журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
Международные банки

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Банковская деятельность

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №9, 2006

Банковская деятельность

ICICI идет своим путем

Микрофинансовое «ноу-хау» от крупнейшего индийского негосударственного банка

Для банков микрофинансирование беднейших слоев населения на самом деле отнюдь не проблема, а золотое дно. Достаточно иметь грамотную стратегию, «правильную» команду и настрой на победу в преодолении многочисленных трудностей – и успех не заставит себя ждать. Так считает генеральный директор крупнейшего негосударственного индийского банка ICICI, который делает ставку именно на микрофинансирование в реализации честолюбивых планов выхода в лидеры международного банковского бизнеса. Принципиально новое в стратегии микрофинансирования «от ICICI» – это работа в сотрудничестве с уже зарекомендовавшими себя в сельской местности надежными партнерами, будь то интернет-киоски, сельские магазины, организации по микрофинансам, компании по продаже удобрений или поставщики сельскохозяйственной техники. Еще одна новация касается страхования: компания внесла в список страховых событий еще и погодный фактор, поскольку урожаи в муссонном климате напрямую зависят от дождей. Это оказалось чрезвычайно выгодным условием для фермеров, с удовольствием поддержавших идею микрострахования. Успехи банка по достоинству оценивают аналитики, а руководство ICICI нацелено начинать свою всемирную экспансию именно с малоимущих слоев населения сельских районов.

Проблемы и возможности индийского гиганта

На сегодняшний день корпорация ICICI – второй по величине в Индии (после государственного State Bank of India) провайдер широкого спектра банковских и финансовых услуг. Сейчас уже сложно поверить в то, что еще 10 лет назад она рисковала так и не состояться в качестве значительного игрока на финансовом поле страны. В те годы политика и экономика в Индии действовали вразнобой, но одинаково в ущерб бизнесу. Так что возглавившему ICICI в 1996 году К.В.Камату пришлось нелегко.

Зато ныне ICICI, выйдя в лидеры финансового сектора страны, как, впрочем, любая успешная компания, нацелена на неуклонное расширение сферы своей деятельности, достаточно высоко выставляя свою планку. Этот финансовый институт планирует в течение ближайших пяти лет прочно занять позиции в Топ-50 или даже в Топ-25 банков мира.

Цель, безусловно, весьма амбициозная, однако, как считает генеральный директор банка, вполне достижимая. В данном случае главное – определить основные акценты, на которых следует сосредоточиться. Пожалуй, первый среди них – это сохранить способность тонко чувствовать перспективную сферу развития бизнеса, улавливать конъюнктуру. «До сих пор, – поясняет Камат, – наш впечатляющий рост основывался на том, что мы раньше других просчитывали наиболее перспективные направления и вокруг них выстраивали свою деловую стратегию. Кроме того, мы должны были правильно распределять свой капитал, нанимать высокопрофессиональных людей, использовать выгодную технологию и нужные методы. И мы поступали именно так».

Опыт работы Камата в ICICI – лучшая тому иллюстрация. Более десяти лет назад, Камат, создав команду единомышленников из топ-менеджмента компании, включая председателя совета директоров Нараянана Вагхала, нацелил вверенную ему организацию на штурм новых сфер бизнеса, таких как страхование и розничная банковская деятельность. Используя новейшие технологические достижения (например, онлайн-банкинг), корпорация в рекордные сроки завоевала рынок, причем, по сей день удерживает лидирующие позиции.

Так что же в контексте «правильной работы» могло бы стать тем самым золотым ключиком, открывающим двери индийскому банку в высшую лигу банков мира? Опираясь на свои знания и опыт, Камат заявляет: «Банковское обслуживание сельского населения».

