журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Банковская деятельность

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №1, 2007

Банковская деятельность

Несколько вопросов по аутсорсингу

Передача банками части функций сторонним компаниям не только может снизить затраты, но и позволит более качественно решить многие задачи

Аутсорсинг как способ решения различного рода организационных и технических проблем чрезвычайно популярен в банковской сфере. И вправду, зачем расширять структуру или тратить ценные ресурсы, если гораздо легче, выгодней и удобней привлечь для выполнения работ опытную компанию с большим штатом высококвалифицированных специалистов. Особенно выгоден аутсорсинг небольшим банкам, которые попросту не способны увеличить количество структурных подразделений. Но и для крупных финансовых институтов он тоже становится неплохим способом снижения затрат.

Современный рынок финансовых услуг отличается высоким уровнем конкуренции, что заставляет финансовые институты уделять исключительное внимание сбалансированию затрат, непосредственно связанных с предоставлением услуг, и растущих требований клиентов. В итоге выигрывают те финансовые институты, которые могут не только предложить своим клиентам наиболее выгодные и соответствующие их потребностям продукты и услуги, но и оптимизировать свои бизнес-процессы без повышения расходов на их выполнение. Именно поэтому аутсорсинг – передача определенных функций и задач в ведение сторонних организаций – столь популярен в финансовой сфере.

Исследование компании Datamonitor, проведенное в июне 2006 года, показало, что банки все чаще прибегают к аутсорсингу для более легкого достижения основных целей в сферах бизнеса и информационных технологий (IT). Исследование Datamonitor предполагает, что благодаря передаче части функций специализированным компаниям розничные финансовые институты могут поднять показатели эффективности и прозрачности инфраструктурных и бизнес-процессов, а это, в свою очередь, будет способствовать достижению стратегических и операционных целей.

Аутсорсинг помогает новичкам снизить затраты при выходе на рынок, а старым игрокам сократить издержки по поддержанию конкурентоспособности и сохранению доли рынка. Он также полезен, когда финансовому институту необходимо быстро и качественно запустить новую услугу или линию продуктов, но, при этом, банк ограничен в финансах и намерен одновременно повысить уровень обслуживания и достичь быстрой прибыли.

Передача функций специализированным компаниям – достаточно популярный среди банков прием. По данным международного исследования компании KPMG, результаты которого были опубликованы в апреле 2006 года, три четверти респондентов подтвердили, что их ресурсная стратегия, включающая аутсорсинг, помогла улучшить качество обслуживания клиентов и снизить издержки; еще две трети опрошенных финансовых институтов признались, что благодаря аутсорсингу сумели в общем усовершенствовать процесс предоставления услуг.

Аутсорсинг дает возможность снизить затраты (не только финансовые) на поддержку операций, связанных с IT, управлением приложениями и документооборотом, созданием и внедрением компьютерных программ, разработкой новых кредитных продуктов и т.д. Он также уменьшает издержки на функционирование телефонных центров и может распространяться также на такие нестратегические сферы как юридическое сопровождение, финансы и подбор персонала.

Делегирование части специализированных функций позволяет банкам целиком переключиться на выполнение задач, непосредственно связанных с финансовыми услугами, передав сторонним компаниям с большим опытом в важных, но не приоритетных для банка сферах деятельности право выполнять часть его работы. Именно поэтому аутсорсинг все чаще оказывается среди наиболее популярных способов создания и поддержки сложных ІТ-систем, проведения масштабной модернизации бизнес-процессов, разработки новых продуктов и, конечно же, сокращения расходов не только денежных, но и других ресурсов.

По данным Datamonitor, 51.5% финансовых институтов США уже делегировали часть своих функций внешним подрядчикам или же намерены сделать это в ближайшие несколько лет. И, стоит заметить, такая популярность аутсорсинга вполне оправдана, поскольку, например, разработка, тестирование, интеграция и постоянное управление новыми, более сложными системами требуют от финансовых институтов существенных затрат времени, финансов, «человеческих» ресурсов и т.д. При этом, не все банки могут это себе позволить.

