журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Новые рыночные страны

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ И УСЛУГИ

БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №2, 2007

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

IT для «пластика»

MasterCard демонстрирует преимущества гибкого подхода к развитию продуктов,
основанного на информационных технологиях

В 2006 году карточный бизнес отпраздновал свое 55-летие и, казалось бы, как и человек, вступил в период кризиса среднего возраста. Но это лишь на первый взгляд. Да, компании – операторы «пластиковых кошельков» все чаще отходят от традиционных платежных карт – пластиковых, с магнитной лентой – в пользу карт с использованием новейших технологий. Но это – отнюдь не признаки кризиса, а лишь условия рыночной экспансии, ответ финансовых институтов на изменение предпочтений потребителей.

Пример MasterCard

В развитых странах сегодня все чаще можно услышать не только то, что наличные деньги – это своего рода анахронизм, но и что пластиковые платежные карточки – пережиток прошлого. Технологии не стоят на месте, прогресс диктует свои условия. Вот уже и финансовые институты все чаще задумываются над местом и ролью информационных технологий (IT) в современном банковском бизнесе и его дальнейшей эволюции. Бурное развитие технологий вынуждает банки и другие финансовые институты все больше внимания уделять инновационным процессам, в частности, развивать новые направления бизнеса, осваивать передовые технологии, адаптировать их для нужд банковской сферы. Все бoльшую популярность среди потребителей приобретают продукты и услуги, воплотившие в себе последние веяния науки и техники.

Инновационная лихорадка не обошла и карточный бизнес. Компании – эмитенты «пластиковых кошельков» понемногу смещают приоритеты в своей деятельности с традиционных платежных инструментов в пользу таких технологических новинок как, например, микропроцессорные смарт-карточки (особенно в части их многофункциональности), использование «пластика» для осуществления так называемой электронной коммерции (e-commerce), применение RFID-технологий, оснащение мобильных телефонов платежными инструментами и т.д.

Среди основных причин, которые обусловливают необходимость инноваций в карточном бизнесе, специалисты указывают:

lпотребительский спрос на более простые трансакции с повышенным уровнем безопасности;

lглобализационные процессы;

lпоявление новых возможностей в сфере бизнеса (например, оплата услуг и товаров с помощью мобильного телефона).

Одним из «передовиков» на ниве инновационных процессов по праву считается MasterCard – «гигант» карточной индустрии. Несмотря на все трудности, возникающие сегодня перед компанией, MasterCard достойно подтверждает репутацию лидера. Недавно MasterCard и Visa International проиграли антимонопольный процесс и были вынуждены сдать свои привилегированные позиции и дать ассоциированным банкам возможность заключать договора с American Express и Discover. Жесткую конкуренцию компании составляют также PayPal и прочие электронные платежные системы. И, все-таки, даже в таких неблагоприятных условиях MasterCard удается держать марку.

В начале 2000-х годов компания вложила $160 млн. в модернизацию своих основных систем. По словам Роя Дунбара, президента MasterCard по вопросам глобальных технологий и операций, это поможет ей развивать передовые направления деятельности и быстрее и качественнее конкурентов (главный из которых – Visa) осваивать новые рынки. «Нельзя сделать инновацию данностью, – говорит Рой Дунбар, – но можно добиться содействующих нововведениям результатов».

Чтобы оказать поддержку инновационным процессам в компании, MasterCard вот уже два года реализует программу, известную как Rapid Value Creation (RVC), цель которой – систематическое внедрение новых идей во всех подразделениях на территории 210 стран, где действует компания. В основе RVC лежат ежемесячные встречи руководителей ключевых направлений деятельности MasterCard, по которым установлены приоритеты для новых идей, исходящих от специалистов по маркетингу, информационных технологий, разработки и усовершенствования продуктов. Все это помогает не только идти в ногу со временем, но и более оперативно реализовывать и применять новые «ноу-хау».

«Основным условием внедрения перспективных идей в деятельность MasterCard стали IT-системы компании, – говорит Рой Дунбар. – Их построение основано на отдельных компонентах. Чтобы иметь возможность должным образом поддерживать инновации, многие элементы объединены в конфигурации, способные к изменению».

«Если вы хотите, чтобы инновации осуществлялись не только на бумаге и на уровне лозунгов, будьте готовы дать IT-подразделению статус одного из ведущих в финансовом институте, – говорит Том Сензон, директор Credit Suisse по вопросам информационных технологий. – Ошибка многих топ-менеджеров в том, что они, говоря о незаменимости технологий в дальнейшем развитии финансового института, забывают о важности работы тех специалистов, кто, собственно, этими самыми технологиями и занимается. Если компания действительно ориентирована на инновации, глава IT-департамента должен быть членом правления, иначе не стоит и заикаться о приоритетности технологий».

