журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Новые рыночные страны

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ И УСЛУГИ

БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №2, 2007

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

CRM для малых банков

Внедрение системы управления отношениями с клиентами может принести больше всего пользы в небольших гибких финансовых структурах

Верность традициям хороша в меру. Американский банк UNCB пришел к такому выводу, когда понял, что его стремительно вытесняют из рыночной ниши более крупные и современно оснащенные банковские группы. Стремительно утрачивая завоеванные десятилетиями позиции и оказавшись на грани финансового краха, банк предпринял последнюю попытку отыграться, и неожиданно это вывело его в лидеры локального финансового рынка. Проведя коренную ревизию своей стратегии работы с клиентами, UNCB решился внедрить в свои процессы информационно-аналитическую систему CRM (customer relations management). Эта новация на самом деле не только существенно улучшила качество работы с клиентами, но и вернула банку высокий авторитет в глазах потребителей, а вместе с тем и стабильные прибыли. Подобные впечатляющие результаты демонстрируют и другие финансовые компании по всему миру, в основу своей стратегии работы с клиентами поставившие CRM-системы. Безусловно, всеобщая мода на CRM в первой половине 2000-х годов в целом не принесла большинству финансовых институтов особой выгоды. Но, по мнению экспертов, наиболее эффективно она действует как раз в малых и средних компаниях.

Нужда заставила

Основанный в 1853 году банк UNCB (Union National Community Bank) за полтора столетия деятельности приобрел в графстве Ланкастер штата Пенсильвания репутацию строгого и независимого финансового учреждения. Локальный рынок, где действует UNCB, славится высокоразвитым сельским хозяйством, однако у него довольно разнообразная промышленная база, включая как производство, так и сферу услуг. Во главе угла деловой стратегии UNCB всегда был высокий уровень работы с клиентами, основанный на равноправии потребителей и поддержке лояльности акционеров и сотрудников. На этой платформе банк стоял много десятилетий подряд, пока современные рыночные веяния не пошатнули его позиции.

Последние годы ознаменовались резкими переменами в потребительском спросе, требования клиентов существенно видоизменились, а не способные подстроиться под новые условия финансовые организации были вынуждены уступить место более гибким и сильным конкурентам. Та же судьба ожидала и UNCB, чье реноме консервативного финансового учреждения, практикующего традиционалистский подход к работе с клиентами, уже не вписывалось в новую экономическую эпоху. Помимо местных и региональных банков, список его конкурентов в конце 90-х пополнился такими крупными финансовыми институтами как Wachovia и Fleet Bank (ныне – часть Bank of America). Богатое графство Ланкастер – лакомый кусок для акул финансового рынка, жесткие же правила игры на выбывание ни для кого не делают исключений. Однако пенсильванский ветеран отнюдь не собирался проигрывать свои позиции пришедшим на его территорию гигантам банковского сектора.

Первым шагом в навязанной конкурентной борьбе для UNCB стало уменьшение платы за обслуживание, снижение кредитных и повышение депозитных ставок. В общем, банк акцентировал усилия на ценовом аспекте, сохраняя сложившуюся практику обслуживания клиентов. Но оказалось, что эти меры не удерживали стремительный отток клиентов к более крупным и успешным конкурентам. От их щедрых и разнообразных предложений ланкастерским потребителям и в самом деле невозможно было отказаться, а UNCB терпел убытки, приобретая репутацию анахронизма, сравнимую с неандертальцем, чудом попавшим в мир современных технологий.

Банк стоял перед выбором: либо менять свою традиционную методику, подстраиваясь под новейшие технологии, либо расстаться с последними клиентами и признать банкротство. Разумеется, избран был первый вариант. В 2000 году UNCB сделал то единственное, что ему еще оставалось, решившись на инновации в технологическом плане и в сфере организации работы с клиентами, внедрив систему управления отношениями с клиентами (Customer Relationship Management – CRM).

