журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
Международные банки

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Банковская деятельность

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №9, 2006

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Эксперимент на стыке отраслей

Инновационная стратегия маркетинга, основанного на информационных технологиях, превратила Capital One в одного из крупнейших эмитентов кредитных карточек в США

Сейчас все крупные открытия делаются, главным образом, на стыке наук, и финансовый мир не является исключением из этого правила. Комбинация знаний банковского дела и информационных технологий в голове одного человека – Ричарда Фэйрбанка – привела к созданию принципиально нового подхода в теории маркетинга и управления финансовой компанией. Практическим воплощением новых принципов стал банк Capital One Financial Corporation, бывшее карточное подразделение заурядного регионального финансового института, которое всего за несколько лет превратилось в одного из лидеров американского рынка. Теперь Capital One активно занимается расширением в другие сферы банковского бизнеса, и эта экспансия тоже осуществляется отнюдь не традиционным путем.

Человек со стороны

Идеи Фэйрбанка произвели переворот в сфере потребительского кредитования – отрасли, во многом формирующей экономику США. Исходно его концепция не была воспринята финансовым сообществом. Она представлялась консервативным банкирам слишком уж радикальной. Зато, когда под его руководством Capital One вышел на оперативный простор, аналитики и финансисты заговорили о революции в кредитном маркетинге. Однако принципы, которые Фэйрбанк сумел воплотить в жизнь, были революционными не только в сфере маркетинга: он и его партнер тех времен Найджел Моррис использовали кардинально новый подход к управлению банком и фактически превратили Capital One в исследовательский центр по разработке финансовых стратегий. Теперь Ричард Фэйрбанк – лауреат ряда престижных наград, в том числе и «Бизнес-лидер года» (Washingtonian), «Лучшие 10 генеральных директоров» (Worth), «Лучшие 50 генеральных директоров» (Worth), «Самые влиятельные лица в финансовом сервисе» (Future Banker), «Предприниматель года» (Credit Card Management) и «Приз за технологическое превосходство» (Gartner Group).

Но это все произошло лишь в последние несколько лет, а сначала ему пришлось преодолеть множество преград, как, в принципе, и случается при продвижении любых передовых идей. Да и сами они появились, естественно, не сразу. Исходно деятельность Ричарда Фэйрбанка не была связана с финансовым миром. Сразу после окончания Стэнфордского университета в 1972 году он основал школу плавания, чтобы испытать собственные методы тренировки будущих чемпионов. Затем он ненадолго появлялся в разных сферах бизнеса. Кстати, на вопрос в анкете Stanford Business School, что было его самым значительным достижением в тот период, Фэйрбанк отвечал, что особенно гордится тем, что сумел отсудить у Stanford University игровые поля в пользу оздоровительной зоны Ladera (Ladera Recreation District), которой он руководил в конце 70-х годов.

Свою финансовую карьеру Ричард Фэйрбанк начал в 1981 году в должности консультанта в Ассоциации стратегического планирования (Strategic Planning Associate – SPA). Затем он стал партнером этой фирмы, а к концу своего пребывания в ней начал специализироваться на банковской деятельности. В порядке выполнения плановых заданий Фэйрбанк занимался анализом нефтяных компаний в Канаде, а затем переместился в Северную Виргинию, где занялся рекламой финансового сервиса для SPA.В принципе, он предпочел бы учредить собственную компанию, но хорошо понимал, что этого не следует делать в его положении: не имея ни опыта, ни денег, ни бизнес-идей. Поэтому он и устроился на работу в SPA, где у него была возможность приобрести необходимые знания и опыт.

Именно там он и обнаружил первый прокол в своих планах на будущее: выяснилось, что корпоративные гиганты, нанимающие консультантов, не воспринимают всерьез идеи относительно способности к развитию отдельно взятого предпринимателя. Позднее, в 1987 году, Фэйрбанк и Найджел Моррис, англичанин, на восемь лет младше его, психолог по образованию, выиграли контракт на исследование и оценку деятельности карточного подразделения крупного нью-йоркского банка. Эта работа стала предвестником их успешного сотрудничества в дальнейшем. У Фэйрбанка, сына ученого-физика, имелись фундаментальные знания в сфере информационных технологий, которые в комбинации с обширными сведениями по психологии Морриса дали им обоим возможность оценить ситуацию с неожиданной для заказчика точки зрения. У них сложилось мнение, что стратегия банка не рациональна, поэтому они предложили изменить ее. Вместо того чтобы, как принято, отвергать половину потенциальных клиентов и назначать остальным одинаковую цену за услуги, будущие партнеры считали более перспективным использовать огромные массивы данных, которые можно извлечь из операций, проведенных по кредитным карточкам, чтобы разработать новые карточки, расценки на которые и условия получения могли бы оказаться подходящими для клиентов любого типа. Однако заказчик идею не воспринял: «Если два клиента встретятся, например, на вечеринке и случайно обнаружат, что платят разные проценты, это будет PR-катастрофой», – заявили банкиры.