Сделать правильный выбор

Поскольку аутсорсинг, в основном, воспринимается как средство снижения затрат, раньше основным критерием при выборе аутсорсинговой компании была стоимость ее услуг. Но теперь финансовые институты все чаще интересуются опытностью аутсорсера, насколько он ориентируется в условиях данного рынка, креативностью и гибкостью его работы, репутацией и уровнем соответствия культуры компании корпоративной культуре самого банка. К тому же, в последнее время наметилась тенденция, в рамках которой финансовые институты предпочитают обращаться к лучшим в своей сфере компаниям.

«При выборе аутсорсинговой компании финансовый институт, прежде всего, должен ориентироваться на наличие у аутсорсера опыта работы в данной сфере, на его репутацию, соответствие стандартам банка, возможность предоставления услуг согласно требованиям и преференциям клиентов банка, – говорит Барри Дарк, управляющий директор Fidelity National Information Services. – Немаловажно также согласование стратегий. При этом, особое внимание должно уделяться возможности обоюдного внесения изменений в связи с переменами в стратегии одной из сторон (или обеих сразу), причем, с осуществлением таких изменений в кратчайшие сроки. Следующим пунктом должна стать оценка гибкости и стоимости услуг аутсорсера, в том числе возможности быстрого приспосабливания продукта к новым условиям рынка или изменениям в преференциях клиентов».

Часто, для того чтобы достичь желаемого результата от аутсорсинга в сфере ІТ, компания, которую банк привлек для выполнения данного задания, вынуждена использовать не только ресурсы, непосредственно связанные с данной проблемой, но и другие, косвенно или же вовсе не относящиеся к ней. Также аутсорсеру желательно обеспечить возможность перенесения выполнения задач в другую страну (ближнего или дальнего зарубежья) – так называемого оффшоринга. Все чаще финансовые институты при заключении контрактов с аутсорсинговыми компаниями включают в них возможность предоставления дополнительных, более специализированных и квалифицированных услуг «по требованию» – в зависимости от необходимости поддержания приоритетов того или иного проекта. Такое условие дает банкам возможность полностью сосредоточиться на решении организационных вопросов, оставив выполнение сопутствующих задач аутсорсинговым компаниям.

Конечно же, не только различные задачи в сфере ІТ могут подлежать аутсорсингу; делегирование других функций может привести как к позитивному, так и негативному результату. Например, передача бизнес-процессов на выполнение сторонним компаниям – гораздо более сложный, комплексный вид аутсорсинга, требующий исключительной осторожности и внимания.

Поскольку факт выгодности аутсорсинга с точки зрения финансирования различных проектов и операций уже доказан, банки все чаще обращают внимание не столько на возможность снижения затрат, сколько на наличие креативного, нестандартного подхода аутсорсинговой компании к решению поставленных задач. Также немаловажны качественные ежедневный контроль и управление, как и наличие глубоких знаний в данной сфере и опыта работы аутсорсера на данном рынке.

В целом, банки предпочитают сотрудничать с компаниями, успевшими хорошо зарекомендовать себя на рынке аутсорсинговых услуг или в интересующей финансовые институты сфере, а также склонными к созданию прочных и долгосрочных отношений с банками, которые в будущем смогут эволюционировать, что имеет особое значение, поскольку аутсорсер, по сути, становится частью команды банка. Поэтому финансовый институт, естественно, заинтересован в долгосрочном и по возможности наиболее объемном сотрудничестве с ним.

Впрочем, даже если выбор аутсорсера окончательно был сделан в пользу наилучшей по оценке банка компании, это еще не означает, что в дальнейшем при взаимодействии с ней у финансового института не возникнет никаких проблем. Речь идет не о правильном составлении контракта, в котором должны быть обусловлены и прописаны все аспекты сотрудничества банка и аутсорсера (это, конечно же, вопрос далеко не последней важности), а о сложностях, возникающих непосредственно во время выполнения контракта.

