журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
Международные банки

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Банковская деятельность

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №9, 2006

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Неприметный банк

За пятнадцать лет небольшой сберегательный банк Washington Mutual превратился в один из крупнейших финансовых институтов США

Банк Washington Mutual, шестой по величине депозитарный институт США, редко появляется на страницах газет и привлекает гораздо меньше внимания, чем его коллеги Wells Fargo и U.S. Bancorp, расположенные впереди и за ним в этой иерархии. Однако этот банк с активами в $350 млрд. не только придерживается такой же агрессивной стратегии, но и гораздо более инновативен. Его стремительный подъем начался 16 лет назад, когда этот институт возглавил его нынешний генеральный директор Керри Киллинджер, и продолжается до сих пор. Фактически за это время Washington Mutual превратился в лучший изо всей когорты специализированных сберегательных банков США, о которых мало известно широкой общественности. Правда, в современной экономической ситуации и у него возникли проблемы.

Дорогой прогресса

На фоне общей консолидационной волны в американском банковском секторе в конце 80-х годов достижения Washington Mutual не привлекали особого внимания. Не пользовался особой известностью и его руководитель Керри Киллинджер, который и сейчас, в свои 57 лет, выглядит слишком юным для должности председателя правления и генерального директора крупного банка. Тем не менее, под его руководством Washington Mutual превратился из неповоротливого сберегательного института в универсальный банк, который теперь закладывает основу для развития тенденций на потребительских рынках обоих побережий США. В первую очередь, такая трансформация была обусловлена стратегией расширений, которой упорно придерживался Киллинджер.

В общей сложности за 1990-2001 годы его банк скупил 27 мелких сберегательных учреждений. По данным SNL Financial, только с марта 1996 года Washington Mutual осуществил 16 сделок по приобретениям, причем, большинство из них были сравнительно мелкими, зато две привели к глубокой трансформации этой финансовой компании. Так, в марте 1997 года размеры Washington Mutual удвоились благодаря приобретению за $7 млрд. калифорнийской корпорации Great Western Financial. Годом позднее они удвоились еще раз за счет покупки HF Ahmanson & Co., тоже расположенной в Калифорнии, за $10 млрд. Эти два мощных рывка обеспечили Washington Mutual вторую по величине долю на калифорнийском розничном рынке, а еще через три года банк проник на остроконкурентный рынок Нью-Йорка, заплатив $5.2 млрд. за новую покупку – Dime Bancorp. Затем в июне 2005 года Washington Mutual приобрел почти за $7 млрд. карточную компанию Providian Financial Corp. из Сан-Франциско, а в апреле текущего присоединил сберегательный банк Commercial Capital Bancorp, специализирующийся на многосемейном кредитовании (кредит, представленный обычными ипотеками на многосемейные квартиры для сдачи внаем).

Тем не менее, Washington Mutual – это нечто гораздо большее, чем расширяющийся за счет непрерывных приобретений финансовый институт. В последние годы банк быстро увеличивает свою сеть благодаря органическому росту: Washington Mutual открывает по 200-250 отделений в год. С октября 2002 года Киллинджер создал 171 новое отделение в чикагском регионе, а приобретение Dime использовал как плацдарм для расширения в окрестностях Нью-Йорка, где теперь у банка действует 301 отделение, в том числе в Коннектикуте и Нью-Джерси. В общей сложности он с 1996 года истратил около $28 млрд. на приобретения, а количество отделений и офисов возросло до 2656 – от 39 на момент появления Киллинджера в банке в 1982 году. Активы же Washington Mutual увеличились от $2.7 млрд. в 1982 году до $350 млрд. в настоящее время.

