журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ БАНКИ

БАНКИ И ОБЩЕСТВО

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

ПЛАТЕЖИ

Банковское оборудование

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №11, 2006

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Желаемое должно стать действительным

Для того чтобы выделиться среди конкурентов, розничным банкам
нужно, прежде всего, повысить уровень удовлетворенности клиентов опытом взаимодействия с ними

Американский Bank Administration Institute (BAI) в своем очередном исследовании розничного сектора банковского дела США, проведенном в 2006 году, выявил, что улучшение качества обслуживания клиентов наилучшим образом позволяет розничным банкам дифференцировать себя в рыночном пространстве, избегая растворения в многообразной гамме безликих продуктов, отличающихся друг от друга только ценой. Опрос национального потребителя, проведенный BAI в рамках проекта «Практика взаимоотношений с клиентами», выявил восемь специфических сфер банковского обслуживания, где клиенты особенно высоко ценят положительный опыт. Целенаправленное и комплексное повышение качества сервиса обеспечит банкам увеличение числа лояльных клиентов и, соответственно, значительно сократит количество тех, кто не доволен текущими услугами. Среди средств укрепления лояльности клиентов и увеличения числа «выгодных» клиентов исследователи выделяют, в частности, вознаграждение клиентов за объем сделок, проведенных с помощью банка, а также работу банковских отделений в вечерние часы и на протяжении всей календарной недели.

Желания клиента: капризы или необходимость?

Большинство западных розничных банков сосредоточились в последнее время именно на совершенствовании обслуживания клиентов, особенно в отделениях. Отраслевые специалисты, наконец, достигли согласия в том, что приоритет в развитии банковской практики на ближайшее десятилетие будет отдан не интерактивным технологиям и не масштабным приобретениям, а именно проблемам взаимоотношений с потребителями в отделениях. Доказательством этому служит масса инвестиций в новое расширение сетей отделений в США и Европе, модернизацию средств обслуживания и меры улучшения эффективности работы сотрудников, непосредственно общающихся с клиентами (фронтлайнеров).

С этим, кажется, все ясно. Гораздо сложнее ответить на другие вопросы. Какое именно качество обслуживания клиентов следует взять за эталон? Что может оказать большее влияние на эффективность работы? Что скорее привлечет внимание клиентов: отделения в «новом стиле», с чашечкой фирменного кофе и плазменными информационными экранами во всю стену или же просто надлежащее исполнение обязанностей в рамках традиционной модели сервиса? Можно ли добиться большей лояльности клиентов, просто сократив время обслуживания и усовершенствовав подготовку сотрудников? Чего прежде всего ожидают потребители от по-настоящему «отличного от других» банковского отделения: внимательного и предупредительного отношения служащих или оригинального антуража? А, может быть, и того, и другого одновременно?

Исследовательский проект «Практика взаимоотношений с клиентами», реализованный в нынешнем году Bank Administration Institute (BAI) совместно со Strategic Horizons LLP, определил несколько целевых сфер банковской работы, в которых следует обратить особое внимание на улучшение методики привлечения клиентов. Вот некоторые из них:

система поощрений клиентов за увеличение масштаба сотрудничества с банком (например, клиент открывает в одном и том же банке частный депозит, счет для своего бизнеса, берет ипотечный кредит и приобретает страховые услуги);

работа банковских отделений до глубокого вечера и в выходные дни;

предоставление персоналу отделений широких полномочий для принятия решений в процессе индивидуального обслуживания каждого клиента (например, сделать некоторую скидку постоянному клиенту или отправить за счет банка поздравительный букет к знаменательной дате).

Если банки тщательно проработают свою стратегию именно в данных ключевых направлениях, то напрямую достигнут увеличения количества лояльных и самых выгодных клиентов. По данным исследования, лояльные клиенты приносят на 24% больше депозитов, чаще рекомендуют своим друзьям и родственникам пользоваться услугами своего банка, берут на 14% больше потребительских кредитов, чем в целом по банковской системе страны. В общем, чем больше лояльных клиентов, тем больше прибыли для финансовой организации.

Бесспорно, здесь есть над чем задуматься. Хотя 20% клиентов американской банковской сферы можно отнести к категории лояльных, эта доля значительно варьирует в зависимости от типа финансового учреждения. Так, крупные банки называют лояльными лишь 15% своих клиентов, тогда как для небольших локальных банков и кредитных союзов эти показатели соответствуют 24 и 26%. Поэтому ведущим банкам стоит приложить гораздо больше усилий, «работая над ошибками» в том, что касается обслуживания клиентов.