По словам Крейга Маурера, аналитика из нью-йоркской компании Soleil Securities Group, MasterCard в плане развития IT опережает своего основного конкурента Visa International. И это может существенно повлиять на конкурентную позицию MasterCard, особенно при заключении соглашений с финансовыми институтами, действующими на развивающихся зарубежных рынках, где у Visa позиции менее крепкие, чем в США.

Примером активного использования прогрессивных технологий может служить бесконтактная карточная система MasterCard, известная как PayPass, которая позволяет пользоваться кредитной карточкой без непосредственного проведения ею через считывающее устройство. С момента старта в 2002 году PayPass уже задействовала более 11 млн. карточек и соответствующих устройств, что вывело MasterCard в бесспорные лидеры в сегменте аналогичных продуктов. В то же время, международная экспансия PayPass (на сегодняшний день такая карточка доступна потребителям MasterCard в 13 странах, в том числе и в Турции) обеспечила компании получение ряда наград в сфере инноваций, в том числе MasterCard в 2006 году была признана компанией года по результатам исследований консалтинговой компании Frost & Sullivan.

Однако активное применение прогрессивных технологий таит в себе и ряд проблем для компаний. Особенно это касается качественной реализации проектов с их использованием. Так, полугодовой пилотный проект по внедрению PayPass для оплаты за проезд в нью-йоркском метро продемонстрировал ряд недостатков этой системы. Считывающие устройства MasterCard работали недостаточно эффективно, вследствие чего пользователи PayPass были вынуждены относительно долго ждать, пока трансакция будет осуществлена и они смогут наконец-то пройти через турникет. MasterCard пришлось несколько раз корректировать систему. Например, необходимо было адаптировать чувствительность считывающего устройства, с тем чтобы пользователи могли без замедления проходить через турникеты.

В итоге MasterCard пересмотрела и модернизировала технологический подход к использованию бесконтактной карточки, а теперь ищет возможность для осуществления с ее помощью трансакций с участием клиентов-автомобилистов: оплаты за проезд через мосты, по платным магистралям и т.д. На сегодняшний день развитие прогрессивных платежных систем является приоритетным для MasterCard, поскольку сейчас и кредитные, и дебетовые, и предоплаченые карточки используются так же часто, как и наличные. Крейг Маурер из Soleil Securities Group отмечает, что MasterCard проводит намного более агрессивную по сравнению с конкурентами политику в развитии и применении прогрессивных технологий, таких как, например, бесконтактные платежи.

Рынок платежных систем, основанных на новейших технологиях, еще только на этапе становления (заведений, обустроенных считывающими устройствами PayPass, на сегодняшний день насчитывается в США только около 36 тыс. против 23 млн. – с традиционными устройствами). Но уже сегодня MasterCard, стремясь усилить позиции на нем, активно развивает новые направления деятельности и виды услуг. В частности, компания заключила контракт с американским оператором мобильной связи Cingular Wireless (свыше 50 млн. клиентов) о совместной реализации проекта по использованию мобильных телефонов для осуществления бесконтактных платежей. В январе 2007 года уже стартовал испытательный срок системы PayPass для оплаты проезда в метро с использованием «мобилок». Впрочем, успешность проекта в любом случае будет зависеть от того, насколько новый продукт будет востребован потребителями.

ASDE: маленький секрет больших свершений

Одним из способов, применяемых MasterCard для ускорения инновационных процессов, стало увеличение количества источников новых идей. Компания все чаще обращает внимание на возможность сотрудничества не только с традиционными партнерами – финансовыми институтами, но и с представителями торговли и даже отдельными клиентами.

Рой Дунбар, придя на нынешний пост в MasterCard из фармацевтической индустрии (из компании Eli Lilly, где проработал более десяти лет), сделал все возможное, чтобы создать в IT-подразделении компании то, что сам он называет «атмосферой ускоренного развития решений» (Accelerated Solutions Development Environment – ASDE). ASDE – это специфический процесс разработки программного обеспечения, содействующий более быстрой реакции подразделения на изменения в инновационном процессе.

По словам Даны Лорберг, главы отдела технологической стратегии и развития бизнеса в MasterCard, ASDE позволяет компании выбирать такую методологию развития компьютерных программ, которая бы наиболее соответствовала нуждам клиентов. Некоторые проекты могут быть осуществлены с использованием традиционных потоковых методик, другие – метода повторения или различных подвижных методик. Проект-менеджеры используют ASDE для комплексной реализации проектов с самого начала и до конца – от оформления необходимости нововведений до собственно старта нового продукта или услуги.