На самом деле этим трудо- и капиталоемким бизнесом занимаются лишь очень немногие банки мира. Можно с полным основанием считать, что эта часть банковского дела – своего рода terra incognita в глобальном банкинге. Дело в том, что для завоевания значительной рыночной доли в этом секторе необходимо расширить ассортимент финансовых продуктов и банковских услуг с учетом специфики целевой аудитории (сельских жителей), чей уровень жизни и доходов существенно отличается от привычного для горожан. Один из путей работы банков с сельской экономикой – активное развитие микрофинансирования. А это неизбежно сопряжено с изрядными расходами (например, для анализа предпочтений потребителей, для оплаты сотрудников банка, наконец, для постройки и оборудования банковских отделений в сельской местности). Редкий банк согласен пойти на столь рискованное капиталовложение, поскольку гарантий быстрой окупаемости и прибыльности сельского банкинга дать никто не может.

Итак, вся проблема в том, чтобы расширить номенклатуру предлагаемых финансовых продуктов. Но, пожалуй, куда более сложный механизм кроется в расходах: необходимо научиться делать новый бизнес, сохраняя прежний объем затрат или даже сократив его.

«В общем, перед нами стоит задача изобретения новой модели ведения бизнеса, в которой мы эффективно сможем распределять свои усилия по всем 600 тыс. деревень Индии, причем, ухитриться сделать это, уложившись в одну десятую расходов, идущих на банковское обслуживание в городах, – поясняет Камат. – Для большей наглядности замечу, что тот бизнес, который считается успешным в городах Индии, стоит, примерно, десятую часть затрат на тот же бизнес на Западе. Все дело в экономическом масштабе: например, депозит, который на Западе приносит банку $10 тыс., в городской Индии будет иметь размер не более чем в $1 тыс., а в сельской местности – $100. В отношении кредитов эта пропорция верна точно так же».

Еще одна проблема, требующая решения: как получить отдачу от работы на рынке, отличающемся столь низким уровнем доходности. Следующая проблема – налаживание партнерских связей в построении новой бизнес-модели. По убеждению Камата, модель банковского бизнеса, опирающаяся на работу отделений, в условиях сельской Индии не будет жизнеспособной. Копируя уже существующую в городах систему, сельские отделения не принесут желаемой рентабельности в силу малочисленности клиентов и скромных объемов операций.

По этой самой причине и следует искать партнеров, уже присутствующих в местной общине либо намеренных в нее войти. Кто может им стать? Возможно, – местная финансовая организация, агентство, занимающееся микрофинансированием, или какая-то торговая компания. Словом, – организация, пришедшая в деревню с целью бизнеса. Компания–провайдер местной телефонии, фирма по продаже семян, удобрений или сельскохозяйственного инвентаря. Наконец, – дилер машиностроительного завода, продающий тракторы! Здесь ограничений нет, была бы перспектива, а финансовый выигрыш от этого сотрудничества, на взгляд генерального директора ICICI, для всех сторон обеспечен.

А вот еще одна проблема, подстерегающая банк на пути кредитования индийских фермеров: капризный климат. В этой стране сельское хозяйство сильно зависит от сезона дождей. Самый большой риск – муссонная засуха. Вопрос: можно ли кредитовать сельских жителей, не предусмотрев степень такого риска? Конечно, нет, если бы он был официально оформлен как страховой риск. Реально ли это сделать? Вполне. А можно ли в таком случае продать фермерам такое страхование? Безусловно. Наконец, такой вопрос: а если эти риски вынести за пределы Индии, можно ли расширить их спектр на наиболее характерные для того или иного государства форс-мажоры (климатические изменения, криминогенная обстановка и пр.)? И, опять-таки, ответ был бы утвердительным.

Такая стратегия дала команде ICICI возможность разработать жизнеспособный проект, где модель кредитования сельских жителей выглядит наиболее реалистично. Камат берет на себя смелость настаивать на его уникальности. «Типичная модель кредитования, работавшая в сельской местности, осуществлялась посредством микрофинансирования; она, безусловно, была достаточно успешной, – говорит он. – Но крупномасштабной модели банковского обслуживания деревень, которая в итоге призвана охватить целевую аудиторию в 600 млн. человек, до сих пор нет. Так что это проблема, стоящая перед нами, и одновременно – наш шанс».

