журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Новые рыночные страны

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ И УСЛУГИ

БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №2, 2007

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Запас прочности

Расширение банковского бизнеса предъявляет все более высокие требования к качеству работы маркетинговых и сервисных служб

В современном мире инноваций в финансовой отрасли уже нельзя обойтись без применения различных технологических новинок. Когда банки начинают проводить разнообразные маркетинговые кампании и акции, их телефонные центры должны быть готовы к ним на 100%, включая детальное планирование работы центра и готовую модель комплектации персоналом. В противном случае неготовность телефонного центра может привести не только к слабому эффекту от запланированных кампаний, но и к разочарованию клиентов, в том числе и потенциальных, что, в свою очередь, подвергнет банк убыткам и ухудшит его репутацию.

Проблема пиковой нагрузки

Эффективное управление телефонным центром с целью достижения целевых показателей при проведении различных кампаний по продаже банковских продуктов является весьма непростой задачей. Здесь требуются понимание ключевых факторов, от которых зависит качество работы телефонного центра, и последовательность подхода к интеграции каждого подразделения банка в единое целое. Такими факторами могут стать число клиентских откликов, правильное планирование пиков загрузки сотрудников центра, а также понимание требований к обучению персонала для обеспечения высоких стандартов обслуживания.

Следует отметить, что зачастую банки недальновидно оставляют данное подразделение без должного внимания, вследствие чего многие банковские телефонные центры морально устаревают и становятся малоэффективными. В итоге часто получается так, что финансовый институт запускает крупную маркетинговую кампанию, а неподготовленные телефонные центры не могут обработать поступающее количество звонков от имеющихся или потенциальных вкладчиков. Более того, в данной ситуации вдвойне неприятно, когда часть потенциальных клиентов проходит мимо только потому, что по указанному номеру все время раздаются короткие гудки («занято!»). Это вредит обеим сторонам: клиенты раздражены, что не могут дозвониться, а банк теряет прибыль и их лояльность. К тому же, страдает и банковская репутация.

В принципе, чтобы уровень продаж и качество предоставляемых услуг всегда оставались сильной стороной банка, вполне достаточно использовать процесс моделирования влияния планируемых изменений, осуществляемого с помощью имитационных моделей, отображающих телефонный центр и всю его деятельность.

На сегодняшний день для многих банков телефонные центры являются одним из важнейших каналов взаимодействия с клиентами. А для достижения успеха необходимы соответствующие инструменты и практика управления. Причем, желательно предоставить менеджерам все ответы еще до того, как произойдут какие-либо существенные изменения в новом бизнесе или маркетинговых кампаниях. Содержательный, основывающийся на фактах подход, а также средства моделирования как раз и помогают понять суть данного вопроса.

Сегодня на рынке существует огромное количество продуктов, предлагающих уже готовые инструменты для планирования и подбора персонала. В то время как большинство банков обращают внимание лишь на лучшие 10-20 продуктов, ключевым моментом в этих программах все-таки будет то, как именно данные программы используются. Эксперты полагают, что наиболее подходящие модели для воспроизведения сложной обстановки телефонного центра могут просто имитировать и моделировать одну кампанию по сбыту или серию кампаний в дополнение к обычной и обыденной работе по обслуживанию клиентов в телефонном центре.

Одним из наиболее важных факторов для любой маркетинговой кампании является определение того, какой банковский сервис или канал исполнения заказа будет использован исходя из предполагаемого показателя ответной реакции клиентов. Например, директ-маркетинговая кампания финансового института может поддерживаться дополнительными рекламными каналами в масс-медиа (такими как печатные издания или телевидение, например), а клиент может выбирать один из следующих каналов для контакта с банком и подачи заявки – почта, телефон, электронная почта или Интернет. Иногда существуют специальные формы заявок в системе банковских отделений, которые связаны с какой-то конкретной кампанией.