«После того как договор подписан, финансовый институт, чтобы добиться успешных отношений с аутсорсинговой компанией, должен учитывать четыре основных аспекта: соглашения об уровне сервиса (SLA), качество взаимоотношений, согласование стратегических целей и желаемых финансовых результатов, – считает Барри Дарк. – Деятельность нашей компании основана на таких операционных критериях как доступность, точность и скорость реакции. Но у других компаний и банков могут быть свои критерии и приоритеты».

Чтобы избежать операционных проблем, Барри Дарк советует финансовым институтам и аутсорсерам периодически организовывать встречи исполнителей для контроля совместной деятельности и корректировки при необходимости стратегии, тактики или отдельных операций. Также следует постоянно сравнивать финансовые результаты с ожидаемыми, заложенными в основное соглашение, чтобы понять, насколько качественно и быстро банк и аутсорсер двигаются к намеченным целям. Не последнее место в достижении общих задач играют и качество взаимодействия сторон, его результативность, частота и стиль коммуникации аутсорсера и финансового института и т.д.

О «знаменитостях»

Одними из первых на аутсорсинг были переведены процессы, связанные с обслуживанием кредитных карточек. Поскольку «пластиковые кошельки» переживают коммодитизацию, банки ищут способ увеличения эффективности и результативности деятельности карточных подразделений, одновременно стабилизируя или даже сокращая затраты на их функционирование. Также остро стоит вопрос об обеспечении защиты от мошенничества, связанного с «кредитками», и риск-менеджменте в сфере кредитных карточек, равно как и об уменьшении издержек, связанных с этими процессами.

Еще одним видом банковских услуг, который финансовые институты предпочитают передавать на аутсорсинг, стало обслуживание чеков и связанных с ними платежей. Этот вид финансовых продуктов подразумевает огромный объем работы с бумажными документами. Делегирование функции обслуживания чеков дает банкам возможность снизить не только операционные издержки, но и затраты на оборудование, инфраструктуру и персонал.

Одним из наиболее удачных примеров применения аутсорсинга можно считать историю британского государственного сберегательного банка National Savings and Investments (NS&I). В 1999 году NS&I, обслуживающий более 26 млн. клиентов, заключил контракт с Siemens Business Services (SBS) по аутсорсингу значительной части бизнес-операций и процессов, в том числе и по функционированию телефонного центра и обеспечению оборота почтовой корреспонденции.

Для начала SBS интегрировала старые системы банка в единую, основанную на модернизированной платформе, в результате чего NS&I сократил количество сотрудников соответствующего подразделения от 4200 до 130. Сама SBS справляется со всем объемом работ (а NS&I предоставляет услуги посредством телефона, почты, Интернета, 14600 почтовых отделений и 500 отделений в магазинах сети Tesco) всего лишь с помощью 1700 сотрудников и, при этом, сумела поднять общий объем сбережений банка от 62 млрд. ф. ст. в 2002 году до 75 млрд. ф. ст. в 2006-м. Персонал Siemens задействован в операционных центрах в Блэкпуле, Дюрхеме и Глазго, а с 2004 года – в Ченнае (Индия).

Первоначально контракт должен был действовать до 2009 года, но обе стороны были настолько довольны взаимоотношениями, что пролонгировали его до 2014 года. В NS&I ожидают, что сокращение операционных затрат по истечению 15 лет действия контракта с SBS составит 500 млн. ф. ст. Экономия на масштабах стала возможной благодаря более современной внутренней системе, ускоренной реакции на изменения условий рынка и конкурентной борьбе. В то же время, скорость обратной связи с клиентами сократилась от 11 до четырех дней.