Сила – в команде

Камат оптимистичен и дерзок в своих прогнозах. И эта дерзость разграничивает горячность молодости и приходящий с годами опыт мудрости. Десять лет назад он буквально «вылепил» высокопрофессиональную команду, вместе с которой создал и выдающуюся финансовую организацию. Во главу угла успеха своей команды он ставит такие личные качества как интеллектуальность и феноменальные способности к предпринимательству. «Чтобы построить успешный бизнес, вы должны выявить наиболее талантливых предпринимателей как можно раньше, ввести их в дело на начальных этапах, чтобы они буквально срослись с бизнесом, – говорит он. – Пусть они развиваются вместе с организацией, демонстрируют свои способности, чувствуют себя неотъемлемой частью дела, которым занимаются, болеют за успех и делают максимум возможного и даже невозможного для достижения цели. Мы шли именно таким путем. Конечно, иногда мы ошибались в людях, но это было редко. Основной урок, почерпнутый нами в процессе развития корпорации, таков: не стоит бояться наделять своих сотрудников полномочиями и позволять им действовать по собственному усмотрению в целях развития бизнеса. Собственно, – это основополагающий принцип, по которому работает ICICI».

Несомненно, по тому же принципу будет строиться и завоевание компанией мирового банковского пространства. На сегодняшний день ICICI располагает собственной методикой обучения, отлично налаженной системой работы с персоналом, эффективной практикой использования человеческих ресурсов и технологических возможностей. Основную ставку в обучении своих подчиненных генеральный директор корпорации делает на то, посредством чего сам добился успеха: на практикум под руководством опытных наставников.

«Мне повезло учиться у выдающихся руководителей, – вспоминает Камат. – Это два прежних председателя совета директоров ICICI. Оба были экстраординарными людьми с выдающимся интеллектом. Они уверенно давали подчиненным больше свободы и широкое поле деятельности, тогда как другие руководители на их месте явно сомневались бы в целесообразности такого шага. И я убежден, что именно таким путем должен идти прогрессивный руководитель, если хочет создать хорошую команду для хорошего бизнеса».

В середине 90-х годов финансовый рынок Индии был замкнутым и жестко ограниченным регуляторными правилами и нормативами. Во что бы то ни стало ICICI должен был вырваться из замкнутого круга. Необходимо было расширять сферу действия и открывать новые потребительские ниши. Так возникла идея разностороннего развития бизнеса: страхование, потребительское кредитование, интерактивное банковское обслуживание. На сегодняшний день ICICI лидирует на рынке кредитов, а его рыночная доля в сфере потребительского кредитования превышает 30%.

Самым главным в реформировании бизнеса Камат считает подбор команды единомышленников, когда никому из них и в голову не приходит даже на минуту усомниться в правильности избранного курса. Все должны верить в успех, не останавливаться на полпути. Затем надо найти тех, кто сможет повести бизнес за собой, самых способных предпринимателей.

Бесспорно, это сопряжено со значительным риском. Впрочем, как и жизнь вообще. И, приняв три года назад решение идти на завоевание мирового банковского рынка, ICICI рискует на столько же. И точно так же верят в свой успех все правление корпорации и ее генеральный директор. Сейчас, оглядываясь на пройденные этапы, К.В.Камат способен четко определить критерии «правильных» людей, необходимых для развития бизнеса.

«Во-первых, я ищу людей с высоким уровнем интеллекта или профессиональной компетентности, – говорит он. – Во-вторых, я ищу людей с экстраординарными предпринимательскими способностями, которые могут выбирать для работы в своей команде правильных людей, умеющих создавать команды и руководить ими. Они очень ценны. В-третьих, человек должен всегда быть настроен на успех в выполнении поставленной задачи: следует смотреть на его реакцию, когда вы ставите перед ним проблему. Он обязан пояснить, почему не сможет ее решить, или же сказать, что можно сделать для того, чтобы проблема была решена. В-четвертых, правильные люди способны переживать неудачи, не отклоняясь и не теряя направления, в котором идут. Наконец, качество, которое я считаю важным для лидера, – это способность предельно сосредоточиться, не отклоняясь от основного бизнеса. И еще: в поисках своей команды не ищите себе клонов. Сила команды не в том, чтобы все играли точь-в-точь, как один, а в том, чтобы каждый играл на своем месте в свое время, максимально реализуя свои возможности».

