журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Банковская деятельность

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №1, 2007

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Когда трудности стучатся в дверь

Снижение темпов роста депозитов и усиление конкуренции вынуждают американские банки модернизировать свои отделения

Одним из насущных и чрезвычайно острых вопросов, возникших сегодня в деятельности американских финансовых институтов, является проблема повышения эффективности работы банковских отделений как основной «точки соприкосновения» с потребителями финансовых продуктов. По мнению экспертов, в 2007 году условия на рынке банковских услуг будут еще менее благоприятными, чем в 2006-м. И, по мнению аналитиков, в ближайшем будущем финансовые институты, которые, помимо этого, столкнутся еще и с проблемой снижения объемов депозитных средств, высокой текучестью кадров, будут вынуждены бороться в жесткой конкурентной среде за наиболее выгодный территориальный охват и эффективное обслуживание розничного рынка или отдельных его сегментов. Чтобы выяснить масштабы и суть проблемы и найти возможные пути ее решения, журнал Banking Strategies собрал лучших специалистов по вопросам банковских отделений для участия в «круглом столе». В результате было найдено несколько возможных путей решения проблемы, в том числе и использование более точных систем подсчетов, повышение эффективности продаж, улучшение качества тренингов и обучения, применение четкого планирования региональных сетей и научного подхода к выбору места расположения отделений и формированию ценовой сетки.

Насущные проблемы

отделений

По словам Рика Спилтера, управляющего директора компании Novantas LLC, в течение нескольких предыдущих лет быстро растущий потребительский рынок создал поистине уникальную среду для продажи финансовых продуктов. Многие отделения приносили неплохую прибыль только за счет приема депозитов, выдачи потребительских кредитов и выполнения иных стандартных и не слишком сложных функций. Но в 2006 году ситуация коренным образом изменилась.

Прежде всего, остановился рост сбережений, чековых счетов и розничного кредитования. Клиенты финансовых институтов тогда предпочитали вкладывать деньги в менее рискованные (а, значит, и менее прибыльные) предприятия, даже забирая свои средства из банков и окончательно закрывая счета. И такая неутешительная тенденция, скорее всего, продолжит свое развитие и в 2007 году.

По мнению специалистов, чтобы избежать существенных убытков, американским финансовым институтам придется вступить в жесткую конкурентную борьбу за медленно, но уверенно уходящие из банковского сектора депозитные средства. В то же время, рост потребительского кредитования замедлится по вполне банальной причине: большинство потребителей приобрели уже достаточное количество кредитных продуктов, так что теперь выплачивают понемногу взятые у банков суммы, отнюдь не стремясь накапливать новые долги.

Таким образом, в 2007 году ожидается рост конкурентной борьбы в банковском секторе экономики США, особенно в сфере розничного банкинга. От новых рыночных условий, прежде всего, пострадают банковские отделения. Их деятельность традиционно является основной статьей расходов большинства крупных финансовых институтов США, но в течение нескольких последних лет она же приносила основной доход. Однако в сложившейся ситуации поступления будут постепенно падать.

«Проблема в том, что теперь несколько прибыльных для банков сегментов рынка будут перенасыщены отделениями, – говорит Хэл Хопсон, глава департамента глобальной практики и финансовых услуг корпорации MapInfo. – Причем, выход на рынок новых отделений будет автоматически снижать прибыльность как уже существующих, так и новых «точек соприкосновения». Еще одна трудность заключается в том, что повышенный спрос на выгодные места «квартирования» отделений приведет к росту затрат на аренду или земельные участки, что, возможно, вынудит банки переносить отделения в менее подходящие места. Все это, в свою очередь, повысит издержки на открытие новых офисов и увеличит риск их низкой эффективности, а, значит, и убытков».

Чтобы избежать резкого снижения прибыльности отделений, финансовым институтам придется обратить особое внимание на создание более прочных и близких взаимоотношений с клиентами, а также укрепить связи непосредственно с тем локальным рынком (и, соответственно, потребителями), который может охватить отделение благодаря своему месту расположения. В процессе предоставления услуг придется также учитывать культурно-демографические особенности населения данной территории и акцент на тот или иной финансовый продукт делать, уже ориентируясь на все это. К сожалению, многие банки, стремясь сегодня повысить продуктивность и эффективность деятельности своих отделений, все еще не осознали особенностей новых условий.