На приобретение пакета CRM банк потратил до $250 тыс., но это того стоило: инновация позволила сегментировать 37 тыс. счетов во всех семи отделениях по прибыльности, подробно и тщательно изучить информацию по личным счетам клиентов, чтобы составить представление о плане затрат и активности оборота по счетам, а также свести все трансакции банка в отдельную базу данных, где позднее их можно было проанализировать с целью выявления приоритетных для потребителей финансовых продуктов и услуг. По словам представителей руководства, уже к 2002 году дополнительные доходы от розничного банкинга превысили $1 млн., наметился существенный рост прибыли, прекратился отток клиентов.

Вообще, оказавшись в условиях жесткой конкуренции с крупными финансовыми институтами, многие малые банки ищут спасение в CRM. В сущности, гиганты, используя новейшие технологические приемы и разработки (например, телефонный или интерактивный банкинг), искусственно моделируют изначально присущую малым банкам близость к потребителю, правомерно полагая ее основой для построения доверительного контакта с клиентами, а, следовательно, и роста прибыли. В ответ малые банки должны увеличить использование информационных технологий в своей работе, чтобы оставаться в строю.

Кэтлин Хиралла, специалист из подразделения по исследованиям CRM в консалтинговой компании TowerGroup, отмечает: «В вопросах CRM есть определенная доля подражательства со стороны малых банков. Очень часто можно от них услышать: «Мы должны иметь такие же технологические мощности, как и крупные банки». В то же время, клиента интересуют не масштаб банка или его технологическая оснащенность, а уровень сервиса, который должен оставаться одинаково высоким, независимо от того, куда потребитель обращается: в пиццерию, кредитный союз или в интернет-магазин. Посему и от банков (крупные они или небольшие) потребитель всегда ожидает быстрого, точного и качественного обслуживания с полным пониманием проблем и потребностей клиента».

Бесспорно, положение локальных банков в конкурентной борьбе с гигантами завидным не назовешь, однако CRM способно улучшить то, для чего такие учреждения изначально приспособлены: тесный прямой контакт с потребителями. Фактически в любой отрасли экономики (от розничной торговли и коммуникаций до медицины и гостиничного хозяйства) меньшие по размерам организации могут использовать инструменты управления отношениями с клиентами, чтобы сполна получить дивиденды от тех качеств, которые изначально отличали их от более крупных конкурентов на рынках.

Клиента надо знать в лицо

Подобно большинству малых и средних коммерческих предприятий многие локальные банки и кредитные союзы в течение многих лет в своей работе с клиентами опирались не на достоверную информацию и аналитику, а на предположения и догадки. Несмотря на кажущуюся логичность посылки, что малый банк располагает более корректной и полной информацией о своих клиентах по сравнению с крупной финансовой корпорацией, на поверку оказывается, что многое обстоит не совсем так. «Хотя малые финансовые учреждения ближе к своим клиентам и имеют больше возможностей для всецелого анализа своей клиентской базы, фактически они не знают своих клиентов так хорошо, как это может показаться со стороны», – говорит Кэтлин Хиралла.

Очевидно, что по сравнению с более крупными соперниками у малых банков менее совершенные внутренние информационные системы, так что именно поэтому самое пристальное внимание им приходится уделять непосредственно контактам с клиентами. Тут, пожалуй, стоит задуматься, от чего конкретно зависит их прибыль, с тем чтобы грамотно определить ценность каждого вкладчика не только на текущий момент, но и в перспективе. Преуспеть в достижении этой цели банкам как раз и помогают аналитические инструменты CRM, обеспечивающие не только классифицирование клиентов, но и подборку с учетом индивидуальных особенностей каждой их категории именно тех самых финансовых продуктов, которые будут иметь особый спрос у той или иной группы потребителей.