Живые примеры

Пожалуй, именно на эти ключевые предпринимательские качества Камат и делает ставку, развивая банковское обслуживание в сельских районах Индии. Ведь в любом поселке непременно найдется тот, кто способен к бизнесу, пусть даже в самой примитивной его форме. Именно на таких людей в первую очередь ориентируется в своей деятельности корпорация ICICI.

Вот один из примеров – выпускница сельской школы Диипа Шивасвами. Вместо того чтобы по традиции подобно множеству своих сверстниц превратиться в домохозяйку и мать семейства, девушка занялась предпринимательством. Она владеет интернет-киоском в своей деревне, предлагая односельчанам услуги электронной почты, общения в различных чатах, получение необходимой информации из Сети о здоровье, образовании, новостях и пр. В ближайших ее планах – организовать финансовое обслуживание в своей деревне, предлагая такие продукты как страхование, паевые инвестиционные фонды и даже продажа акций.

По соседству с ее интернет-киоском устанавливается банкомат, работающий на местном (тамильском) языке. Через некоторое время совмещенные интернет-киоск и АТМ вполне могут стать филиалом банка в сельской местности.

Как не трудно догадаться, этот киоск был установлен корпорацией ICICI. Партнером в деле выступила компания – провайдер оптоволоконной связи

n-Logue Communications. Более 10 тыс. аналогичных киосков по всей территории штата Тамилнад воплощают принципиально новую концепцию банковского обслуживания сельской местности Индии.

Обратившись к статистике, можно узнать, что еще в 2002 году из 67897 индийских банковских отделений на сельские районы приходилось 47.7% (32443 отделения). В среднем, в сельских отделениях обслуживается по 12.8-15 тыс. человек, что соответствует уровню Мексики и Индонезии. Однако радость от такой статистики, к сожалению, преждевременна: 58% сельских семей Индии не имеют банковского счета, лишь 21% из них могут взять кредит в официальном источнике. Более 70% малоимущих фермеров не имеют депозитных счетов, и 87% не тешат себя надеждой получить официальный кредит. Немногим более 1% сельских семей могут рассчитывать на кредит от финансового посредника для погашения непредвиденных расходов. Рассмотрение таких кредитов занимает от 24 до 33 недель, люди зачастую вынуждены «ускорять» процесс получения кредита, давая взятку чиновникам в размере 10-20% от запрашиваемой суммы.

В 2002 году количество депозитных счетов в сельских банках составило 30.2% от общего показателя в банковской системе Индии: 133 млн. из 439.9 млн. Однако это всего лишь 14% от объема депозитных средств (1.594 трлн. рупий из 11.23 трлн.). Точно так же распределяются в сельской местности расчетные счета. В целом, лишь 18% сельских жителей имеют счета в банке (для сравнения: в городах их количество равно 103%, т.е. многие люди имеют несколько счетов). Всего 3.4% сельских жителей Индии хотя бы однажды получали в банке кредит, тогда как среди горожан эта доля составляет около 10%.

Не трудно теперь оценить всю важность учреждения интернет-киосков, предлагающих также и банковские услуги. Такие предприниматели как Диипа, играют важнейшую роль в продвижении банковских услуг в глубь сельских районов страны. Хотя непосредственной целью подобных интернет-киосков (на местном наречии –

e-choupal) является окупаемость затрат на интернет-коммуникации, симбиоз с финансовыми организациями приносит взаимную пользу. Кроме того,