Эмитент платежных карт MBNA, часть финансовой корпорации Bank of America, – лишь один из примеров того, как высокий показатель клиентских откликов может повлиять на модели обслуживания потребителей. В свое время компания вывела на рынок новый продукт – кредитные карточки, на которых был указан штат, где они были выпущены. Для того чтобы проинформировать об этом клиентов, MBNA отправила по почте уведомление миллионам американских домохозяйств. В рамках данной акции использовались две или три фотографии архитектурных памятников и других достопримечательностей каждого штата. Доля тех, кто отреагировали на почтовую рассылку компании, превысила все ожидания MBNA.

В пик данной кампании, к тому же, совпавший и с несколькими другими проходящими в то время маркетинговыми акциями, MBNA получала до 60 тыс. заявок в день как по телефону, так и по почте. Центры по обслуживанию клиентов не были готовы к такому притоку поступающих заявок. Так как клиентские запросы буквально переполнили отделы исполнения заявок, MBNA пришлось в срочном порядке реструктурировать свои процессы (благо для этого имелись производственные возможности и ресурсы), для того чтобы удовлетворить всех заявителей. Однако этот случай, скорее, исключение, а не правило, ведь большинство банков физически не способны обработать непредвиденный дополнительный объем такого масштаба, способный стать причиной избыточной нагрузки или перегрузки телефонного центра.

Нехватка мощностей может возникнуть и в поддерживающих подразделениях, оценивающих и осуществляющих выдачу кредита, изготовляющих и доставляющих кредитные карточки, а также в департаментах, рассылающих уведомления по почте всем, чьи заявки были отклонены. Следует учесть, что всего лишь 1% разницы в предполагаемом проценте людей, отреагировавших на почтовую рассылку нескольких сотен тысяч писем, может привести к тысячам дополнительных звонков по телефону и заявок по почте. Поэтому правильный расчет показателя ответной реакции потенциальных клиентов является одним из наиболее критичных элементов в модели построения банковских телефонных центров.

Каждый банк создает свое расписание ответов на звонки, включая определение дней, когда ожидается их поступление и когда они прекратятся, статистическую стратификацию (расслоение) времени дня, когда сотрудники телефонного центра будут отвечать на звонки, количество звонков в это время, а также структуру типов телефонных вызовов, которые будут обрабатываться персоналом. Такая информация позволяет специалисту по моделированию полностью интегрировать маркетинговую кампанию банка и обслуживание клиентских вызовов для достижения запланированной цели.

В любой модели могут быть сотни переменных факторов и составляющих, которые следует принимать во внимание при создании телефонных центров и планировании их работы во время маркетинговых кампаний. Тем не менее, в действительности каждая модель центров телефонного обслуживания потребует учета факторов, влияющих на расчет уровней обслуживания и планирования численности персонала, пропускной способности и загрузки оборудования, включая предположительное время, затрачиваемое на обслуживание каждого типа вызова; фактическое и планируемое время реакции оператора на звонок клиента (продолжительность ожидания клиента); время в оффлайновом режиме, необходимое для завершения трансакции, когда представитель телефонного центра уже был разъединен с клиентом.

Планирование

телефонных звонков

Одна из основных проблем в планировании работы телефонных центров – это координация взаимодействия многочисленных бизнес-подразделений, проводящих свои маркетинговые кампании. Такие кампании увеличивают нагрузку на телефонные центры и, соответственно, усиливают потребности в ресурсах. Все это должно быть предусмотрено заранее. Кроме планирования численности персонала и загрузки телефонного центра, часто еще практикуется обучение персонала обращению с продуктом (ознакомление с его новыми характеристиками или какими-то специфическими условиями). С учетом этих факторов процесс планирования следует начинать заблаговременно.

Финансовые институты зачастую проводят свои кампании и рекламные акции с помощью средств и ресурсов аутсорсинговых фирм. Тем не менее, многие банки по-прежнему предпочитают использовать собственные телефонные центры. Но нередко банки, сделавшие такой выбор, сталкиваются с трудностями при определении оптимальной численности персонала и обучении работников телефонного центра управлению возрастающим количеством звонков во время пиков.