За долгие годы своего существования UNCB привык гордиться тем, что в центре его внимания всегда были клиенты. Однако по тому, как обстояли дела на практике, становилось понятно, что эти декларации значительно преувеличивали реальные достоинства. «Многие из наших процедур, в том числе и методы измерения эффективности, тренинговые схемы и системы поощрений, на самом деле не были по-настоящему нацелены на максимальную продуктивность работы с клиентами, – признается Майкл Фрей, исполнительный вице-президент и операционный директор UNCB. – Поэтому наши финансовые продукты и ценовая политика отчаянно нуждались в пересмотре и основательном анализе. Однако для этого требовались особые технологические инновации, которых на тот момент у нас не было». В результате применения устаревшего (морально и технологически) подхода к взаимоотношениям с клиентами многие стратегические решения банк принимал, основываясь не на аналитических данных, а инстинктивно. Пожалуй, иногда полезнее при подготовке важных решений руководствоваться голосом сердца или шестого чувства, а не разума и логики. Для людей, но не для финансовой организации, ориентированной на прибыль.

Так, например, UNCB мог резко снизить кредитные ставки в ответ на аналогичный шаг Bank of Lancaster County. Или пойти навстречу как будто лояльному, но не довольному установленной платой за обслуживание клиенту, не потрудившись предварительно выяснить, заслуживают ли отношения этого клиента с банком особых условий обслуживания.

В результате таких «интуитивных» решений, не совпадающих с коммерческой стратегией, банк оказывался в парадоксальном положении, предлагая самые низкие в городе процентные ставки и плату за обслуживание наряду с одним из самых высоких уровней сервиса для потребителей. «Это было нелогично», – замечает Фрей. В 1998 году он пришел в UNCB с целью пересмотреть стратегии технологических инициатив и внести радикальные изменения в корпоративную культуру банка.

Постепенно его усилия начали давать видимые результаты. К 2000 году банк, имевший активы в размере $307 млн., приобрел у информационно-технологической компании Metavante новую программную систему для CRM, обеспечивающую всестороннюю оценку всей клиентской базы и установление истинной ценности для банка каждого клиента. Стоило лишь запустить эту систему, как банк немедленно смог осознать ошибочность своей многолетней стратегии, которая приносила убытки за счет того, что приоритет в обслуживании отдавался не особенно выгодным клиентам, тогда как гораздо более ценных потребителей незаслуженно игнорировали. «Местные банки привыкли полагать, что все клиенты равны, однако эта очевидная стратегическая ошибка оборачивается значительными финансовыми потерями», – отмечает Майкл Фрей.

Использование инструментов определения рентабельности взаимоотношений с клиентами, разработанных Metavante, дало UNCB возможность вычислить чистую прибыль от всех клиентов, анализируя связанные с поведением каждого клиента сопутствующие затраты и доходы. Например, часто ли посещал клиент отделения банка и общался с клерками? Или он выбирал менее дорогое обслуживание посредством АТМ и Интернета? Сколько чеков на протяжении месяца было подписано клиентом? Были ли доходы, полученные от работы с данным конкретным клиентом, связаны с дополнительными услугами, выбранными потребителем вдобавок к основному счету, или же просто от дополнительной платы за операционное обслуживание?

Таким образом, используя новую технологическую систему, банк получил возможность разделить свою клиентскую базу на сегменты высокой, средней и малой ценности. Выигрыш стал ощутимым и для потребителей. Это стало ясно, когда банк начал поднимать определенные тарифы и комиссионные, но при этом смог защитить от такого повышения наиболее лояльных и выгодных клиентов.

С другой стороны, руководители UNCB получили стимул разработать стратегию превращения малоценного клиента в более выгодного для банка. Как это можно сделать? Например, – развивая интерактивный банкинг. Или предлагая потребителям финансовые продукты, приносящие больше дохода. «С использованием технологий CRM банки начинают решать такие вопросы как «Кого может заинтересовать тот или иной продукт или ценовой уровень?» и «Даст ли это хорошую перспективу на будущее? – поясняет Том Ричардс, директор по исследованиям в области CRM в компании Meridien Research. – Можно подписать клиента на пять новых продуктов лишь для того, чтоб искусственно сделать его лояльным, но, если выбрать «не те» продукты, этот шаг банку прибыли не принесет».