Еще одним примером удачного аутсорсинга может служить контракт ABN AMRO с компаниями IBM, Accenture, Infosys Technologies, Tata Consultancy Services и Patni Computer Systems на сумму в @1.8 млрд. сроком на пять лет, который стороны заключили в сентябре 2005 года. Благодаря этому договору финансовый институт к февралю 2007 года планирует сократить персонал IT-служб до 1500 человек, тем самым достигнув экономии в @258 млн. в год уже в текущем году.

«Через год с момента подписания контракта мы внесли в него лишь несколько незначительных поправок, – говорит Ларс Густавссон, глава департамента информации ABN Amro. – Вообще же большинство аутсорсинговых соглашений в сфере IT подвергаются изменениям и дополнениям еще в самом начале работ. Это связано с массой уточнений, согласований, «притиркой» банков и аутсорсинговых компаний. Но в целом мы довольны ходом выполнения договора».

Впрочем, далеко не все истории сотрудничества банков с разными компаниями в сфере аутсорсинга завершаются продлением контракта. Так, например, швейцарский банк UBS в 1996 году подписал договор сроком на 10 лет на сумму в $1.8 млрд. с компанией Perot Systems, но еще в 2004 году вынужден был заявить об окончании сотрудничества после истечения срока его действия. Согласно контракту UBS передавал Perot Systems на аутсорсинг все операции, связанные с IT-инфраструктурой, но позднее решил вернуть себе делегированные функции. Официальной причиной для такого шага стало изменение бизнес-стратегии банка. Тем не менее, нельзя заключить, что соглашение UBS и Perot Systems не дало ожидаемых результатов.

«Со времени заключения контракта с Perot наша стратегия в отношении финансового института в целом и технологий претерпела существенные изменения, – рассказывает Скотт Эбби, глава департамента технологий UBS. – Мы благодарны Perot Systems за все, что компания сделала для UBS, но, к сожалению, не можем продолжать работать с ней».

Для J.P. Morgan опыт аутсорсинга в отличие от UBS был гораздо плачевнее. В декабре 2002 года американский финансовый институт подписал контракт с компанией IBM на сумму в $5 млрд., согласно которому до 2010 года к IBM переходили все функции банка, связанные с информационными центрами, обслуживанием сетей и поддержкой систем. Но уже в 2004 году J.P. Morgan объявил о разрыве контракта. Все 4000 сотрудников банка, переведенные на работу в IBM, в январе 2005 года вернулись назад.

Причиной разрыва отношений стали не столько просчеты IBM, сколько недооценка менеджментом J.P. Morgan собственной возможности банка управлять IT-системами. После слияния J.P. Morgan с Bank One руководство новообразованного финансового института пришло к мнению, что банк вполне сумеет самостоятельно справляться с делегированными IBM функциями.

«Мы уверены, что для долгосрочного роста и успеха нашего банка необходимо, чтобы все технологические и информационные аспекты его деятельности оставались в ведении самого банка, – прокомментировал в 2004 году аннулирование контракта с IBM Остин Адамс, глава департамента информации J.P. Morgan. – Наш новый потенциал обеспечит банку конкурентные преимущества, ускорит инновационные процессы, модернизирует и повысит эффективность деятельности в целом. К тому же, у тех сотрудников, которые возвращаются к нам из IBM, появятся новые перспективы карьерного роста».

Не все то золото…

Несмотря на то что аутсорсинг может казаться панацеей на все случаи жизни, он таковой, конечно же, не является. По исследованиям компании TPI, лидера консалтинговых услуг в сфере аутсорсинга, из всех соглашений по аутсорсингу, заключенных в 2000 году, около 15% были прекращены до истечения срока или выполнения обусловленных услуг, принесли негативные результаты или не дали их вовсе. «Из всех контрактов, за которыми мы следили, 45% функционируют до сих пор без изменений, – отметил Роджер Спаркс, глава департамента европейского рынка финансовых услуг TPI, – около 40% были возобновлены, реструктуризированы или расширены. Остальные 15% не были выполнены в полной мере. При этом, в большинстве случаев виноваты в негативных результатах обе стороны».