Тем не менее, партнеры загорелись идеей использования информации для интегрирования традиционно раздельных функций маркетинга, кредитования, управления рисками и технологиями, что позволило бы предлагать персональный финансовый сервис, соответствующий индивидуальным потребностям каждого клиента. Фэйрбанк был уверен, что разумное использование целевого маркетинга менеджерами, имеющими опыт работы с базами данных, даст возможность финансовой компании отказаться от широкомасштабных почтовых рассылок, заменив их научными методами, при помощи которых можно было бы тщательно проанализировать, каким потребителям те или иные кредитные продукты подходят лучше всего. С его точки зрения, такой подход помог бы определить и спектр новых продуктов, которые будут востребованы в различных сегментах рынка. Существенно то, что на этом этапе Фэйрбанк действовал уже не один: его коллега Моррис имел склонность к научному анализу и в полной мере оценил эти идеи. Оставалось воплотить их в жизнь.

Не имея возможности открыть собственную финансовую фирму, партнеры стали обивать пороги банков. Следующие полтора года они провели в попытках поиска сторонников в банковских кругах и ознакомили со своими идеями топ-менеджеров 20 из 25 крупнейших в США эмитентов карточек. Однако все усилия оказались безуспешными: финансовые институты отвергали слишком революционную концепцию кредитного бизнеса. Когда Фэйрбанк и Моррис сузили эту концепцию, ее принял двадцать первый банк, оказавшийся на их пути, – Signet Bank of Richmond в Виргинии. Этот небольшой региональный финансовый институт как раз надеялся расширить свое скромное подразделение кредитных карточек, и его руководители заинтересовались идеями молодых консультантов. В 1988 году их приняли на работу в банк и предоставили возможность заниматься практическим воплощением своей концепции в этом подразделении, которое сразу превратилось, по сути, в исследовательскую лабораторию. Фэйрбанк и Моррис получили возможность использовать весь инструментарий зарождавшейся отрасли информационных технологий для разработки отдельных кредитных планов для различных групп клиентов. Этот маркетинговый подход к предоставлению кредитов, основанный на базах данных, теперь называют «информационной стратегией». Именно его использование превратило Capital One в крупного игрока на банковском рынке США.

Просто до гениальности

Большинство эмитентов кредитных карточек облагают своих клиентов ежегодной платой за право получать кредит. До появления на этой арене Фэйрбанка эта плата составляла $20; ставка по кредиту тоже была одинаковой для всех – 19.8% годовых. В те времена никто и не слышал о «ставке-блесне», карточках для заемщиков с низким уровнем кредитоспособности (subprime market, или рынок «ниже первоклассного уровня»), ставки по которым составляли всего 9.9%, а также о кредитках, на которых напечатаны фотографии детей клиентов. Фэйрбанк и Моррис ясно видели недостатки этой традиционной системы, в рамках которой половина населения США вовсе не имела возможности получить кредитную карточку, поскольку банки отвергали всех потенциальных клиентов, не отвечающих единым требованиям в отношении платежеспособности в условиях единой для всех цены. Партнеры были уверены, что дифференциация потребителей и целевой маркетинг обеспечат их фирме блестящие перспективы. С их точки зрения, должная система анализа баз данных даст возможность создать карточки, предоставление которых «отсеянным» потребителям будет приносить прибыль Capital One даже при сохранении низкой штрафной ставки.