е-choupal призван решить проблемы, характерные для индийских деревень: исправить слабую инфраструктуру, объединить разрозненные фермерские хозяйства и ликвидировать многочисленных посредников. В последнем случае стратегия ICICI по учреждению интернет-киосков с функциями официальных банков играет особенно важную роль для сельских жителей, которые в силу крайней малообеспеченности сильно зависят от неофициальных финансовых источников. Так, исследование, проведенное Pricewaterhouse Cooper в 1997 году, выявило, что 78% сельских семей, располагающих крайне низкими доходами, зависят от местных неофициальных кредиторов и ростовщиков. К тому же, регуляторная политика Индии такова, что деятельность банковских посредников, занимающихся оформлением депозитов или выдачей займов, зачастую признается незаконной, а налаженная во всем мире схема банковского обслуживания через отделения в сельской Индии, как уже отмечалось, себя не оправдывает.

В таком контексте ICICI действительно совершил прорыв, разработав концепцию совмещения интернет-киоска с АТМ: и банк работает, и закон не нарушается. Благодаря такой схеме, благодаря данному «симбионту» удается делать то, что было не под силу 196 региональным сельским банкам и четырем общенациональным. Кроме того, наладить деловой контакт с сельскими жителями можно через неправительственные организации (NGO) и организации по микрофинансированию.

Два способа завоевать сельского потребителя

Идя этим путем, ICICI выбрала два способа: выкупая уже существующие портфели ценных бумаг организаций, занимающихся микрофинансированием (microfinance institution – MFI), и предлагая кредиты в рамках партнерских взаимоотношений.

У банка ICICI в штате Андхра-Прадеш имеются два секьюритизированных объединенных фонда по малым займам с общим объемом 200 млн. рупий (около $4.6 млн.). Корпорация очень рассчитывает получить статус triple-A для этих фондов (высший кредитный рейтинг по системе «Standard&Poor's»: ААА), поскольку уровень невыполнения обязательств по таким кредитам чрезвычайно низок – всего лишь 0.5%.

Подход индийской финансовой корпорации к этой проблеме весьма серьезен. Банк заключил партнерское соглашение с бангладешским Grameen Bank, пионером в области микрофинансов, чтобы этот авторитетный банковский институт дал кредитную гарантию для ценных бумаг ICICI. В рамках достигнутой договоренности банк ICICI заменил выданные MFI кредиты с высокой процентной ставкой (14%) для более 60 тыс. заемщиков новыми кредитами с низкой ставкой (8%). Чтобы гарантировать выполнение кредитных обязательств, банк открыл счет условного депонирования, куда будут направляться все выплаты клиентов по микрокредитам. На сегодняшний день с ICICI сотрудничает уже свыше десятка MFI, и их число будет расти, поскольку в выигрыше остаются все стороны. Для организаций по микрофинансированию весьма существенно сокращаются затраты ресурсов, идущих на микрокредиты; заемщики застрахованы притоком капитала в фонд, а ICICI создает «деревенские» активы, не рискуя их качеством. Даже ставя кредитную ставку на уровне 8%, банк получает прибыль, поскольку полный возврат кредита не вызывает сомнений. Кроме того, такой подход помогает ICICI соблюдать нормы, установленные Резервным банком Индии для кредитования приоритетных секторов экономики, согласно которым 40% кредитов банк обязан предоставить приоритетным секторам, 18% из них – для сельского хозяйства. По оценкам финансовых экспертов, спрос на микрофинансирование в Индии составляет от 150 млрд. до 450 млрд. рупий, так что ICICI без работы не останется.

Второй же способ достижения целевой аудитории – партнерство – использует одновременно преимущества и банка, и MFI. В качестве источника кредитов MFI используют непосредственно фонды ICICI, а затем продолжают отслеживать и контролировать выплаты данных займов. В этом случае действия MFI не ограничиваются размерами их капитала, таким организациям проще охватить более значительный ареал сельских потребителей. По словам Начикета Мора, директора подразделения ICICI, занимающегося микрофинансами и сельским хозяйством, самый главный козырь MFI – идеальное знание местности и потребностей клиентов, а финансовую сторону вопроса берет на себя банк. В итоге – впечатляющие цифры. К примеру, организация по микрофинансированию Spandana, имевшая в 1998 году выплаты по кредитам всего в 30 млн. рупий, в 2005 году получила 3 млрд. рупий. Или Cashpor, чей кредитный портфель разросся от 2.6 млн. рупий в марте 1999 года до 5.08 млрд. рупий в марте 2006-го, при этом, количество клиентов этой MFI увеличилось за тот же период от 2.5 тыс. до 1.24 млн. человек.