Информационная система CRM вместе с сохранением документации в цифровом виде дала UNCB более $1 млн. экономии только за период с начала 2001 года по июнь 2002-го. Активы банка за тот период выросли на 9%, доход – на 11%, достигнув $13.3 млн., непроцентный доход увеличился на 50%, а прибыль – на 35%, или на $500 тыс., составив $2.2 млн. Эти впечатляющие результаты были достигнуты всего через год после введения новой системы.

Система предусматривает буквально все!

Вообще следует заметить, что локальные банки и кредитные союзы в сравнении с более крупными финансовыми организациями имеют уникальную возможность для эффективного совершения перекрестных продаж существующим клиентам. Эксперты объясняют это тем, что клиенты предпочитают иметь дело с хорошо знакомыми им людьми, каковыми можно считать служащих малых банков.

«По нашим наблюдениям, – говорит Джон Вариккьо, партнер Deloitte & Touch, – более 90% потребителей идут в свой основной банк, когда испытывают необходимость в приобретении нового финансового продукта. Поскольку малые банки всегда имеют более тесные и стабильные связи со своими клиентами, им значительно проще совершать перекрестные продажи, а для них это огромное подспорье». Однако для того, чтобы сполна использовать эту замечательную возможность, нужны средства для всестороннего изучения клиентской базы, чтобы четко представлять себе, какие именно продукты, когда и как предлагать своим потребителям.

Так, например, кредитный союз Surrey Metro Savings, обслуживающий население южной части канадской провинции Британская Колумбия, для аналитической обработки своей клиентской базы пользуется программным обеспечением, предоставляемым фирмой NuEdge Systems. С его помощью сотрудники кредитного союза, имеющего $1.6 млрд. в активах, точно определяют, какие финансовые продукты необходимы для имеющихся клиентов. До того, как эту аналитическую систему установили, от потребителей зачастую поступали жалобы на то, что им буквально навязывают продукты и услуги, которые им не нужны. «Зато теперь, предлагая приобрести тот или иной финансовый продукт, мы уверены, что выбираем именно то, что заинтересует наших клиентов вне всякого сомнения, – рассказывает Джером Ленгкик, помощник менеджера по маркетингу клиентской базы, управляющий системой CRM. – Наша работа организована настолько эффективно, что мы полностью застрахованы, например, от казусов такого типа как предложение 15-летнему клиенту ипотечного кредита или 80-летнему – интернет-банкинга».

Помимо прочего, с помощью своей аналитической системы Surrey Metro Savings легко избегает ситуаций, когда новые разработки в чем-то дублируют известные продукты. Несколько лет назад кредитный союз, используя эту систему, вывел на потребительский рынок новый сберегательный счет MetroMax Savings Account, характеризующийся высокой минимальной суммой, краткосрочностью вклада и высокими процентами. Surrey Metro ожидал, что данное финансовое предложение привлечет внимание новых и богатых клиентов, способных делать вклады свыше $5 тыс. «Однако больше всего нас беспокоила вероятность того, что мы лишимся клиентов, чьи деньги лежат на сберегательных и чековых счетах с относительно низкими процентами по сравнению с MetroMax», – поясняет Ленгкик. Случись подобное немного раньше, кредитный союз наверняка спустя рукава провел бы маркетинговую кампанию, посвященную выводу на рынок нового сберегательного счета. И не по причине пониженной ответственности работников или отсутствия радения за общее дело. Отнюдь! Просто не было на то время аналитических инструментов, способных гарантировать прибыльность инновационного продукта. Поэтому финансовая организация и шла на риск, тайно молясь, чтобы «новорожденный» не оказался каннибалом, пожирающим собственные активы кредитного союза.