Разумеется, внедрение настолько радикальных новшеств требовало значительного времени, зато через три года после того, как два молодых консультанта взялись управлять счетами по кредитным карточкам Signet, ситуация на рынке изменилась коренным образом. С октября 1991 года, когда Фэйрбанк выпустил первые карточки, опрокинувшие ценовой барьер, рынок в этом сегменте стал остроконкурентным. Один за другим начали появляться продукты, ориентированные на потребности индивидуального клиента, с тысячами комбинаций процентов, оплаты, кредитных линий, бонусов и услуг. «Мы демократизировали систему кредитования, – рассказывал Фэйрбанк впоследствии. – Теперь миллионы американцев могут арендовать автомобили, заказывать авиабилеты и делать покупки через Интернет по кредитным карточкам как равноправные банковские клиенты». Второй аспект, которым он чрезвычайно гордится и до сих пор, – это сама компания Capital One, которая к 2001 году превратилась в девятого по величине в США эмитента карточек MasterCard и Visa, приобрела 34 млн. клиентов и $29.5 млрд. на балансах держателей кредитных счетов.

Однако все это было уже потом, а на первых этапах было множество проблем, так что можно только удивляться долготерпению менеджеров Signet, отпустивших новаторов в свободное плавание и не требовавших немедленной отдачи. Часть своих доходов Фэйрбанк и Моррис расходовали на создание новой модели базы данных. В отношении кредитных рисков, которых так опасались традиционные банки, партнеры полагали, что использование передовых информационных технологий даст возможность оценивать их достаточно точно, поскольку, по их словам, «кредитная карточка – это цифровой отпечаток пальца поведения потребителя». Они планировали устранить годовую плату за услуги, а вместо нее выпустить всевозможные кредитные карточки для различных специфических сегментов населения. Молодые консультанты считали, что такой целевой маркетинг обеспечит огромные прибыли за счет большого количества клиентов, которые появятся у Capital One в процессе реализации подобной программы.

Основная проблема заключалась в том, что в те времена не существовало способа объединения демографических сведений и других статистических данных в общую базу, использование которой давало бы возможность сортировать и идентифицировать эти сегменты. Поэтому Фэйрбанк и Моррис встретились с представителями фирмы Oracle Corporation (один из крупнейших разработчиков программного обеспечения) и предложили им разработать гибкую базу, в которую можно было бы вводить данные из разных источников: от информации, поставляемой аналитическими агентствами по кредитным карточкам, до перечней покупок потребителей. Кроме того, эта база данных должна была управляться специальной программой, способной давать отчеты, основанные на различных сценариях. Отчеты должны быть выполнены в такой форме, чтобы впоследствии их можно было использовать для составления списков потенциальных клиентов, тщательно отобранных в соответствии с условиями, которые пожелает предложить эмитент кредитной карточки.

Разработчики программ справились с поставленной задачей, так что следующие несколько лет Фэйрбанк и Моррис посвятили созданию обширнейшей базы данных. Затем на основе этой базы были разработаны различные модели, и Capital One стал предлагать потенциальным клиентам около 300 различных типов контрактов по кредитным карточкам, в которых оговаривались условия и процентные ставки, обеспечивающие заемщикам предполагаемые преимущества.

Более того, Фэйрбанк и Моррис сумели реализовать и некоторые другие идеи, стимулировавшие революционные перемены во всей отрасли. В частности, крупный прорыв в нужном направлении был сделан благодаря предложению потребителям, отобранным при помощи специальной программы, низких вступительных ставок и перевода балансов с одной карточки на другую за более низкие, чем у других эмитентов, проценты. Сыграли свою роль и «маленькие хитрости» типа внедрения «ставки-блесны» – иногда даже нулевой. Все эти новшества быстро привлекли новых клиентов.

Фактически Фэйрбанк и Моррис создали компанию, в которой воплотили задуманный механизм создания, пополнения и обработки баз данных: каждый аспект деятельности Capital One – от методов приема на работу до способов ответа на телефонные звонки – подвергается той же самой интенсивной проверке в рамках «информационной стратегии», используемой при разработке и маркетинге кредитных карточек. В результате за последующие семь лет прибыль на акцию росла со средней скоростью 31% в год, причем, уже через четыре года Capital One занял прочное место в списке лучших работодателей, составляемом журналом Fortune, хотя персонал компании успел увеличиться вчетверо – от 5 тыс. до 20 тыс. человек.

Конечно, Фэйрбанку и Моррису пришлось преодолевать множество трудностей и нетехнического характера. Главным образом, преграды возникали из-за недоверия к их идеям менеджеров Signet, выросших в консервативных условиях традиционного банкинга. Руководители Signet, как и топ-менеджеры других банков, сомневались, что модель, разработанная двумя «слишком молодыми» людьми, подтвердит свою состоятельность. Сомнения усугублялись тем, что их работа не могла принести немедленной отдачи. Поэтому в 1991 году, когда деятельность Signet в сфере кредитования приобретений недвижимости пришла в глубокий упадок, руководители банка решили, что для компенсации убытков следует закрыть программу Фэйрбанка и Морриса, которая была уже на стадии наладки.