Уникальная особенность микрофинансирования «от ICICI» – это комплексный подход, ведь кредитование мелких фермеров сопряжено с особым погодным риском. Тогда команда руководителей банка и придумала совмещать микрокредитование с микрострахованием. Мелкие займы в размере от 20 тыс. рупий (например, на покупку волов или для открытия чайной) сопровождаются предложением страхования жизни, имущества и даже страхования на случай погодных изменений, что особенно ценно именно для сельских жителей. В свое время индийское правительство уже делало попытки обеспечить своих граждан страхованием на случай неурожайного года, однако эта инициатива погрязла в бюрократии, в конечном итоге не обеспечив выгоды ни правительству, ни застрахованным крестьянам.

Страховые случаи, предусмотренные стратегией ICICI, включают в себя не только засуху и наводнения, но и изменение скорости ветра, отклонение от необходимого уровня влажности и пр. Кроме того, банк применяет принципиально новую схему фиксирования и подтверждения фактов наступления страховых событий, гораздо более оперативную и значительно более выигрышную для обеих сторон договора страхования.

Пробную попытку реализации программы микрострахования на случай неблагоприятной погоды провели в июле 2003 года в Махабубнагаре (штат Андхра-Прадеш). Местный банк приобрел оптовый страховой полис у ICICI Lombard (подразделение ICICI, занимающееся страхованием) и продал около 200 индивидуальных полисов фермерам, выращивающим арахис и клещевину (из ее семян получают касторовое масло). Затем такие же полисы приобрели 50 фермеров, выращивающих сою в штате Мадхья-Прадеш, а также было застраховано 600 акров рисовых полей в штате Уттар-Прадеш.

Казалось бы, ничего особенного и, по большому счету, ничего принципиально нового выдумано не было; просто усовершенствована идея, некогда придуманная правительством страны. Но она работает и приносит значительные дивиденды!

Лучшим доказательством служит все та же статистика финансовых отчетов ICICI: подразделение по микрофинансированию, сельскохозяйственному бизнесу и кредитованию сельского хозяйства только в 2004 году получило 1.4 млрд. рупий ($32 млн.) чистого дохода, что составило около 5% от общего дохода банка. Сумма сама по себе серьезная, а, если учесть упомянутую пропорцию между затратами в сельских районах и городах, то эти цифры приобретут поистине рекордное значение. По прогнозам, подразделение по микрофинансам должно завершить 2006 финансовый год со 130 млрд. рупий в активах. Но по-прежнему оценки экспертов банка ICICI гласят: спрос на кредит в сельской местности все еще составляет более 3 трлн. рупий.

Перспективы банка

глазами экспертов

Камата и его команду не пугают ни недостатки коммуникационной инфраструктуры в индийских селах, ни низкий уровень доходов населения, ни ловушки морально устаревших нормативных актов, ни капризы природы. Если очень сильно к чему-то стремиться, непременно достигнешь поставленной цели.

Если у клиентов в глухой деревеньке нет нормально отлаженной телефонной связи, специально для них банк выпускает дебетовые и кредитные карточки с чипами, где сохраняются антропометрические и дактилоскопические данные о клиенте, с тем чтобы обеспечивать автономную идентификацию. Попутно реализуется и еще один пункт сокращения расходов: использование в работе технологических и аппаратных средств местного, индийского, производства (вычислительной техники, сканеров, софта) существенно сокращает операционные затраты банка.

