журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
Международные банки

Банковские стратегии

Банковская деятельность

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №10, 2006

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Большие проблемы «маленького» рынка

Среди основных проблем финансовых институтов, предоставляющих услуги малому бизнесу, – уменьшение доходов и нехватка квалифицированного персонала

Деятельность финансового института сложна и многогранна. Все виды банковской деятельности подразумевают разные подходы, принципы, методы, приемы и секреты успеха. И, конечно же, всевозможные трудности и проблемы. Одной из самых непростых сфер банковской деятельности считается предоставление услуг представителям малого бизнеса. Да, этот вид банкинга дает возможность привлекать депозитные средства «сложнодоступного» потребительского сегмента, относительно быстро и легко налаживать прочные взаимоотношения с клиентами, усиливать позиции на рынке. Но, в то же время, предоставление банковских услуг малому бизнесу связано с рядом традиционных проблем: высокой текучестью кадров, дефицитом специалистов, сравнительно небольшими доходами и существенными издержками.

Секрет – в кадрах

Банк – это не здание, не комплекс различных схем и систем и даже не услуги, которые он предоставляет, а, прежде всего люди, которые здесь работают. Чтобы деятельность банка была эффективной, необходимы профессионалы, способные предоставлять услуги клиентам или осуществлять поддержку деятельности учреждения на наиболее высококачественном уровне.

К сожалению, далеко не каждый финансовый институт или его подразделение, занимающееся обслуживанием малого бизнеса, может похвастаться полным штатом высококвалифицированных специалистов. Гораздо чаще, чем того банкам хотелось бы, в сфере обслуживания малого бизнеса появляются вакансии, заполнить которые не так уж и просто. И дело не только собственно в нехватке кадров в этой области, но и в необходимости тратить на привлечение сотрудников бoльшие, чем в других отраслях банковского дела, финансовые ресурсы. Например, в большинстве случаев сегодня наем специалиста по управлению отношениями в сфере предоставления банковских услуг малому бизнесу обходится на 30% дороже, чем три года назад. Да и для того, чтобы удержать хорошего служащего, тоже требуются средства.

По данным исследования, проведенного Business Banking Board, специалист в области бизнес-банкинга ищет новую работу максимум 30 дней, в то время как финансовому институту требуется от 30 до 120 дней, чтобы найти подходящую ему замену, если он уволился. В общем, сегодня вакансий в сфере банковского обслуживания корпоративных клиентов в четыре раза больше, чем соответствующих знатоков своего дела.

Конечно, можно не искать профессионалов, а «растить» их своими силами. Разработать программы обучения, повышения квалификации, различных тренингов и постепенно с их помощью «совершенствовать» персонал. Однако такой подход тоже потребует немало времени и ресурсов, количество которых и так ограничено, к тому же, таит в себе одну существенную опасность.

К несчастью для банков, нередко возникает ситуация, когда новоиспеченный «профи», пройдя на должном уровне обучение в одном банке, становится «перебежчиком» и нанимается в другой финансовый институт. Различного рода обучение и тренинги проводят далеко не все финансовые институты, и среди них немало таких, где уровень зарплаты и премий не очень велик. Поэтому многие обученные специалисты, по понятным причинам стремясь получать более высокий доход, получив необходимые для работы на рынке банковского обслуживания малого бизнеса знания, спешат покинуть «родной» финансовый институт. Такие случаи не единичны и объективно вынуждают банки осторожничать при подборе кандидатов на обучение и заранее оговаривать последствия «рокировки».

«Чтобы обучить начинающего сотрудника, сделать из него настоящего мастера, требуется, как минимум, два-три года, – говорит Тод Харди, старший вице-президент Huntington Bancshares. – К сожалению, мало какой финансовый институт может позволить себе ждать все это время. Кстати, как и осуществлять финансирование различных учебных программ, как правило, требующих существенных затрат. Поэтому лучший выбор в данной ситуации – создать условия, которые не только смогут удержать уже работающих профессионалов, но и привлекут новый контингент».

Во многих банках отсутствует эффективная поощрительная система, которая финансово стимулировала бы конкретных сотрудников и отделения в целом. Базовые ставки оплаты труда постоянно колеблются, причем, как правило, в сторону повышения; это напрямую зависит от ситуации на рынке финансовых услуг. Соответственно, должны расти премии и прочие финансовые поощрения. Все это создает банку дополнительные затраты, исключить которые невозможно, в противном случае финансовый институт рискует вовсе остаться без служащих.

Кроме того, многие банки сегодня настолько акцентируют внимание на показателях эффективности и контроле расходов, что порой забывают о возможности дифференциации доходов, поиске новых путей привлечения прибыли, а также необходимости усовершенствования процессов управления продажами. К тому же, довольно часто финансовые институты сами до конца не понимают, чего они хотят: реально снизить расходы или только ограничить их? Все это нередко делает неполноценной политику банка, проводимую в отношении перераспределения ресурсов.

«Часто параллельно с внешним влиянием структура банка постепенно расширяется, – говорит Тод Харди, – что также влечет за собой дополнительные расходы. Доходы, к сожалению, растут не так быстро. Установив предельный показатель роста годовых расходов Huntington Bancshares на уровне 2-3%, мы стандартизировали систему поощрений и вынуждены были отказаться от крупных премиальных выплат. В итоге мы не можем осуществлять выплату больших премий и иных наград. К сожалению, иногда это – существенный минус, особенно когда требуется выделить кого-нибудь из сотрудников за особо эффективную и успешную работу. А еще это – повод для некоторых персон, побуждающий их оставить Huntington Bancshares и искать работу там, где платят больше».