Среди основных причин, приведших к отмене контрактов по аутсорсингу, Роджер Спаркс называет такие:

lизменения в бизнес-стратегии банка, смена его владельцев или приход нового руководства с отличными от предыдущего идеями и взглядами;

lфинансовый институт изначально неверно определил цели и задачи, что, соответственно, привело к неточным формулировкам в контракте;

lнеправильный выбор аутсорсинговой компании;

lнедостаточная гибкость условий контракта, в результате чего не было возможности реагировать на внешние изменения по прошествию длительного времени;

lболее низкий процент (по сравнению с ожидаемым) снижения затрат.

Не стоит также забывать, что при выборе аутсорсера банк должен учитывать, что низкая цена услуг далеко не всегда соответствует их высокому качеству. Поэтому, чтобы в будущем можно было избежать недоразумений и проблем, финансовый институт сразу обязан либо обусловить необходимость соответствия услуг определенным стандартам и нуждам клиентов, либо же жертвовать ценой или качеством – на свое усмотрение (хотя, конечно, погоня за дешевизной в конечном итоге может обернуться существенными издержками). Впрочем, можно также оговаривать систему наценок или штрафов, начисление которых зависит от уровня и качества предоставляемых услуг, их соответствия условиям рынка, потребительским преференциям и т.д. В любом случае окончательный выбор остается за финансовым институтом.

По мнению специалистов, в ближайшие несколько лет рынок аутсорсинговых услуг продолжит свой рост: увеличится количество провайдеров, повысятся спрос и предложение, расширится ассортимент услуг. Не в последнюю очередь этому будут способствовать все более острая необходимость снижения операционных затрат, а также усиление конкуренции на рынке банковских услуг. Еще одной «движущей силой» эволюции рынка аутсорсинга станет необходимость имплементации новых технологий при ограниченности финансовых и прочих ресурсов. Поскольку в большинстве случаев банку проще и надежнее делегировать сторонней компании выполнение определенных задач, популярность аутсорсинга будет только расти.

Ожидаются также некоторые существенные изменения в отношении аутсорсинговых контрактов. «По нашим оценкам, в течение следующих трех лет увеличится количество договоров на сумму 500 млн. ф. ст. и более, – убежден Роджер Спаркс. – Снизится средний срок оформляемых соглашений – от 7-10 до 5-7 лет. Банки все чаще будут предпочитать сотрудничать с фирмами, в деятельности которых присутствует не только аутсорсинговый, но и оффшоринговый компонент, когда выполнение части функций переносится в другую страну. К тому же, наметилась тенденция, в рамках которой финансовые институты прибегают к услугам сразу нескольких аутсорсинговых компаний».

Крис Джентл, директор по вопросам глобальных финансовых услуг Deloitte, дополняет: «Все большую популярность приобретают гибридные модели передачи решения части задач сторонним компаниям. Такая модель подразумевает возложение определенных функций не только на третью сторону, но и на свою дочернюю компанию, расположенную, как правило, за рубежом».

Стоит назвать еще одну тенденцию, набирающую обороты на рынке финансовых услуг: ослабление позиций аутсорсинга IT-процессов и рост популярности других видов подобных услуг (например, аутсорсинг бизнес-процессов или функционирование телефонных центров). Также продолжит свое развитие сегмент аутсорсинговых услуг, обеспечиваемых непосредственно финансовыми институтами: поддержка платежных операций, депозитарий, услуги, связанные с ценными бумагами, деривативами, управление активами и фондами. Так, HSBC Securities Services уже сегодня оказывает поддержку компаниям по управлению активами и пенсионным фондам. Среди основных клиентов HSBC Securities Services теперь присутствуют Gartmore Asset Management, HSBC Investments и Royal London Asset Management.

Евгения Лакосник,
по материалам The Banker

 
© агенство "Стандарт"