Собственно, именно тогда для спасения своего плана партнеры и предложили идею перевода балансов: клиенты получили возможность переводить свой долг со счетов с высокими процентными ставками на новые счета в Signet, со «ставкой-блесной». Поскольку многие из привлеченных «блесной» заемщиков не относились к категории «рискованных», они просто использовали возможность уменьшить свой долг. Программа не просто подтвердила свою состоятельность, она оказалась чрезвычайно успешной. На протяжении 1992 года – первого шага практического использования новых финансовых моделей Фэйрбанка и Морриса – активы Signet в сфере кредитных карточек удвоились. После этого в 1993 году руководитель подразделения и, соответственно, начальник партнеров Дэвид Хант покинул банк, а на его место был назначен Фэйрбанк. В это же время Signet реорганизовал всю структуру менеджмента, чтобы повысить эффективность банка.

Первые шаги

Приход к власти в подразделении кредитных карточек открыл перед партнерами оперативный простор; они постоянно предлагали и испытывали идеи, прибыльность быстро росла. Наконец, в 1994 году Signet выделил подразделение кредитных карточек в дочернюю структуру, и именно с этого момента на рынке появилась новая компания – Capital One Financial Corporation. На протяжении следующего года Capital One превзошла родительскую корпорацию по объемам продаж. Позднее в своем интервью American Banker Моррис объяснил, что отношения между дочерней и родительской структурами радикально изменились. Signet утратил роль банка, которому принадлежит компания – эмитент кредитных карточек и превратился в «компанию-эмитента с пристегнутым к ней региональным банком». Наконец, в 1995 году Capital One полностью отделилась от Signet, так что, когда этот банк позднее поглотила корпорация First Union Corporation, эмитент кредитных карточек сохранил свою независимость. В середине 1995 года Capital One вошел в десятку крупнейших эмитентов США.

Сильная сторона Capital One заключалась в том, что эта компания была не просто эмитентом карточек. Она фактически была аккумулирующей информацию фирмой, которая выпускает кредитные карточки. В ее базе данных содержались сведения о клиентах, собираемые Фэйрбанком и Моррисом за все годы работы в Signet. Это позволило Capital One выявить идеальных держателей кредитных карточек – тех, кто не только стабильно выплачивает часть своих долгов, но и сохраняет часть займов действующими. В среднем по отрасли, таким клиентам обычно предлагали ставки порядка 13-17%, но Capital One в стремлении переманить их из других карточных компаний предложил им более привлекательные условия.

Крупные конкуренты, включая Advanta Corporation, First USA и MBNA Corporation, немедленно последовали примеру Capital One. Они стали предлагать клиентам такие же условия, но Capital One опережал всех: сниженная вступительная ставка, перевод баланса с одной карточки на другую и множество специальных предложений завоевывали симпатии потребителей к компании. При этом, ни у кого из конкурентов, которые информировали возможных потребителей о новых предложениях при помощи массовых почтовых рассылок, не было такого преимущества, как у Capital One: комплексной базы данных потенциальных клиентов и алгоритма, преобразующего содержащуюся в базе информацию в стратегии, основанные на реальной рыночной ситуации.

Правда, на первом этапе самостоятельной деятельности Capital One именно тот факт, что основу деятельности банка составляли информационные технологии, и создал серьезную проблему: в наследство от Signet ему досталась полная неразбериха с оборудованием. Дело в том, что в 1990 году Signet в стремлении ограничить затраты на IT передал основную часть своих IT-функций фирме EDS. Однако Фэйрбанк и Моррис считали, что эти функции в их случае не подлежат аутсорсингу и что Capital One может выполнять их гораздо эффективнее, чем сторонняя компания. Однако внедрение IT-функций в новую структуру банка было сопряжено с серьезными проблемами: сотрудники предыдущего арендатора здания разбросали материальную часть их системы по всем помещениям – от кухни до комнат отдыха, оттого ценнейшие данные могли быть уничтожены огнем или водой. Поэтому, чтобы вернуть от EDS важнейшие функции, в частности, общую бухгалтерию, проводки закупок, зарплат и сведений о персонале, потребовалось новое оборудование и новое обучение персонала технологического отдела, а также внедрение новых систем защиты информации.

