, раскрашенных в яркие цвета и не похожих на другие банковские отделения, можно отослать письма, бандероли и посылки через партнеров банка, таких как DHL, например. Расчет банка был правильным. Ведь иностранец пойдет, скорее, в тот банк, где ему все объяснят на родном языке. А, по мере того как иммигрант будет продвигаться по социальной лестнице, он уже придет в хорошо знакомый ему BBVA не только для того, чтобы переслать деньги домой, но и получить небольшой кредит или воспользоваться ипотечным продуктом.

Председатель правления и исполнительный директор BBVA Франсиско Гонсалес считает, что это лишь первый маленький шаг банка на пути к крупному успеху. У Гонсалеса есть много новаторских проектов, но самой инновационной и революционной идеей он считает устранение всех преград между различными секторами экономики не только со стороны розничных торговцев, которые решились на ведение банковского бизнеса, но и со стороны банков, которые бы приходили в другие сегменты. Таким образом, банки существенно диверсифицировали бы свою прибыль, а доходы им приносили бы не только финансовые услуги.

«Каким образом мы можем понять и проанализировать, что необходимо человеку с того самого времени, как он проснулся, и до тех пор, пока он не лег спать? Мы должны придумать, каким образом мы можем больше контактировать с людьми, что может быть прибыльным для обеих сторон, например, в сфере образования и здравоохранения. Или почему, к примеру, мы не можем предоставлять клиентам информацию о том, какая марка телевизора сегодня на рынке самая качественная? Нам необходимо стать менеджерами в области информации. Мы знаем, на что клиенты тратят деньги. А на чем они стараются экономить? Мы должны быть ближе к нашим клиентам», – уверен Гонсалес.

Он также подчеркнул, что у банков есть неоспоримое преимущество, заключающееся в том, что при относительно небольших затратах они могут проводить достаточное количество тестов, чтобы увидеть и понять, чего же на самом деле хотят их потребители. Он также твердо убежден в том, что банкам необходимо создавать многопрофильные отделы, в которые бы входили различные небанковские специалисты, зачастую с собственным оригинальным видением ситуации. Это поможет в создании уникальных финансовых продуктов. Любопытно, что сам Гонсалес начал свою карьеру в 1964 году с должности программиста в одной из IT-компании.

Франсиско Гонсалес согласен, что воплотить его замысел в жизнь, скорее всего, будет довольно сложно, но обещает уже в скором времени предоставить конкретные планы по реализации данной инициативы. Возможно, его планы так и останутся несбыточными мечтами, но многие эксперты уверены: относительно инноваций он всегда говорит, в основном, правильные вещи.

На сегодняшний день результаты большинства банков в сфере разработки и внедрения инноваций отнюдь не впечатляют. Это подтверждает и то, что ни один банк не был включен в список 25 наиболее инновационных компаний согласно ежегодному рейтингу издания Business Week. И, если реалистично смотреть на положение вещей, то в ближайшие несколько лет шансы на изменение такой ситуации очень малые.

Семь правил успешности внедрения инноваций

1. Формализуйте процедуру разработки инноваций. В 2005 году Deutsche Bank внедрил специальный канал информации, через который свои идеи могли изложить все сотрудники банка, включая и самых молодых специалистов, только что закончивших университет. Группа экспертов тщательно изучает и анализирует поданные заявки и в конечном итоге передает лучшие идеи руководству банка. В этом канале информации находится около 3500 идей, ожидается, что одна идея из каждой тысячи должна сработать. С помощью систематизации процесса Deutsche Bank надеется избежать дублирования одних и тех же идей, а также «изобретения колеса», что характерно для децентрализованной бизнес-модели банка.

2. Измеряйте время от начального замысла нового продукта до его внедрения на рынке и оценивайте прибыль на инвестированный капитал. Подсчитывайте, сколько идей было отклонено. Вам нужно забраковать огромное количество инноваций, чтобы только качественные идеи были воплощены в жизнь.

3. Клиенты – ключ ко всему. Выяснение нужд клиентов – это решающий фактор. Так, например, компания Victoria's Secret, американский производитель женского нижнего белья, постоянно проводит различные исследования и опросы, дабы узнать, что позволяет женщинам чувствовать себя удобно и комфортно, а что – обворожительными и соблазнительными. Именно такую ориентированную на клиента модель и должны построить банки.

4. Обращайте внимание на потребителей-новаторов. По сути, желания и предложения, высказываемые продвинутыми пользователями, могут помочь в принятии революционных решений. Эрик фон Гиппель провел исследование в области банковского обслуживание на дому с помощью электронных систем, благодаря чему выяснил, что желания и требования так называемых «потребителей-новаторов» (люди, приобретающие разнообразные новинки раньше остальных и более продвинутые, чем средний пользователь) значительно опережали продукты, которые им предлагали банки. Изучение таких пользователей очень важно при создании инноваций. Следует отметить, что одна из самых новаторских компаний в мире 3M часто использует данный метод.

5. Создавайте департаменты исследования и разработки из специалистов, имеющих научную степень. Инвестиционные банки уже принимают на работу таких сотрудников, однако им следует предоставить свободу действий благодаря созданию отдельного подразделения. И это именно то, что сегодня делают наиболее инновационные компании мира. Несколько лет тому назад Nokia тратила ежегодно около $3 млрд. на исследования и разработки; большинство бизнес-подразделений этой компании имеют, по меньшей мере, три отдела исследований и разработки, расположенных в 15 странах, главным образом, возле лучших университетов и других имеющих отношение к индустрии институтов.

6. Диверсификация и разнообразие – еще один ключ к успешной инновации. Банкам нужны высококлассные специалисты-лидеры из разных индустрий, с разным уровнем профессионального опыта, различным менталитетом, этнической принадлежностью, проживавшие в разных странах. Слияние отличающихся друг от друга профессиональных мнений, умений и знаний даст наилучший результат.

7. Создавайте такую рабочую атмосферу, в которой перемены поощряются, а неудачи не наказываются. Компания Procter & Gamble, крупнейший в мире производитель товаров домашнего обихода, выдает подарочные сертификаты и собственные акции своим сотрудникам, которые привносят инновационные проекты в компанию и тем самым ведут ее к новым вершинам.

Александр Скороходов,
по материалам The Banker

 
© агенство "Стандарт"