Непростой рынок

Качественное банковское обслуживание малого бизнеса – задача не из простых. Этот рынок делится на множество сегментов, так что финансовый институт физически просто не способен дифференцировать свои продукты и услуги настолько, чтобы учесть нужды абсолютно каждой группы потребителей. Поэтому большинство традиционных банковских стратегий в отношении малого бизнеса предусматривают необходимость создания и продажи обобщенных, не конкретизированных продуктов и услуг, которые могут быть востребованы самыми разными клиентами.

Еще одним существенным недостатком рынка банковского обслуживания малого бизнеса являются чрезвычайная неравномерность рисков, диспропорция депозитов и кредитов в разных его сегментах. «Очень сложно добиться реальной прибыли, акцентируя внимание только на одном сегменте рынка, – объясняет Тод Харди. – Малый бизнес чрезвычайно вариативен. Одни клиенты могут лишь осуществлять депозитные вложения, другие не могут обойтись без чеков и платежных карточек, третьи нуждаются в кредитовании и т.д. Очень сложно угодить каждому в отдельности, еще сложнее – всем вместе».

Невозможность полноценной дифференциации продуктов и сегментации рынка вынуждает банки акцентировать внимание на отношениях с клиентами, стремиться к их углублению и упрочению. Для этого финансовые институты создают все необходимые условия, вплоть до введения различных бонусов за реферралы, т.е. привлечение клиентами новых потребителей. Активно используются и метод перекрестных продаж, финансовые поощрения, скидки и т.д.

Так уж сложилось, что в числе основных препятствий, возникающих при предоставлении услуг представителям мелкого бизнеса, традиционно оказываются низкий уровень доходности, значительные расходы, нехватка квалифицированного персонала и значительная текучесть рабочих ресурсов. Но, все-таки, этому виду банковской деятельности свойственны не только негативные, но и позитивные стороны.

Повышенный спрос на финансовые продукты, ориентированные на малый бизнес, заставляет банки развивать новые направления отношений с клиентами в этой сфере. В последнее время акцент все чаще смещается с кредитования на депозиты, отражая перемену в преференциях представителей малого бизнеса. Традиционные финансовые продукты (в том числе и очень популярные среди малых предприятий различные виды платежей), а также обычные электронные банковские услуги уже не устраивают малый бизнес. Его представители все чаще стремятся получать в финансовых институтах максимум возможных услуг. А потому все больший вес приобретают всевозможные специализированные депозитные программы для малого бизнеса, которые служат для банков источником относительно дешевого финансирования и компенсируют затраты на работу с такими клиентами.

Подобная тенденция чрезвычайно выгодна финансовым институтам. Различные программы по вкладам, ориентированные на данный потребительский сегмент, не только развивают и укрепляют отношения с клиентами, но и становятся для банков реальным источником прибыльности. По статистике, 80% доходов от банковского обслуживая малого бизнеса приносят именно депозиты. Ориентация на вклады хороша еще и тем, что помогает охватывать гораздо бoльший сегмент рынка. Например, около 98% предприятий малого бизнеса открывают текущие счета, денежные средства с которых снимаются по чековой системе. И только менее 50% пользуются банковскими услугами кредитования (помимо кредитных карт).

«Чтобы развить «малый» бизнес-банкинг, мы в Huntington Bancshares ввели две новые должности, – рассказывает Тод Харди. – Первая – специалист по развитию бизнеса. В его обязанности входит курирование всех процессов, происходящих на рынке банковского обслуживания малого бизнеса определенной географической территории. Он обязан непосредственно реализовывать политику банка в отношении переориентации на вклады, предлагая клиентам банка всевозможные депозитные программы. Другая должность – специалист по управлению фондами. Этот служащий обязан собирать информацию о способах и методах осуществления оборота денежных средств предприятий-клиентов (например, о характере осуществления платежей по счетам). Подобные данные помогают при дальнейшем построении отношений с клиентами».

Желание финансовых институтов усовершенствовать свою деятельность и расширить охват рынка понятно и похвально. От частичной (полноценная, как уже указывалось, невозможна) дифференциации потребителей выиграют не только банки, усилившие свое присутствие на рынке, получившие возможность формировать более тесные контакты и отношения с клиентами, а также доступ к новым источникам прибыли, ресурсов и потребительским сегментам, но и их клиенты, приобретающие более специализированные финансовые продукты, обеспеченные продуманными и отвечающими их нуждам и преференциям банковскими услугами, количество которых возрастет, а качество улучшится.

Однако банкам в их стремлении расширить ассортимент услуг для малого бизнеса нужно помнить, что недостаточно разработать и ввести в продажу новый финансовый продукт. Необходимо еще и обеспечить для этого процессуальную сторону, без чего любая банковская услуга не может быть достаточно эффективной. Без точной, взвешенной, но, тем не менее, простой и понятной процедуры финансовый продукт не сможет полноценно реализоваться.

Евгения Лакосник,
по материалам Banking Strategies

 
© агенство "Стандарт"