Программа микрострахования пользуется широкой популярностью среди сельского населения в силу своей доступности. Так, индивидуальное страхование от несчастных случаев в сельских отделениях банка продается всего за $2 в год. В то же время выплата в случае смерти застрахованного составляет $2200 и $1100 – в случае тяжелой травмы или болезни. Аналогично создаются паевые инвестиционные фонды для наемных работников и безземельных фермеров.

Все эти идеи – прекрасный старт для развития бизнеса за пределами Индии, поскольку бедность была и остается понятием интернациональным, мириться с которым, однако, нельзя. И посему число сторонников ICICI в деловых финансовых кругах растет. «Более половины населения мира живет за несколько долларов в день или даже меньше, – говорит Николас Винзор, руководитель отдела по персональному финансовому обслуживанию в Индии банка HSBC в Мумбаи. – И, поскольку индийская компания решает эту проблему и создает свой действенный рецепт, эликсир от бедности стоит продать миру, поскольку мест для его применения на планете множество». Сам транснациональный гигант HSBC пока сориентирован лишь на городскую прослойку среднего класса Индии, однако с интересом наблюдает за успехами ICICI. «В определенный момент ваш бизнес достигнет таких масштабов и такой критической массы, что вы смело можете направляться завоевывать международный рынок», – заверяет Винзор, подкрепляя, таким образом, амбициозные планы руководства ICICI.

Стратегия завоевания потребителей сельских районов, разработанная корпорацией ICICI, уже получила высокую оценку аналитиков в плане инвестиционной привлекательности. «В начале нынешнего года мы рекомендовали инвесторам как наиболее привлекательный рынок в Азии именно Индию, – замечает Алистер Скрафф, руководитель исследовательского отделения, специализирующегося на азиатских банках, в Merrill Lynch. – На протяжении всего года именно акции ICICI лидируют. Соединяя информационные технологии с сельскими банковскими отделениями, этот институт создает настоящую модель банка для сельской местности».

В недавно вышедшей книге ученого из Мичиганского университета С.К.Прахалада «Успех у подножья пирамиды» как «пионер» в разработке «радикальных технологий» и «творческого подхода» в финансовом обслуживании беднейшего населения мира упоминается ICICI.

Делая первые шаги в завоевании мировых финансовых рынков, банк ICICI уже открыл свои отделения в Канаде, Гонконге, Бельгии, Великобритании и России, а также представительские офисы еще в ряде стран, в том числе и в США. Хотя, безусловно, по сравнению с уже существующими международными компаниями ICICI нужно еще очень многому учиться. «Открывая новые рынки, транснациональные банки входят туда с капиталом и огромным багажом навыков, знаний и опыта, которого нам пока недостает», – откровенно признается К.В.Камат.

По замечаниям одного американского правительственного аналитика, изучающего иностранные банки, индийские финансовые институты еще крайне недостаточно овладели правилами ведения международного бизнеса. Но в деловых и аналитических кругах все-таки преобладает иное мнение. Американское аналитическое агентство Moody's Investor Services, специализирующееся на финансах и кредите, повысило рейтинговый показатель для ICICI от «2+» до «3–». Вызвано это признанием успеха модели ведения бизнеса и результатов стратегии руководства компании. И, хотя «3–» считается невысокой оценкой, тем не менее, Moody's заявляет, что ICICI – первый среди индийских банков, получивший выше «2+», и заслуживает поощрения за свои усовершенствования.

Другое рейтинговое агентство Standard & Poor's свой анализ деятельности ICICI основывает на том, что в случае необходимости правительство Индии не откажет банку в поддержке. Оценка перспективы для ICICI, по версии агентства, сменилась со «стабильной» на «уверенную».

Как показывает опыт работы ICICI, этот банк быстро обучается и делает правильные выводы. Так что, вполне возможно, его экспансия в мировое банковское пространство произойдет значительно раньше, чем предрекают аналитики и эксперты.

Алиса Кандеева,
по материалам Business Standard, Knoweledge@Wharton, The International Herald Tribune, Banking Strategies, Epoch Times, Sify Business, http://em.wikipedia.org

 
© агенство "Стандарт"