«Все крутится вокруг потребителя, – говорит Ребекка Доэпке, глава департамента по обучению и культурному обмену компании NewGroup. – Исторически сложилось так, что финансовые институты поддерживают свою позицию в конкурентной среде с помощью создания дружественной по отношению к клиентам, доскональной и эффективной системы обслуживания, которая, как правило, сфокусирована на трансакциях. Но сегодняшний клиент стремится к более полным, всеобъемлющим, персонифицированным и запоминающимся продуктам и услугам. Теперь привычный подход банков, когда всех клиентов «причесывают под одну гребенку», более не приемлем».

Усовершенствование деятельности отделений напрямую зависит от розничной и деловой стратегии финансового института в целом, а также той роли, которая в ней отводится собственно отделению. В сфере розничного банкинга на эту «точку соприкосновения» накладывается функция непосредственного привлечения новых клиентов. Как правило, отделения предоставляют розничным потребителям абсолютно все финансовые продукты и услуги во всевозможных вариантах. Кроме того, что они незаменимы при непосредственном обслуживания потребителей и привлечении новых клиентов, отделения также призваны «соединять» потребителей и собственно банк, чтобы они могли эффективно взаимодействовать.

В то же время, усовершенствование деятельности отделений – одновременно простой и комплексный процесс: простой в достижении более высокого качества счетов, но комплексный – в создании и поддержке долгосрочных, стабильных, прочных и выгодных обеим сторонам отношений между банком и клиентами. И, хотя модернизация зачастую требует существенных финансовых вливаний, банки редко могут тратить значительные суммы на эти цели. Причем, пожалуй, единственной реальной выгодой усовершенствования работы отделений можно считать специфическую прибыль от клиентов и первичных услуг.

К существенным проблемам, с которыми могут столкнуться отделения в 2007 году, относят также высокую степень конкуренции в вопросах ценовой политики банков, недостаток высококвалифицированных специалистов и необходимость «охоты за головами», а также затраты на внедрение и обеспечение деятельности всех востребованных клиентами каналов связи.

Системы оценок

«К сожалению, на сегодняшний день нет системы оценок, которая бы самостоятельно и в полной мере могла продемонстрировать целостную картину деятельности отделения как одного из каналов связи с потребителями, – говорит Хэл Хопсон. – Очень сложно выделить отделения среди «точек соприкосновения», поскольку все они (отделения, банкоматы, Интернет, телефон) тесно взаимосвязаны и взаимно влияют друг на друга, их работа направлена на обслуживание потребителей».

По мнению Хэла Хопсона, самые выгодные системы оценок те, которые сфокусированы на улучшении прибыльности на уровне рынка и участии отделений в банковской деятельности в целом. Некоторые сложные статистические инструменты и техники дают даже возможность выяснить уровень прибыльности и вклада в общий доход финансового института конкретных подразделений и каналов связи. Именно они бывают чрезвычайно полезными при оптимизации деятельности банка в том или ином сегменте рынка.

«Те системы оценок, которые сегодня повсеместно используют финансовые институты, часто не способны передать истинное положение дел, – сетует Хэл Хопсон. – Например, согласно одной из них, отделения, действующие уже шестой год, показывают 10% ежегодного роста, а работающие десятый год – только 6%. Но это отнюдь не означает, что именно таков процент прибылей этих отделений. Ведь показатель роста во многом зависит от жизненного цикла отдельных продуктов и услуг. Кроме того, если даже отделение по какой-либо причине не показывает прироста вовсе, это не говорит о том, что оно утратило свое значение: пусть продукты и услуги продаются не слишком хорошо, отделение продолжает поддерживать отношения с уже имеющимися клиентами и гарантирует качественный охват территории».