Ныне же, имея в своем распоряжении информационно-аналитическую CRM-систему, Surrey Metro может, например, выяснить, сколько уже существующих счетов содержат суммы, превышающие минимум для MetroMax, вычислить разницу в процентных ставках и потенциальные финансовые потери на тот случай, если некоторые (или даже все) клиенты захотят перейти со старых сберегательных счетов на новый, с более высоким процентом. Обладая такой информацией, несложно просчитать баланс между возможными убытками и потенциальной прибылью от нового финансового продукта.

В свою очередь, руководитель отдела по разработкам новых продуктов при помощи системы легко определяет точное количество продаж, необходимое для окупаемости и прибыльности нового продукта, основываясь в своих расчетах на анализе рыночных условий и продвижении прежних продуктов. Кстати, не вдаваясь в подробности, Surrey Metro заявляет, что MetroMax – очень прибыльный продукт.

Подчеркивая преимущества информационно-аналитической CRM-системы как для клиентов, так и для финансовых организаций, нельзя обойти вниманием и такой факт как немедленное реагирование в случае возможного нанесения ущерба извне финансовым интересам клиентов. Например, получив тревожное сообщение о мошенниках, подделывающих дебетовые карточки на юге Британской Колумбии (это произошло в 2001 году), Surrey Metro отреагировал мгновенно. Его служащим потребовалось менее часа, чтобы составить по клиентской базе список потенциальных потерпевших, отметив, на каких счетах за последние сутки была отмечена необычайная активность, и передать его по сети в центральный офис. «Оперативное реагирование на возможные инциденты стало для нас дополнительным преимуществом, – замечает Ленгкик. – Пока мы не установили CRM-систему, уложиться в сутки-полтора в подобных экстремальных ситуациях нам было просто не под силу».

Оправданные

капиталовложения

В тридцати милях от Surrey Metro в северной части Британской Колумбии другой кредитный союз North Shore Credit Union счел необходимым не только спасти свои стремительно падающие активы, но и создать максимально комфортные условия для обслуживания своих клиентов. В 2000 году он за $1 млн. приобрел у компании Pivotal информационно-аналитическую систему, одинаково хорошо подходящую для нужд отделов продаж, маркетинга и службы по связям с клиентами.

«Безусловно, наше правление несколько смутил размер инвестиции, однако иного выхода у нас просто не было, – вспоминает президент и исполнительный директор North Shore Крис Кэтлифф. – Если бы мы не решились поставить себе такую «широкопрофильную» систему, то неизбежно потерпели бы финансовое фиаско. Отступать-то нам было некуда».

При вступлении в кредитный союз каждый клиент получает закрепленного за ним представителя клиентской службы организации (member service representative), занимающегося решением всех вопросов, возникающих при сотрудничестве North Shore со своими членами. Программное обеспечение CRM отслеживает происходящие в жизни клиентов события и оповещает представителей клиентской службы союза о возможных в связи с этими событиями потребностях. Например, если клиент недавно вступил в брак, вполне вероятно, что он будет испытывать необходимость в приобретении нового жилья. Система анализирует поступающую информацию и оповещает отдел ипотечного кредитования, чьи сотрудники выходят на связь с клиентом, предлагая варианты кредитов на жилье. Возраст клиента приближается к пенсионному – и департамент по пенсионным финансовым продуктам смело может продемонстрировать свой ассортимент услуг, будучи заранее оповещенным CRM-системой.

Аналитические средства системы, обработав историю взаимоотношений клиента с кредитным союзом и личные данные, способны из широкого ассортимента финансовых продуктов и услуг определить круг потенциальных предпочтений клиента. Это существенно упрощает перекрестные продажи; например, те, кто взял в North Shore ипотечный кредит, склонны, как правило, открыть в кредитном союзе и текущий счет.

Еще одна немаловажная деталь в работе любого подразделения по связям с клиентами – поддержание стабильного непосредственного контакта. Не следует полагаться в этом случае только на рассылку информационных уведомлений об акциях, новых продуктах и услугах и иных сообщений посредством почтовых рассылок. Клиент может их не получить или выбросить не читая, а, значит, потенциально важная для него информация пройдет мимо. И напряженная работа операторов телефонного центра также не панацея: угадать наиболее оптимальное время для общения с клиентами очень сложно, ведь у каждого свой график работы, свои планы, наконец, у клиента может быть просто испорчено настроение, разговор же с сотрудником финансовой организации не задастся.