Первое, что нужно сделать для четкого контроля влияния изменений на уровень услуг, – это создать единый план вместе с маркетинговыми отделами всех бизнес-подразделений банка. Он должен предполагать точный расчет времени, учитывать размах планируемой кампании, ожидаемый показатель ответной реакции клиентов, а также «глубину» проекта. Также очень важно создать правильный временной интервал между директ-маркетинговыми мероприятиями разных подразделений банка, чтобы свести к минимуму потребности в дополнительных ресурсах, необходимых для обработки входящих звонков. В большистве случаев это может быть организовано в тщательно продуманной среде центров телефонного обслуживания. Следует отметить, что индивидуальное интерактивное моделирование помогает принять правильное решение при составлении плана.

В некоторых банках существует практика, когда маркетинговый бюджет распределяется среди различных бизнес-подразделений исходя из количества новых клиентов или заказов, указанных в плане. Для поддержки запланированного нового бизнеса менеджеру по маркетингу следует обдумать и спланировать показатель ответной реакции клиентов в соответствии с тем, что нужно сделать для достижения этого результата. Тщательное и правильное моделирование работы телефонного центра показывает, сколько дополнительных работников требуется привлечь с учетом потребностей разных проектов.

Такая интерактивная модель целесообразна и полезна для того, чтобы безошибочно спрогнозировать стоимость добавочных ресурсов. Это важно, ведь маркетинг-менеджеры различных подразделений банка должны принять решение относительно того, хотят они быть ответственными за привлечение новых ресурсов. Такая система «сдерживания и противовесов» по отношению к маркетинговому бюджету дает возможность специалистам по маркетингу и руководству телефонных центров действовать синхронно и эффективно.

Наглядно всю сложность данного процесса при наличии многочисленных подразделений бизнеса, конкурирующих в части ресурсов телефонных центров, демонстрирует американская страховая компания Chase Insurance Group – часть финансовой корпорации J.P. Morgan & Chase. Когда Chase Insurance впервые предоставила банковским подразделениям группы возможность распространения страховых продуктов на основе прямой почтовой рассылки, менеджмент телефонного центра быстро понял, что им просто необходима модель планирования численности персонала, а также степени загрузки телефонного центра.

Chase Insurance разработала имитационную модель с более 400 переменными факторами, контролируемыми пользователями. Это было необходимы для того, чтобы модель полностью отображала обстановку телефонного центра и все характеристики звонков. Большая часть этой переменной информации была смоделирована менеджером телефонного центра Chase Insurance еще до того, как состоялись организационные заседания и совещания специалистов для вычисления и расчета параметров, режима работы и иных характеристик телефонного центра, включая и коэффициент текучести кадров, невыходы сотрудников на работу без уважительной причины, а также временные затраты на обучение персонала с нуля (с более продолжительным интервалом приобретения навыков, например, в связи с получением нового задания) и т.п. Смоделированные факторы учитывали и альтернативы в зависимости от сочетания входящих и исходящих звонков, передачи контактов подразделениям по продаже банковских и страховых продуктов, а также любое возможное необходимое действие исходя из приобретенного опыта при создании уже существующего телефонного центра. Был также смоделирован первоначальный контакт с клиентом, подавшим заявку на приобретение продукта.

И, хотя эта модель имела большое количество переменных факторов, она была специально создана довольно гибкой, чтобы иметь возможность легко вносить изменения. Это сделало модель интерактивной и более полезной. Когда ее доработали, то менеджмент телефонного центра совместно с руководством участвующего в проекте бизнес-подразделения банка смог приступить к составлению плана потребностей в ресурсах по времени суток и дням недели.

Менеджеры маркетинговых отделов ипотечного, кредитного, карточного и других подразделений банка встретились с руководителями телефонного центра, для того чтобы распланировать следующий год и оценить нужды маркетинга. При этом, необходимо было проанализировать влияние запланированных кампаний и рекламных акций на работу телефонного центра. Целью такого собрания было стремление руководства Chase Insurance ограничить наем новых сотрудников при сохранении соответствия высоким стандартам обслуживания, а также спланировать подготовку персонала телефонного центра к каждой готовящейся кампании.