Ключевые компоненты инновационной стратегии Киллинджера – это свободный выбор и уникальный дизайн: каждое из новых отделений больше похоже на современный модный магазин, чем на банковскую розничную точку. Там нет традиционных кассовых окошек и бархатных канатов, зато есть детские уголки, где дети могут поиграть, пока их родители заняты банковскими операциями. В Washington Mutual принят тип интерьера Оccasio (в переводе с латыни означает «благоприятная возможность»). В центре помещения находится возвышение, где установлены мониторы, а перед ними стоит сотрудник отдела продаж, руководящий проведением операций. Хотя эти сотрудники не имеют дел с деньгами (клиентов, которым требуется наличность, направляют к банкоматам), у них есть прекрасные возможности лично познакомиться со своими потребителями. Такое взаимодействие резко повышает шансы перекрестных продаж и приводит к тому, что клиентам запоминается сам процесс. Эта стратегия превратила Washington Mutual в банк нового стиля, где посетители могут чувствовать себя так же комфортно, как и в современном универмаге.

Фактически Киллинджер использовал подходы и философию бизнеса розничной торговли, чтобы обеспечить высококачественное обслуживание клиентов. Такой вывод следует не только из интерьера банковских отделений, но и из способов управления младшими служащими. Киллинджер предпочитает нанимать сотрудников, имеющих опыт, скорее, розничных продаж, чем банковской деятельности. Он делегировал контроль над отделениями на местный уровень, предоставив им свободу модифицирования своих продуктов и комплектования их ассортимента для рынков, которые они обслуживают. Кроме того, Киллинджер стимулирует продвижение необычных идей, воспитывая у сотрудников склонность к широте мышления. В результате под его руководством Washington Mutual из малоизвестного регионального банка вырос в национальный кредитно-сберегательный институт, контролирующий более 10% ипотечного рынка США. Компания превратилась в национального лидера по ипотечному бизнесу и организации кредитов с портфелем займов около $750 млрд.

В итоге банк обрел обширный плацдарм на национальном розничном рынке и гораздо большую диверсификацию активов, чем была у Washington Mutual когда бы то ни было раньше. Например, в 1999 году доля жилищных займов и обеспеченных закладными ценных бумаг в активах банка составляла 76%, в отличие от 42% в марте текущего года. Недавний спад на ипотечном рынке, обусловленный повышением процентных ставок, вынудил Киллинджера пересмотреть стратегию Washington Mutual в сфере кредитования жилья, однако в любом случае сейчас банк зависит от ситуации на ипотечном рынке гораздо меньше, чем прежде. Образно говоря, спад на этом рынке вызвал у Washington Mutual «обморок, но не инфаркт».

Киллинджер вплотную работает с правлением, чтобы успевать оценивать различные инициативы в сфере стратегического роста, но никогда не соглашается на расширение, которое могло бы пойти в ущерб его инвестиционным принципам. В случае приобретения доходность инвестиций должна составлять 16-18% и более, в течение 12 месяцев покупка должна сделать вклад в повышение прибыли. «Это жесткий критерий, но, когда мы обнаруживаем соответствующие ему сделки, они ощутимо повышают прибыли наших акционеров», – говорит Керри Киллинджер. Поэтому бизнес Washington Mutual подвергнется еще большей диверсификации, если банку подвернутся новые сделки такого рода.

Технология роста

Керри Киллинджер начал свою карьеру с должности инвестиционного аналитика в страховой компании Bankers Life Insurance Company в Небраске, затем он перебрался в штат Вашингтон и занял должность аналитика по ценным бумагам в брокерской фирме Murphey Favre в Спокане. Все эти годы Киллинджер и его семья из соображений экономии проживали в трейлере – передвижном домике на колесах. Однако в 1982 году Киллинджер сыграл роль посредника в сделке по продаже Murphey Favre местному банку Washington Mutual, который функционировал в то время в Сиэтле, и его судьба радикально изменилась. Эта сделка принесла ему должность вице-президента, ответственного за финансовый менеджмент, отношения с инвесторами и корпоративный маркетинг, а в 1990 году Киллинджер принял бразды правления банком.