Вот тут как нельзя кстати информационно-аналитическая система CRM: она не только помогает индивидуально подбирать набор финансовых продуктов, но и учитывает пожелания каждого клиента относительно того, когда и в какой форме он предпочитает общаться с представителями кредитного союза.

Всего за год после того как North Shore обзавелся CRM-системой, рост его чистого дохода составил 46%, а прирост активов – 21%, достигнув $600 млн. Это произошло, главным образом, благодаря приобретению новых продуктов уже существующими клиентами, а не за счет рекламы (на которую у кредитного союза, стоит справедливости ради заметить, уже просто не было средств). «Такие результаты, конечно, нас несказанно вдохновили!», – улыбается Кэтлифф.

CRM – это технология или продукт технологии?

За последние четверть века подавляющее большинство инновационных преобразований в банковском секторе произошли именно благодаря кардинальным переменам в регуляторной политике и фантастическим темпам развития новых технологий.

Так, в 70-тые годы западные банки массово внедряли банкоматы. Следующее десятилетие было отмечено в финансовой сфере США либерализацией отрасли и беспрецедентной волной слияний и поглощений, приведшей к радикальному переформатированию рынка. Современная политика ведения банковского бизнеса в очередной раз сменила приоритеты, сфокусировав внимание банкиров на обслуживании клиентов как непрерывном и самом верном источнике доходов, с одной стороны, а, с другой, посвятив развитие технологических процессов и инструментов именно этому направлению. По оценкам экспертов, в прошлом году финансовый сектор США потратил на усовершенствование своих систем CRM почти $7 млрд. В течение нескольких ближайших лет ежегодно эта сумма будет увеличиваться, в среднем, на 14%.

В свете анализа тенденций развития отрасли за последние три десятилетия возникает закономерный вопрос: чем же на самом деле является CRM – инновацией или, все-таки, продуктом технологической революции?

Рассмотрим ситуацию с АТМ. В свое время банки решили вовлечь это изобретение в свой арсенал аппаратных средств обслуживания потребителей для сокращения за счет самообслуживания расходов на функционирование отделений. Однако вскоре стало очевидным, что банкоматы не просто «разгрузили» сотрудников в отделениях, но и стали самостоятельным источником дохода для финансовых организаций за счет процентов, взимаемых с каждой трансакции, проведенной клиентом через АТМ. Но это было явной выгодой, впрочем, вполне ожидаемой. А неожиданностью стало то, что использование АТМ породило существенный рост лояльности клиентов, весьма довольных появлением удобных и оперативных автоматов, способных обслужить их в любое время и без привязки к банку. Таким образом, нематериальная категория комфортности проявилась во вполне материальных доходах.

Аналогичный пример – интернет-банкинг, появившийся и быстро набравший обороты в начале 2000-х годов. История повторилась: банки использовали новый инструмент как средство экономии, не делая ставки на него как на стимулятор прибыли. А вышло так, что удобная форма банковского обслуживания, позволяющая потребителям осуществлять необходимые финансовые операции, не покидая стен дома или офиса, на сегодняшний день стала одной из основных статей дохода для банковских учреждений. И снова инвестиции в неосязаемые информационные потоки принесли плоды в виде очень даже осязаемых прибылей.

Правда, банкомат или оборудование для компьютерной сети относятся, все же, к материальным активам. В отличие от CRM. В этом плане организация отношений с клиентами – абсолютно нематериальное проявление. Так стоит ли ожидать, что нематериальность CRM трансформирует инвестиции в материальные доходы?