Чтобы обеспечить грамотное выполнение этих задач, Фэйрбанк и Моррис ввели должность главного управляющего по информации и наняли на этот пост специалиста по IT Джима Донахью, который впоследствии сыграл важную роль в развитии компании. Кроме того, Фэйрбанк и Моррис – уже вместе с Донахью – создали новую структуру управления компанией, чтобы более глубоко интегрировать IT в бизнес-процессы. Специалисты по технологиям стали участвовать в текущем руководстве Capital One, что стало его отличием от других корпораций, где технологии выполняли только функции информационной поддержки подразделения маркетинга и прочих традиционных отделов.

Кроме того, партнеры оказались пионерами и в иной сфере: они создали новую систему вознаграждения менеджеров. В отличие от других руководителей, которые получали зарплату независимо от эффективности функционирования их компаний, партнеры выбрали вариант, в котором основная часть их вознаграждения была представлена опционами на акции Capital One. Фэйрбанк стремился возродить в компании дух предпринимательства, поэтому в 1997 году предложил, чтобы опционы получали все сотрудники и чтобы любой менеджер мог использовать денежную часть своей зарплаты для увеличения опционной доли. Для начала Фэйрбанк и Моррис полностью обменяли часть своих зарплат за 1997 год ($676.25 тыс. и $497.083 тыс. соответственно) на опционы, которые предполагалось реализовать только в случае, если компания добьется запланированных показателей. Например, для получения прибыли от своих опционов за 1999 год партнеры должны были добиться, чтобы курс акций Capital One повысился от $56 в середине 1999 года до $100 в июне 2002-го. В этом случае Фэйрбанк стал бы богаче на $49.2 млн., а Моррис – на $32.8 млн. Таким образом, предложенная программа стимулировала каждого сотрудника действовать в полном соответствии с интересами акционеров.

В 1998 году Фэйрбанк вовсе не получал денежной части оплаты, отказавшись даже от взносов в пенсионный план и от бонусов, несмотря на то что за предыдущие два года прибыли Capital One удвоились. Аналитики отметили тот факт, что Фэйрбанк и Моррис поставили на карту свои зарплаты руководителей, сделав ставку на повышение курса акций Capital One: до тех пор, пока курс будет расти, они будут богатеть, если же он обвалится, они потеряют свои доходы. Эта система привела в восторг инвесторов, возмущенных огромными зарплатами глав других корпораций.

Однако далее началась полоса неудач. Хотя задействованные партнерами принципы управления явно шли на пользу Capital One, к 2002 году их преисполненная энтузиазма тактика и более чем свободный стиль руководства привлекли внимание регулятивных органов. Они заинтересовались вопросами управления рисками и способами их оценки, т.е. тем, что исходно было заложено в основу успехов Capital One: именно эти алгоритмы обеспечивали банку возможность выявлять потребителей с хорошей степенью кредитного риска и использовать огромный портфель кредитных предложений, чтобы переманивать выгодных клиентов из других банков. Тут-то и возникли проблемы: хотя использование этих алгоритмов обеспечивало акционерам Capital One доход на инвестиции порядка 30% в год, угроза федерального расследования подорвала доверие к банку. Кроме того, на финансового директора Capital One Дэвида Уилли пало подозрение в инсайдерской торговле. Securities and Exchange Commission объявила, что начнет соответствующее расследование, а вскоре после этого Уилли покинул банк. В результате, хотя власти, в конце концов, пришли к выводу, что ничего некорректного в модели оценки рисков Capital One нет, в первые месяцы 2003 года биржевая стоимость акций банка упала на 50% по сравнению с уровнем 2002-го.

Правда, после благополучного завершения расследования курс Capital One восстановился, но Фэйрбанк и Моррис осознали, что сам факт расследования – это признак того, что Capital One окончательно созрел и должен сместить свою бизнес-практику поближе к традиционным методам. Партнеры изменили свою схему принятия решений, а в феврале 2004 года объявили, что компанией будет управлять команда менеджеров во главе с Фэйрбанком взамен тандема Фэйрбанк-Моррис. Сам же Моррис объявил 30 апреля о своем уходе из Capital One, разрывая тем самым партнерство, длившееся почти 20 лет.