Чтобы изучить работу отделений, банки применяют несколько механизмов и систем оценок. Ключевым вопросом для большинства из них являются причины, побуждающие клиентов к определенному выбору. Финансовым институтам необходимо выяснить, чего именно хотят потребители и что конкретно им нужно. Вся суть в том, что потребности и преференции клиентов могут существенно варьироваться в зависимости от отделения.

Серьезным вызовом для любого банка может быть также вопрос уменьшения количества клиентов. К сожалению, многие финансовые институты стремятся привлечь новых потребителей, но редко задумываются над тем, как сохранить уже сформированную клиентскую базу, тем более что желания и нужды потребителей меняются из года в год и во многом зависят от продолжительности взаимосвязи с банком и степени удовлетворенности его обслуживанием.

«В отличие от других индустрий, ориентированных на потребителя, банковская сфера еще только вступает на путь истинной ориентации на клиента, – отмечает Майкл Оби, старший вице-президент и директор по вопросам розничного и бизнес- банкинга KeyCorp. – Именно поэтому еще не разработаны действительно эффективные системы оценок, основанные на взаимоотношениях с клиентами и сфокусированные на них».

Наиболее прогрессивные финансовые институты используют двойной подход: с одной стороны, они исследуют факторы, реально влияющие на результаты деятельности подразделений (специфические функции, поведение и уровень доходности), а, с другой, ведут более исчерпывающие измерения самих результатов (с акцентом на рост прибыльности и увеличение доли рынка). Наиболее выгоден подход, дающий возможность соотносить статистические данные по конечным результатам и ключевым продажам, а также поведению отдельных сотрудников. Он позволяет выявлять позитивные моменты и применять их в самых разных целях, в том числе и для повышения эффективности работы других отделений. Также выгодно использовать системы оценок с охватом наибольшего спектра элементов деятельности подразделения (например, если речь идет об управлении, то оцениваются и доля рынка, и процент новых счетов, и соотношение цен на продукты и услуги со средними показателями по рынку и т.д.).

Немаловажна также и возможность оценки работы каждого отдельного сотрудника: насколько велик вклад того или иного служащего в общий, конечный результат. Такой подход обеспечивает принятие правильного решения, если стоит вопрос о сокращении штатов. Он также способствует принятию решения о проведении различных тренингов, обучающих программ, семинаров, курсов. Например, в крупных компаниях коэффициент текучести кадров в отделениях ежегодно составляет 20-30%. Такой высокий уровень не только существенно влияет на качество ресурсов «человеческого капитала» и продуктивность отношений с клиентами, но и увеличивает стоимость поиска и найма новых сотрудников, их обучения, повышения квалификации и т.д.

«Большинство оценок работы отделений проводится на основании того, сколько новых клиентов сумело привлечь данное подразделение за определенный срок, – делится опытом Пол Кадин, маркетинговый директор Citibank North America. – Учитываются соответствие действий отделения общей и локальной маркетинговой стратегии, а также территориальный охват и процент населения и компаний, относящихся к данной территории, которые получают банковские услуги именно через эту «точку обслуживания». Многие банки с повышенным интересом следят за обновлением и расширением клиентской базы, но, к сожалению, обходят вниманием проблему создания и поддержки долгосрочных, крепких и тесных взаимоотношений с потребителями».

Часто финансовые институты владеют весьма обширной информацией о новых клиентах, что позволяет им осуществлять наиболее качественное обслуживание и предложение наиболее подходящих продуктов и услуг. При этом, банки все чаще переходят к ориентированной на клиентов и их потребности тактике продаж, отходя от фокусирования на собственно продуктах и услугах. Конечно же, подобный подход в значительной степени содействует построению прочных взаимоотношений с клиентами, но повсеместно и в полном объеме использовать его не так-то просто. Финансовые институты годами «взращивали» культуру продаж, кардинально изменить которую за короткий промежуток времени практически невозможно. Вот и получается, что собственно финансовые продукты, цены на них, обслуживание, продажи и эффективность маркетинга, а также различные каналы связей все еще оцениваются по критериям объемов продаж, снижения различных показателей и прибыльности. А качество обслуживания и управление затратами остаются едва ли не единственными критериями, которые выигрывают от применения нынешних систем оценок.