Да, многочисленные положительные примеры (при наличии не меньшего числа провалов) подтверждают это. Вопрос о том, чем, по сути, считается CRM (инновация или продукт инновации?), может оставаться открытым подобно классической дилемме о первичности курицы или яйца, а может получить простой ответ: и тем, и другим. Без пройденных этапов развития (АТМ, Интернет и т.д.) невозможно было бы реализовать нынешнюю концепцию работы информационно-аналитических CRM-систем, которые, в свою очередь, конечно же, остаются инновационным изобретением.

По меткому замечанию одного из экспертов в области применения CRM-технологий, суть организации работы с клиентами, скорее, состоит не в том, чтобы предлагать «правильное» обслуживание всем клиентам, а в том, чтобы привлекать к банку «правильных клиентов», т.е. тех, кому подходят именно те услуги, которые он предоставляет. Основная ценность CRM заключается в том, чтобы быть инструментом по удержанию и завоеванию лояльности потребителей. Таким образом, в корне меняется отношение банкиров к CRM: его начинают оценивать уже по шкале потребительского удовлетворения, а не по доходу на инвестиции. Одним словом, аналитики и эксперты советуют банкирам не бояться вкладывать средства в CRM-системы, потому что окупаемость их способна превзойти самые смелые прогнозы.

Но самым неожиданным выводом, к которому пришли специалисты, стал тот факт, что малый бизнес имеет гораздо больше перспектив для использования CRM-систем, нежели крупные корпорации. Кэтлин Хиралла из TowerGroup отмечает, что наиболее эффективно информационно-аналитические CRM-системы используются все-таки именно в малых организациях. Причем, неважно, работают эти инструменты для укрепления прибыльности, перекрестных продаж или завоевания еще неосвоенных рыночных ниш. У малых и средних банков, кредитных союзов и прочих финансовых организаций значительно больше возможности преуспеть по сравнению с более крупными компаниями. Это происходит за счет того, что в малом бизнесе, как правило, реже возникает «эффект перегородок», препятствующих информационному обмену по горизонтали и вертикали. Такие компании гибче воспринимают новые деловые модели и легче адаптируются к постоянно меняющимся условиям рынка. Кроме того, со сравнительно малочисленным персоналом значительно проще проводить тренинги и вносить нововведения в корпоративную культуру.

«Малые организации куда как проще приспособить для CRM, – уверена Хиралла. – В крупных компаниях приходится долго согласовывать действия между отделами и собирать весь штат вместе, чтобы объявить о выборе новой деловой стратегии. В небольшой же структуре руководителям достаточно просто объявить своему коллективу, что следует сделать то-то и то-то, и не волноваться по поводу того, что представители какого-либо из отдаленных подразделений отсутствовали на собрании и посему не в курсе нововведения».

Если начать пользоваться программным обеспечением и аналитическими инструментами для CRM на ранних этапах развития компании, с течением времени их культура и инфраструктуры будут развиваться параллельно росту самой организации. «Как каждый солдат мечтает стать генералом, так и каждый небольшой банк стремится вырасти в мегакорпорацию, – говорит Джон Вариккьо из Deloitte & Touch. – Выгоднее внедрить CRM-систему в пока еще небольшой бизнес. Это будет для него хорошим стимулом роста».

Наблюдения экспертов подтверждают: местные и региональные банки (как, впрочем, и множество других предприятий малого и среднего бизнеса во всех сферах экономики), которые не стремятся вносить в свою стратегию работы с клиентами информационно-аналитические CRM-системы, зачастую вместо ожидаемого роста вынуждены сворачивать свою деятельность.

«Раньше, когда у нас не было этой технологии, мы просто не поспевали за стремительным развитием банковского сектора, – признается Майкл Фрай из UNCB. – Зато теперь, обогатив свой арсенал новыми разработками в области CRM, мы не просто догнали, а значительно обошли многих своих более крупных конкурентов. Нам удалось существенно улучшить уровень обслуживания, что выгодно отличает нас от других финансовых организаций. И теперь мы можем предложить своим клиентам даже больше того, что обычно получает потребитель от крупных банковских компаний».

Алиса Кандеева
По материалам CIO Magazine,
CRM Today

 
© агенство "Стандарт"