Экспериментальный банк

Уход Морриса не прервал победного шествия Capital One. К этому времени банк уже вошел в группу крупнейших в США эмитентов кредитных карточек: в 2003 году его прибыль достигла $1.1 млрд. при продажах $4.4 млрд. в отличие от $900 млн. и $4.2 млрд. годом ранее. Он обслуживал 47 млн. счетов, предлагал широкий спектр продуктов и постоянно экспериментировал с их новыми видами. По словам Фэйрбанка, Capital One ежегодно выпускает около 64 тыс. экспериментальных продуктов. Эти разработки уже давно стали для Capital One традиционными, хотя во времена, когда Фэйрбанк, еще будучи молодым консультантом, впервые изучал подразделение кредитных карточек крупного банка, сама мысль о возможности экспериментов с финансовыми продуктами была крамольной. «Бизнес с кредитными карточками был очень прибыльным, но им занимались банкиры, выращенные в традиционном банковском окружении, поэтому все институты США предлагали одинаковые условия, которые были не приемлемыми для половины страны», – заметил он в одном из своих интервью.

И, действительно, банки выдавали деньги по карточкам под 19.8% годовых, оправдывая высокую ставку большим количеством неплатежеспособных должников. Однако банкиры практически не пытались проанализировать платежеспособность заемщиков; они просто придерживались определенного стандарта и в соответствии с ним отдавали предпочтения лицам, которые живут на одном месте более четырех лет и никогда не нарушали своих долговых обязательств. В частности, банковские сотрудники не делали ни единой попытки выявить тех, у кого случались нарушения обязательств, но это не мешало им оставаться кредитоспособными. Фактически Capital One был первым банком, отказавшимся от общепринятого стандарта и внедрившим маркетинговую политику, ориентированную на массового потребителя.

Именно эта стратегия и позволила Capital One сравнительно благополучно пережить рыночный кризис 2002 года, обусловленный спадом в экономике. Использование сложнейшей технологии сбора данных обеспечивало правильный выбор процентных ставок, оплаты банковских услуг и размера штрафов за просрочку уплаты для каждого клиента. Например, во втором квартале 2002 года процент списания безнадежной задолженности – показатель финансовой устойчивости банка – составил у Capital One 4.36%, тогда как средний по десятке крупнейших эмитентов США держался на уровне 6.25%. Причем, у этого банка был один из самых низких в отрасли процент невозвращенных долгов.

В принципе, эта система управления рисками была разработана в Harvard Business School, но Capital One первым из американских банков добился весьма успешного ее практического применения. В результате, когда у его крупных конкурентов на рынке малосостоятельных клиентов Providian Financial, Metris и NextCard возникли серьезные проблемы, Capital One перехватил у них многих вкладчиков: именно потребители этой категории составили около 40% из 8.1 млн. новых клиентов, приобретенных банком за 2002 год.

При этом, Фэйрбанк непрестанно модифицировал корпоративную культуру, стремясь придать ей аналитический характер и обеспечить максимальную эффективность. Все сотрудники его банка, вплоть до самого младшего клерка в центре обработки звонков, дотошно проверяются перед наймом и непрерывно проходят тестирование в процессе работы. Capital One похож на научную лабораторию в сфере финансового сервиса, где работают математики, психологи и специалисты по статистике, непрерывно тестирующие и переформатирующие продукты и способы их разработки и предложения. Фэйрбанк не опасается двигаться против течения.

При этом, Фэйрбанк и Моррис использовали свои базы данных в процессе диверсификации в другие сферы бизнеса. Одно из первых таких предприятий они создали для работы на рынке сотовой связи: в 1995 году была учреждена дочерняя структура America One Communications. Характерно, что и здесь партнеры избрали нетривиальный путь. Вместо того чтобы инвестировать огромные суммы в создание базовой инфраструктуры, America One приобрела непроданное эфирное время у существующих компаний, «упаковала» его в форме специальных договоров, а затем использовала гигантские базы данных Capital One, чтобы предложить эти специальные сделки именно тем, кто мог быть в них заинтересован. На протяжении пяти лет бизнес America One процветал, а затем Capital One продал ее активы другим телекоммуникационным компаниям.