Возможные решения

С коммодитизацией основных банковских продуктов и широким спектром вариантов цен на них финансовым институтам все труднее привлечь и сохранить клиентов. Одним из путей выхода из сложившейся ситуации может быть дифференциация ассортимента финансовых продуктов и услуг, возможно, в комплексе с акцентированием внимания на отдельных потребительских сегментах или на лояльности к банку, высокопрофессиональным обслуживанием, консультированием и т.д. В любом случае выбор конфигурации возможностей отделения, технологии, процессов, услуг и прочих аспектов, связанных с обслуживанием клиентов, должен основываться не столько на стремлениях самого финансового института, сколько на нуждах и преференциях потребителей. Только тогда банк сможет получить реальную выгоду в новых рыночных условиях.

«Прежде всего, необходимо, чтобы банковские отделения были расположены в выгодных местах, – говорит Хэл Хопсон. – Конечно, это непросто, но, по данным недавнего исследования MapInfo, именно месторасположение подразделения может быть ключевым фактором успешности его работы. Не стоит также забывать о том, что каждое отделение по-своему уникально. Это своя территория, своя постоянная клиентская база, своя специфика рынка. В конце концов, это конкурентное положение, возможности и потенциал. Понимание свойственного именно этому отделению ресурса на данном рынке (не столь важно, каком именно) поможет сконцентрировать работу персонала на достижении конкретной цели, а не тратить время и ресурсы на слишком общие задачи».

В текущем году финансовым институтам, претендующим на успех, необходимо будет обратить особое внимания на две вещи:

lусовершенствование конфигурации сети отделений с целью достижения бoльшей уверенности клиентов в банке, усиление присутствия на местных рынках. В первую очередь, это касается крупных финансовых институтов, для которых сильные позиции на национальном и тем более глобальном уровне не означают достаточно мощного присутствия «на местах»;

lснижение рисков, связанных с местными рынками, и упрочение систем продаж. Каждая отдельная территория или потребительский сегмент характеризуются определенными, присущими только им условиями, свойствами и особенностями, причем, эти факторы могут существенно отличаться даже в соседних городах или схожих сегментах, что тоже необходимо учитывать.

Что касается проблемы текучести кадров, то, судя по всему, в 2007 году банкам придется уделять особое внимание не только клиентам, но и персоналу. Создание модернизированных, более эффективных систем мотиваций, вознаграждений, рекрутинга, обучение, «шефство» над новичками, недостаточно овладевшими спецификой банковского дела, могут не только обеспечить высокую стабильность кадров, но и снизить затраты.

«Ключевой ответ прост: главное – это люди, – убеждает Ребекка Доэпке. – Качество обслуживания, эффективность работы отделения, его прибыльность – все это напрямую зависит от кадров, от того, насколько им нравится свое дело. Важно создать в отделении такую атмосферу, которая была бы привлекательной не только для клиентов, но и для сотрудников, обслуживающих их. Было бы также неплохо, если бы корпоративная политика финансового института была для персонала нижнего звена чем-то бoльшим, нежели списком правил и пожеланий начальства на доске объявлений. Необходимо, чтобы каждый четко понимал суть и смысл и личного вклада в частности, и деятельности банка в целом. Также немаловажно при организации и проведении различного рода обучения учитывать новизну информации для служащих, способ ее подачи, уровень заинтересованности именно в таком роде тренинга и т.д.; следует стремиться к тому, чтобы новая информация вдохновляла персонал на непосредственное внедрение успешных стратегий в деятельность подразделения, а не просто оседала в памяти».

Впрочем, единых и безоговорочных решений проблем нет. В принципе, помочь могут любые достаточно эффективные и выигрышные стратегии и тактики, сфокусированные на потребностях клиентов. Причем, они не только поспособствуют улучшению отношений с клиентами, но позволят увеличить прибыль.

Евгения Лакосник,
по материалам Banking Strategies

 
© агенство "Стандарт"