Он сразу задействовал свой план расширения: Washington Mutual делал многочисленные приобретения. Параллельно шла и его трансформация. В то время как поглощения банков и брокерских фирм в США часто оказывались провальными, Киллинджер разработал свой подход к подобным сделкам. Во-первых, он выбирал мишени, которые могли сразу превратить Washington Mutual в рыночного лидера. Таким образом, Киллинджер мог быть уверен, что сделки принесут его банку большие рыночные доли, повысят его эффективность и не потребуют разработки новой стратегии после завершения приобретения. Во-вторых, Киллинджер настаивал на работе с объектами, сопоставимыми по размеру и прибыльности с Washington Mutual, поэтому после слияния компании прекрасно дополняли друг друга. В-третьих, стратегия Киллинджера включала быстрые и радикальные решения в части менеджмента: обычно руководители из Washington Mutual принимали на себя ответственность за объект сразу после закрытия сделки. Хотя менеджерам второго эшелона приобретаемых фирм часто предлагали большие карьерные перспективы, руководители высшего уровня обычно оставались на своих местах.

Кроме того, Киллинджер сглаживал интеграцию приобретенного бизнеса в Washington Mutual, поручая топ-менеджерам купленного объекта исполнение важных функций в процессе оценки и интеграции активов. По его мнению, использовать имеющиеся в компании таланты – это гораздо эффективнее, чем полагаться на команду специалистов, созданную исключительно для одной сделки по приобретению.

Киллинджер прославился быстрым закрытием сделок и моментальным обретением доверия к себе новых сотрудников. Поскольку до топ-менеджера Киллинджер дорос из простых служащих, он использовал демократичный, приземленный стиль руководства. Наконец, он сохранял темпы органического роста независимо от числа и масштаба приобретений. Эта постоянная ориентация на решение повседневных задач гарантировала, что компания не станет настолько полагаться на поглощения, что отойдет от своей основной деятельности. За счет удачной комбинации приобретений и органического роста Киллинджер имел возможность достигать поставленных целей в отношении прибыльности акционерного капитала.

Корни чикагской

неудачи

Основу стремительного подъема Washington Mutual заложила ориентация Киллинджера на обслуживание «синих воротничков» и дешевого сегмента рынка «белых воротничков», которым традиционные банковские организации предлагают, чаще всего, неадекватный и слишком дорогой сервис. В частности, Киллинджер позаимствовал у своего коллеги

Уильяма Купера, председателя правления банковского холдинга TCF Financial Borrowing, идею внедрения бесплатных чековых счетов и заложил ее в основу своей стратегии розничного банкинга.

Тем не менее, в некоторых регионах расширение банка было отнюдь не таким успешным, как ожидал Киллинджер. Например, у Washington Mutual возникли определенные трудности в окрестностях Чикаго. На этом остроконкурентном рынке Washington Mutual появился в 2003 году и начал быстро создавать собственную сеть отделений. Тем не менее, компания не сумела там добиться особых успехов: при сети из 172 отделений ее доля на рынке депозитов составляет всего 0.3%, тогда как столько же имеют, например, Amcore Bank и EFS Bank, у которых число отделений соответственно 24 и 10. На депозитных счетах, открытых Washington Mutual в этом регионе, находится всего $711 млн. в отличие, например, от J.P. Morgan Chase с объемом депозитов свыше $38.4 млрд. при рыночной доле в 16%. Однако все лидеры этого рынка – J.P. Morgan Chase & Co., ABN Amro Holding NV и BMO Financial Group – сначала делали там приобретения, чтобы захватить плацдарм. Так, J.P. Morgan приобрел Bank One Corp., а ABN Amro и BMO поглотили LaSalle и Harris Bank соответственно. Так же действовал и банк Fifth Third; он унаследовал 88 отделений в Чикаго от приобретенного им в 2001 году Old Kent Financial. В отличие от них Washington Mutual не провел здесь никаких приобретений и расширялся только за счет органического роста. Поэтому и возникли трудности с привлечением клиентов: люди предпочитали известные им бренды местных финансовых институтов, так что реклама практически ничем не могла помочь. Сейчас, в рамках общей программы сокращения затрат, Washington Mutual собирается закрыть 28 из этих отделений, а в целом по стране та же участь постигнет 80 розничных точек банка.