На данном собрании маркетинг-менеджеры Chase Insurance смогли наглядно (в виде графика) увидеть влияние своих директ-маркетинговых кампаний на загрузку персонала телефонного центра и официально признали, что необходима совместная работа с другими подразделениями банка, чтобы разработать графики использования прямой почтовой рекламы. Этот процесс привел к выявлению конкретных потребностей маркетинговых отделов по каждому направлению. Более того, руководители бизнес-подразделений страховой группы с помощью данной модели смогли понять, какие средства необходимо затратить для эффективного проведения запланированных кампаний.

Открытие новых линий

Еще одна область, где планирование численности персонала и загрузки производственных мощностей телефонного центра очень важно, – это освоение им нового вида деятельности. Данная область похожа на составление плана проведения маркетинговых кампаний тем, что влияние на уже действующий телефонный центр должно измеряться и моделироваться. Возможные варианты здесь тоже в некоторой степени схожи.

Единственное различие заключается в том, что банк может выбрать вариант создания отдельного телефонного центра для нового вида деятельности, вместо того чтобы загрузить новыми задачами сотрудников действующего подразделения. Тогда следует предусмотреть то, чтобы сотрудники телефонного центра получили доступ ко всей информации о новых продуктах и услугах.

Также важно оценить потребности в обучении персонала в связи с появлением новой группы клиентов и, конечно же, спроецировать планирование загрузки телефонного центра на соответствующий штат. Часто для обслуживания нового направления бизнеса в центр набираются новые сотрудники. А бывает и так, что отдельных операторов просто обучают работе с новыми продуктами, и звонки клиентов перенаправляются им с помощью маршрутизации вызовов. Главное – это детальное планирование.

Чтобы продемонстрировать все практически, можно обратиться к тому, как американский банк Huntington Bancshares решил создать систему обслуживания по телефону для своих клиентов – компаний малого бизнеса. Решение открыть интегрированный телефонный центр требовало детального планирования. На тот момент Huntington обладал только одним телефонным центром, обслуживающим малый бизнес, со штатом сотрудников всего в пять человек. Он, при этом, принимал звонки лишь из одного из шести регионов, где работал банк. Более того, данный центр покрывал лишь часть предлагаемых банком продуктов и услуг, большая же доля банковского сервиса осуществлялась непосредственно в отделениях Huntington.

Со стратегической точки зрения, посредством реализации данной инициативы банк также стремился значительно увеличить свою клиентскую базу в сфере малого бизнеса и улучшить уровень лояльности таких клиентов. Для определения необходимых для реализации этого проекта мероприятий была создана специальная команда из технических специалистов в области голосовой связи, тренеров центров телефонного обслуживания, авторов реплик операторов, сотрудников, обслуживающих малые предприятия, и т.п.

Данная команда специалистов досконально ознакомилась с проектом, детально проанализировав характеристики продукта, сопутствующие продукты, проработала вероятные вопросы клиентов, определила, кем и как будут обрабатываться звонки клиентов и спроектировала масштабируемость (возможность увеличения) сервисных потребностей, основываясь на ожидаемых объемах загрузки телефонного центра. Проблема с масштабируемостью была решена с помощью тщательного анализа всех возможных сценариев роста продаж, а также имитации и моделирования вероятных последствий и результатов. Эта задача потребовала также разработки плана повременной загрузки центра с соответствии с готовящимися маркетинговыми акциями, установления стандартов сервиса и внедрения методов оценки результатов деятельности телефонного центра.

Сама подготовка плана и начало его реализации заняли всего три месяца. После первого года с начала выполнения этой программы Huntington распространил деятельность центра на все шесть регионов, где были представлены его филиалы. Число финансовых продуктов, предоставление которых могло поддерживаться телефонным центром, было увеличено от четырех до двадцати. Благодаря улучшению общего опыта работы в этом сегменте банк смог поднять показатель сохранения своей клиентской базы на более чем 2%. Тщательное планирование и моделирование помогли банку довести задуманное до конца, выполнить поставленную задачу и создать эффективный телефонный центр.

Александр Скороходов,
по материалам Banking Strategies

 
© агенство "Стандарт"