Почти половина из опрошенных в ходе проведенного исследования банковских руководителей различных уровней (а точнее – 46%) считают инвестиции в дизайн отделений и мерчендайзинг важными. Однако 80% респондентов убеждены, что самым главным фактором, непосредственно влияющим на их усилия улучшить обслуживание клиентов, является способность привить всем своим служащим корпоративную культуру сосредоточения на клиенте и его потребностях. Все эти менеджеры согласны с тем, что существует четкая взаимосвязь между культурой обслуживания клиентов и внутренней культурой организации, т.е. для положительного опыта обслуживания потребителей банку необходимо заручиться поддержкой довольных своей деятельностью, активных и лично заинтересованных в высоком качестве работы сотрудников.

Как же достичь этого «отличного от других» подхода к обслуживанию клиентов? В «Практике взаимоотношений с клиентами» давались ответы на два основных вопроса: «Какие ожидания клиентов не оправдываются?» и «В чем (из того, что им действительно нужно) клиенты готовы пойти на уступки или даже отказаться?».

Для того чтобы проанализировать полученные ответы, в исследование был введен «показатель уступчивости клиента» (Customer Sacrifice Index), отражающий разрыв между тем, чего именно хотят клиенты, и тем, на что они соглашаются (уступчивость). При этом, лояльность будет достигаться, прежде всего, сокращением разрыва между желаемым и действительным: если клиенту не придется вообще ничем жертвовать ради поддержания связи с банком, он, очевидно, станет поддерживать отношения с финансовым институтом в долгосрочном плане.

Как сделать клиента

лояльным?

Ключевая цель проведенного BAI исследования заключалась в том, чтобы определить взаимосвязь между опытом взаимодействия с банком, лояльностью клиента и его готовностью расширять взаимоотношения со своим основным институтом, приобретая больше финансовых продуктов и услуг. Однако эта взаимосвязь сильно зависит от типологических категорий клиентов, участвующих в анкетировании, поэтому возникла необходимость выявить основные сегментационные группы. Таким образом, в процессе анализа вопросов, касающихся полного удовлетворения всех ожиданий потребителя, защиты и желания расширять взаимоотношения со своим банком, специалисты выделили три основные группы клиентов: лояльные, позитивно настроенные и неуверенные/потенциальные отказники.

Доля лояльных клиентов в общей базе, как уже упоминалось выше, составляет, в среднем, 20%. Еще 25% – это те, кто, в целом, настроен позитивно в части дальнейшего расширения контакта со своим основным банком, однако особой лояльности не проявляет. И более половины (55%) либо высказали неуверенность относительно дальнейшего сотрудничества с основным банком, либо потенциально готовы были отказаться от его услуг.

В свою очередь, группа неуверенных клиентов/потенциальных отказников состоит из трех подгрупп. Первую из них составляют скептически настроенные потребители, которые не доверяют банкам и не привлекают их для управления личными финансами, прежде всего, вследствие небольших доходов и финансовых активов. Вторая подгруппа – это богатые и искушенные клиенты, считающие, что банки не способны выполнить все предъявленные к ним требования. Они используют свой основной банк для проведения ряда ключевых операций, а широкий спектр финансовых потребностей предпочитают доверять столь же широкому спектру различных банковских и небанковских организаций. Наконец, в третью подгруппу входят клиенты, требующие высокого качества обслуживания и разочарованные в том сервисе, который они получали до сих пор в своем банке.

Спору нет, любого клиента из данных подгрупп третьей группы можно обратить в лояльного или перспективного. Однако такое преобразование потребует от банка значительных усилий. Необходимо существенно поднять уровень обслуживания во всех направлениях банковской деятельности, целенаправленно наладить доверительный контакт с потребителями, чтобы преодолеть негативное отношение к банку, вызванное предыдущим опытом, и использовать все возможности для совершенствования позитивных и устранения негативных результатов работы с ними. Однако, как показывает исследование BAI, более предпочтительным может оказаться выделение приоритетности работы по расширению финансового сотрудничества с лояльными и позитивно настроенными (превращая их в лояльных) клиентами, поскольку в данном случае «окупаемость» затраченных усилий значительно выше.