Безумству храбрых…

Независимость предоставила Фэйрбанку возможность осуществить диверсификацию в другие виды потребительского кредитования, и в прошлом году он серьезно задумался о превращении Capital One из компании, выпускающей единственный продукт (кредитные карточки с хорошо известным брендом), в диверсифицированную банковскую структуру, готовую к борьбе даже с более крупными банками в условиях обострения конкуренции. Это – дерзкая стратегия, которая выделяет Capital One из сообщества его коллег. Например, MBNA и Providian в условиях плохого прогноза в части перспектив насыщения отрасли кредитных карточек согласились на утрату независимости и вошли в состав крупных банков – Bank of America и Washington Mutual соответственно. Однако Capital One предпочел противоположный подход: хотя к нему явно присматривался Wachovia, этот банк предпочел стать не мишенью для поглощения, а покупателем. Он приобрел за $5.3 млрд. Hibernia Corp. в Новом Орлеане, а недавно заключил договор о покупке нью-йоркского North Fork (сумма сделки – $14.6 млрд.). Эти две сделки породили у инвесторов сомнения относительно того, способен ли Capital One ассимилировать свои приобретения, однако аналитики полагают, что этот банк успешно реорганизовал себя в финансовый институт широкого профиля и теперь занял уникальную позицию для продвижения своего мощного бренда, завоевавшего огромную популярность в сегменте кредитных карточек, в другие сферы банковской деятельности.

Успех Capital One четко подтвердил: стратегия целевого маркетинга, основанного на информационных технологиях, действенна не только в сфере кредитных карточек. Ричард Фэйрбанк всегда утверждал, что появление современных электронных баз данных стало предвестником настоящей маркетинговой революции. По его словам, у Capital One имеются технологические мощности для приспособления своих продуктов к требованиям индивидуальных потребителей; даже если у него будет появляться по 10 тыс. новых клиентов в день, банк способен предлагать около 12 тыс. различных вариантов кредитования. Все это, по словам Фэйрбанка, было результатом целевого маркетинга. Он утверждал, что его компания – не просто эмитент кредитных карточек, и предвидел, что его бесценные базы данных обеспечат Capital One безграничный потенциал в сфере операций через Интернет, который Фэйрбанк воспринимал как основной прямой канал для продажи множества услуг. «Наша стратегия не связана с кредитными карточками, – объясняет он. – Это информационный бизнес, значительно более широкий, чем банковская деятельность. Это – сбор информации о 200 млн. человек, с которыми вы никогда не встретитесь и не будете общаться».

При этом, Фэйрбанк долго уклонялся от ответа на вопрос, в какую именно сторону будет двигаться Capital One в отношении дальнейшей диверсификации. Правда, иногда он упоминал о некоторых отраслях, «в которых существует множество потенциально доступных данных и есть возможность создавать гибкие продукты: их можно дробить, совершенствовать и приспосабливать к потребностям индивидуальных клиентов», в частности, – страховой бизнес и телефонный сервис. Однако пока аналитики гадали, куда дальше направится этот банк, Capital One занялся некарточным кредитованием и перепродажей телекоммуникационного сервиса. Теперь же выяснилось, что и для этого банка пришло время более радикальных перемен; Фэйрбанк, фактически возведя информационный маркетинг в ранг искусства и вселив зависть в сердца конкурирующих эмитентов, вдруг объявил, что имеет смысл «заново изобрести розничную банковскую деятельность».

Это заявление многие финансисты сочли чрезмерно самонадеянным, а некоторые назвали идеи Фэйрбанка «безумием». Однако аналитики воздержались от резкой критики: ведь до сих пор высказывания этого талантливого менеджера сопровождались соответствующими действиями. В конце концов, Capital One уже превратился в четвертого по величине эмитента кредитных карточек в США и во второго независимого кредитора в сегменте автомобильных займов. Более того, после недавнего приобретения Hibernia и North Fork в «безумии» Фэйрбанка четко просматривается метод, а у Capital One есть достаточно денег и аналитических мощностей для основательной поддержки его «ноу-хау». Понятно, что у Фэйрбанка есть собственное видение возможных направлений эволюции банковской отрасли. Еще в конце 90-х годов он объяснял, что большинство компаний строят свою стратегию по принципу: «Мы сейчас находимся здесь, а вот – место, куда мы хотим перейти». Однако Capital One действует иначе: «Вот место, к которому движется рынок, наша задача – оказаться там своевременно».

Виктор Рычик,
по материалам U.S. Banker, Business Week, Chief Executive, Stanford Business magazine, Stanford Graduate School of Business (Volume 69, Number 3), MSN Money,
CNN Money, capitalone.com

 
© агенство "Стандарт"