Нынешнее сокращение числа отделений Керри Киллинджер объясняет ростом количества онлайновых счетов, что делает физическое расширение менее необходимым. По словам представителя пресс-службы Washington Mutual Шейна Уинна, закрытию подлежат отделения, неудачно расположенные в отношении роста числа домовладельцев, потенциала рыночной плотности и финансового функционирования. Тем не менее, по его словам, банк продолжит открывать отделения в чикагском регионе. «Мы уверены, что сумеем здесь преуспеть», – отметил Уинн. Вместо 80 закрытых точек Washington Mutual планирует открыть 150 новых в текущем году, а еще на 150 отделений его сеть увеличится в следующем.

Однако некоторые обозреватели связывают сокращения Washington Mutual со множеством иных факторов: ростом затрат, обострением конкуренции, сомнительной рекламой и с плохим планированием, которое недостаточно учитывает, в частности, диаграммы плотности населения. По словам Уильяма Гуча, генерального директора локального Community Bank of Elmhurst, в середине 60-х годов в его родном городе было только четыре банка, теперь же их 28, включая два отделения Washington Mutual. С его точки зрения, это слишком много для небольшого города, население которого не будет быстро увеличиваться. Другие эксперты полагают, что выталкивание Washington Mutual с рынка было неизбежным из-за слишком агрессивного вторжения банка в регион. Правда, в марте

Washington Mutual подсластил свою программу бесплатных чековых счетов (сейчас она предусматривает бесплатное использование банкоматов конкурирующих банков и ряд других инноваций) и развернул новую рекламную кампанию. По словам представителя банка в Чикаго, эта программа воспринята хорошо: «Большинство наших отделений функционируют весьма успешно».

Таким образом, взрывной характер расширения Washington Mutual не избавил банк от ряда трудностей. Правда, многие из них были связаны с организационными неурядицами и недобросовестными партнерами. Поэтому, избавившись от неэффективных поставщиков и развивая собственную клиентскую систему, Washington Mutual в большой мере сократил масштабы многих проблем. Тем не менее, банк не имел возможности полностью избавиться от них. Он вынужден функционировать в бизнес-климате, ужесточающемся в отношении процентных ставок, цены на жилье падают, а ипотечный рынок перенасыщен, поскольку общая экономическая неопределенность снижает спрос на этот финансовый продукт. Тем не менее, руководство Washington Mutual по-прежнему рассчитывает, что к 2009 году банк сумеет увеличить доходы на акционерный капитал на «-надцать» процентов – за счет расширения в сегментах розничной деятельности и кредитных карточек в комбинации с сокращением издержек. «Мы растущая компания, но наш рост отличается цикличностью, – заявил в своем недавнем интервью Керри Киллинджер. – Наша цель так позиционировать банк, чтобы он имел возможность получить реальные преимущества, когда ситуация с процентными ставками улучшится».

Пятилетки

Керри Киллинджера

По словам Киллинджера, его стратегическая цель – это ежегодный рост базы клиентов на 8-10%, т.е. на 0.75-1 млн. клиентов в год. Достичь этой цели правление собирается в результате расширения компании в трех направлениях: за счет органического роста, приобретений и использования новых каналов дистрибуции. Как объясняет генеральный директор банка, в последние годы наибольшей была доходность инвестиций, вложенных в новые отделения, и именно поэтому Washington Mutual открывал по 200-250 новых розничных точек в год. Теперь же усиливаются другие тенденции. Во-первых, поскольку все больше банков создают новые отделения, конкуренция обостряется. Кроме того, растут цены на недвижимость, окупаемость таких инвестиций падает (она сейчас ощутимо ниже, чем несколько лет назад). Во-вторых, быстро прибавляется количество новых счетов, которые Washington Mutual открывает через Интернет. По этим причинам теперь банк собирается создавать не более 150-200 новых отделений в год. Кроме того, в местах, где у Washington Mutual нет географического присутствия, банк не взимает со своих клиентов плату за использование банкоматов других финансовых институтов (правда, это могут делать владельцы данных АТМ).

Параллельно банк внедрил новую форму сервиса – онлайновые чековые счета. Киллинджер полагает, что Washington Mutual в итоге достигнет своей цели и будет открывать ежегодно 1.2 млн. новых счетов (в настоящее время банк открывает 700 новых чековых счетов в день), из которых 250 тыс. будут онлайновыми. «Интернет обеспечивает нам большую гибкость и избавляет от необходимости открывать намного больше отделений», – заявляет он.