Лояльные клиенты доверяют своему основному банку гораздо большую часть личного благосостояния, нежели все остальные группы. По данным BAI, депозитных продуктов (текущие и сберегательные счета, краткосрочные займы и депозитные сертификаты) у них в основном банке на 26% больше, чем у позитивно настроенных, и на 34% больше, чем у колеблющихся/потенциальных отказников.

Эта же закономерность наблюдается и в сфере потребительских кредитов. Если свести воедино кредиты на приобретение жилья и кредитные карточки, то объем приобретения этих финансовых продуктов и услуг лояльными клиентами в их основном банке на 5% выше, чем у позитивно настроенных клиентов, и на 24% – по сравнению с колеблющимися/потенциальными отказниками.

Более глубокий анализ полученных данных свидетельствует о том, что решающим фактором, увеличивающим лояльность клиентов по отношению к основному банку, будет, все-таки, не расширение ассортимента финансовых продуктов, а улучшение персонального обслуживания. Все три основные потребительские группы предъявляют в целом аналогичные требования к банку.

Существует несколько факторов поведенческого и установочного характера, приводящих к положительному результату. Практически каждый потребитель в американских банках имеет три наиболее распространенных финансовых продукта (текущие, сберегательные счета, кредитные карточки), и на его решение, кому именно и в каком объеме доверить свои финансовые активы, в значительной степени влияют удобство и цена (оба признака массовых коммодитизированных продуктов). Кроме того, если учесть основную структуру этих финансовых продуктов, то явно виден определенный потолок по всем этим счетам: клиенты доверяют банкам только часть своего «кошелька».

Однако, когда речь заходит о более значительных финансовых и установочных вопросах (касающихся индивидуального отношения к продуктам, услугам, персональному обслуживанию, состоянию внутреннего комфорта и пр.) или обязательствах со стороны клиента, например, при приобретении депозитных сертификатов, получении краткосрочных займов или ипотечных кредитов, то исследование четко показывает всю выгоду, получаемую основным банком от лояльности его клиентов. Если взять три вышеупомянутых дополнительных продукта, то лояльные клиенты, все-таки, предпочитают обращаться за ними в свой основной банк, причем, делают это на 34-66% чаще (в среднем по США), чем остальные две группы банковских клиентов.

Но не стоит лишать внимания и потребителей, нуждающихся лишь в трансакционном банковском обслуживании. Они могут начать с простейших операций, однако со временем некоторые из них значительно расширят сферу своего финансового сотрудничества с банком. Кроме того, не всем банкам под силу адекватно оценить общий финансовый потенциал потребителя (этот факт печально известен в банковских кругах и даже не опровергается). Это на самом деле чрезвычайно сложная задача, требующая комплексного подхода к ее решению. Средний клиент с депозитным сертификатом или краткосрочными займами поддерживает 60% своих банковских балансов в других финансовых организациях, помимо своего основного банка. И, если грамотно составить работу с клиентом, то часть этих «посторонних» счетов вполне может быть перенесена в основной банк.

Таким образом, оперируя объективными статистическими данными, исследование BAI лишний раз подтвердило, что увеличение количества лояльных клиентов несомненно более выгодно финансовым организациям, нежели рост числа просто довольных и удовлетворенных их работой.

Настоящая проблема (и одновременно – отличный шанс) для банковской сферы – это выявить способы, которые помогут добиться лояльности клиентов. Как только пути к решению данной проблемы будут четко очерчены, у банков появится больше возможностей выяснить, каким образом свести на нет потребительские уступки (или даже – жертвы, если речь идет о серьезных уступках со стороны клиента, которые ощутимо нарушают его первоначальное представление об обслуживании или финансовом продукте). Более того, станет возможной преемственность позитивного опыта работы с клиентами внутри сетей отделений с расчетом, в конечном итоге, на заметный рост числа лояльных клиентов. «Практика взаимоотношений с клиентами» показала, что выявление истинных причин и следствий уступок со стороны потребителей также ускорит реализацию основных стратегических и финансовых целей банковских организаций.

Восемь «проблемных зон»

Ни у кого не возникает сомнений в том, что, как бы ни был хорош банк, но всем клиентам угодить он не в силах. А, значит, некоторые из них вынуждены получать не соответствующие своим ожиданиям финансовые продукты или качество обслуживания, при этом, сохраняя верность своему банку, хотя будучи и не слишком им довольными. Таким образом, лояльность оказывается под большим вопросом, что не самым лучшим образом сказывается на перспективах развития бизнеса.