Сама концепция АSDE появилась в результате внедрения решения по активации новых карточек MasterCard. Специалисты одного из банков – партнеров компании выяснили, что многие клиенты, приобретя платежную карточку, клали ее в кошелек, не производя активацию, и забывали о ней на достаточно длительный срок. В результате совместных действий банка и компании появилась специальная программа, в рамках которой потребители, активно использующие недавно приобретенные «пластиковые кошельки» при расчетах в магазинах-участниках, получали скидки. С момента первоначальной встречи представителей банка – инициатора проекта и MasterCard до старта программы прошло шесть недель, в течение которых в том числе были проведены соответствующие изменения в системах MasterCard с целью кредитования счетов клиентов для стимулирования использования ими карточки и возврата процентов с момента начала ее использования. Результатом реализации проекта стал существенный рост показателей использования «пластиковых кошельков», достигнутый всего за три месяца.

Опыт этого проекта наглядно продемонстрировал ценность воспроизводимого процесса идентификации и осуществления инноваций. «Заблуждаются те, кто считает, что инновации должны инициироваться подразделениями и специалистами из сферы продуктов и услуг, – говорит Джерри Саргент, вице-президент MasterCard по вопросам дебетовой стратегии и развития сотрудничества. – Как оказалось, инициатива должна исходить из сферы информационных технологий: специалисты именно этого плана способны увидеть то, чего не увидят банкиры. А весь процесс инновации должен основываться на масштабном взаимодействии самых различных сфер и подразделений».

АSDE также оказалась полезной при создании системы мониторинга в режиме реального времени с целью противодействия мошенничеству с дебетовыми платежными карточками, которую MasterCard планирует запустить еще до конца первого квартала 2007 года. Началось все с того, что одна из компаний – провайдеров технологических решений, с которой сотрудничает MasterCard, презентовала свое видение концепции мониторинга мошенничества и предложила совместно работать над созданием новой системы подсчета и оценки трансакций в режиме реального времени. Новый инструмент использует разную информацию (например, где данная карточка применялась в последний раз) для оценки ее по специальной шкале вероятности на предмет возможного осуществления незаконной трансакции. Благодаря применению АSDE удалось реализовать проект в течение полугода.

«Подобные примеры наглядно демонстрируют, что MasterCard способна улучшить инновационные возможности через взаимодействие, – заявил Рой Дунбар. – Мы можем реально способствовать решению масштабных, сложных проблем и созданию новых продуктов и услуг путем кооперации разных подразделений и направлений деятельности».

Том Санзон подтверждает: «Очень хорошо, если все подразделения финансового института так или иначе рапортуют департаменту информационных технологий. Тогда IT-отдел может оперативно и более эффективно реагировать на трудности и проблемы или же осуществлять разработку различных проектов и отдельных услуг, совершенствовать продукты и т.д.».

Существенно помогает инновационному процессу на корпоративном уровне и интеграция разных направлений деятельности финансового института в единую структуру. Например, Credit Suisse в рамках программы, известной как One Bank integration, объединил управление активами, инвестиционный и розничный банкинг в одну службу. В результате финансовый институт достиг уникального взаимодействия отделов и элементов структуры финансового института, в том числе получил возможность комплексно обслуживать клиентов в тесной кооперации по разным бизнес-направлениям.

«Наше видение дальнейшего развития технологий в сфере банковских услуг – это «концепция трех «i» (integration, improvement, innovation) – интеграция, совершенствование и инновация, – говорит Том Санзон. – Если финансовый институт хочет идти в ногу со временем, ему необходимо, во-первых, объединить все системы. К сожалению, это не так-то просто, но, все же, без их слияний не обойтись. В противном случае разрозненность подразделений будет тормозить не только общее развитие финансового института, но и эволюцию отдельных направлений деятельности и элементов организации банка. Во-вторых, финансовому институту стоит уделять больше внимания совершенствованию процессов, продуктов и услуг, систем – всего, что, модернизируясь, может повысить эффективность деятельности, снизить затраты и увеличить прибыль. И, в-третьих, нельзя обойтись без инноваций, но только таких, которые приводят к существенным и действительно важным изменениям в деятельности или структуре финансового института».

Евгения Лакосник,
по материалам CIO Magazine, McKinsey Quarterly

 
© агенство "Стандарт"