Фактически стремление к диверсификации просматривается у Washington Mutual уже несколько лет, и один из самых удачных шагов в этом направлении – прошлогоднее приобретение Providian Financial. Эта покупка находится в русле стратегии банка, ориентированной на расширение деятельности в разных сферах. Кроме того, это увеличило возможности Washington Mutual в отношении перекрестных продаж своих финансовых продуктов и полностью соответствует критерию относительно того, что прибыль от операции должна превышать пороговую ставку доходности, определенную Киллинджером как

«-надцать» процентов.

Соответствует этим критериям и недавнее приобретение Commercial Capital Bancorp: вхождение этого института в состав Washington Mutual ощутимо увеличит рыночную долю банка в сегменте многосемейного кредитования и тоже приведет к росту прибылей уже в первый год совместной деятельности. Обе покупки соответствуют также второму и третьему «критериям Киллинджера»: они будут интегрированы в Washington Mutual всего за шесть месяцев и не создадут компании проблем с получением кредитов. Собственно говоря, этим критериям соответствуют все 35 приобретений, сделанных банком за последние 20 лет.

В отношении планов на ближайшие пять лет (а Киллинджер разрабатывает именно пятилетние планы, которые подвергает ежегодной ревизии) Washington Mutual ставит перед собой задачу расширения объема доходов более чем на 10% в год. В частности, ожидается, что прибыли розничного подразделения будут расти со средней скоростью 12-14%. Такого же или более высокого подъема правление рассчитывает достичь и в карточном бизнесе, поскольку деятельность Providian расширится за счет роста объема продаж клиентам Washington Mutual, кроме того, затраты карточной компании снизятся в результате ее объединения с депозитарным институтом. В третьем – коммерческом – подразделении банка тоже ожидается значительный взлет. Washington Mutual не только контролирует крупнейшую долю рынка в сегменте многосемейного кредитования, но и расширяет свою деятельность в сфере мелкой промышленной недвижимости. С точки зрения Киллинджера, здесь у банка есть возможность увеличивать свой портфель на 12-15% в год, т.е. быстрее других крупных финансовых институтов. Наконец, хорошие перспективы у Washington Mutual и в сфере ипотечного бизнеса. Правление трансформировало свою бизнес-модель, так что теперь банк переходит от традиционной ориентации на 30-летние ипотеки с фиксированной кредитной ставкой к деятельности с большей маржой – типа кредитов заемщикам с низким уровнем кредитоспособности (так называемый рынок «ниже первоклассного уровня» – subprime market), жилищного кредитования и субсидирования работ по строительству и дизайну жилых домов и квартир. Фактически сейчас у банка переходный период, который завершится в текущем году.

По мнению Киллинджера, в результате этих преобразований у Washington Mutual значительно улучшится структура затрат, банк будет прекрасно позиционирован в этом сегменте рынка уже к началу будущего года. При этом, Washington Mutual предпочитает сохранять статус сберегательного банка, поскольку это обеспечивает ему значительную гибкость и возможность действовать в любом сегменте рынка и в разных штатах. Еще один выигрыш заключается в том, что в качестве холдинговой компании Washington Mutual имеет возможность покупать как финансовые, так и нефинансовые компании. До сих пор, правда, эту возможность правление не использовало, но уже решено, что подобные покупки могут быть выгодными для акционеров. «Мы продолжим приобретать активы, которые ускорят нашу диверсификацию, – говорит Керри Киллинджер. – И не исключено, что в ближайшее время активы банка пополнятся какой-нибудь фирмой по торговле недвижимостью».

Галина Резник,
по материалам The American Banker, The Sacramento Business Journal, The Atlanta Business Chronicle, Chicago Tribune, SNL Financial, Seattle Post-Intelligencer, Crain Communications, The Chicago Business, Toronto Star Newspapers, The Los Angeles Business, The San Jose Business Journal, The Puget Sound Business Journal, The Bank Director Magazine

 
© агенство "Стандарт"