Одной из задач исследовательского обзора «Практика взаимоотношений с клиентами» определялось как раз установление степени «уступчивости» клиентов исходя из анализа более 30 специфических критериев качества сервиса в отделениях, а также выяснения масштабов их влияния на восприимчивость во взаимоотношениях «банк-клиент» и степень лояльности, а, в итоге, на распределение финансовых активов клиента.

Итак, эксперты BAI выявили восемь сфер потребительского опыта, для которых характерны высокие уровни уступчивости клиентов (под этим термином следует подразумевать, что клиент очень хотел бы получить определенные услуги, однако чувствует, что предоставляемый банком сервис не вполне то, что ему нужно). Самая значительная «уступка», как показал опрос потребителей, проведенный в рамках проекта, – это ощущение или осознание того, что банк не ценит своих клиентов, не вознаграждает их в той или иной форме за продолжительность сотрудничества или размеры капитала, доверенного ему. Уступка номер два – это не слишком удобное с точки зрения работающих потребителей время функционирования отделений. Остальные же шесть уступок напрямую касаются нюансов взаимного контакта между посетителем отделения и служащим банка.

Многие из этих критических областей опыта общения с клиентами выходят за рамки некоторых типичных методов обслуживания, которые считают важными и перспективными сами банки. Например, – дружелюбно настроенный персонал, приветствующий лично по имени каждого входящего клиента, или клерк, одновременно с оформлением трансакции или документов клиента поддерживающий беседу, или сокращение очереди на обслуживание, или приятная и непосредственная обстановка, побуждающая клиента проводить как можно больше времени в отделении. Вероятно, для многих клиентов стала привычной сложившаяся практика общения с персоналом их основного банка, они не осознают, что в этом аспекте идут на уступки, либо же эти методы банком развиты настолько хорошо, что клиенты остаются полностью удовлетворены.

Например, такой метод работы как одновременное оформление финансовой операции и разговор с клиентом 38% посетителей отделений называют одним из важнейших элементов работы банка с потребителями, а 29% – полностью удовлетворены своим банком, практикующим подобный метод. Итог: только 9% клиентов идут на уступки банку, не получая желаемого опыта в общении с сотрудниками отделения.

Другой пример: вознаграждение за длительность сотрудничества с банком или объем средств клиентов, переданных банку. Здесь 52% клиентов рассматривают это как необходимость, из них всего лишь 12% полагают, что получают желаемое в соответствии со своими ожиданиями, а 40% идут на уступки, в определенной степени жертвуя личными интересами.

В рамках всех восьми выявленных проблемных областей клиентского обслуживания сегмент лояльных клиентов продемонстрировал наиболее низкие показатели уступчивости по сравнению с общим количеством. Эта тенденция, а также другие данные исследования доказывают со всей очевидностью, что именно интенсивная работа, направленная на изучение желаний клиентов в указанных сферах (особенно там, где фигурирует взаимодействие «клиент-банк»), способствует росту лояльности.

Фактически, если сравнить показатели «уступчивости» для лояльных, позитивно настроенных и неуверенных/потенциальных отказников, то вариации в уровне терпеливости клиентов еще более очевидны. Так, лояльные клиенты идут на относительно высокий уровень уступок в трех областях:

вознаграждение за длительность сотрудничества или размер вложений;

время работы отделения;

способность рядовых сотрудников штата проявлять инициативу и брать на себя ответственность за принятие решений.

В остальных пяти категориях они не жалуют свои банки за недостаточный, по их мнению, уровень сервиса.

Позитивно настроенные клиенты отличаются от лояльных тем, что в пяти следующих категориях доля тех, кто способен пойти на уступки ради продолжения сотрудничества с банком, весьма высока – от 49 до 66%. Такой разброс объясняется тем, что некоторые требования клиентов выполняются, однако клиенты определенно хотели бы получить больше.

Наконец, показатели «уступчивости», демонстрируемые неуверенными клиентами/потенциальными отказниками, колеблются по всем восьми категориям в пределах 86-100%. Это означает, что такие потребители практически не удовлетворены качеством получаемого обслуживания в отделениях своего основного банка.

Структурные

и организационные

проблемы

Многие из упомянутых восьми сфер потребительского опыта оказались проблемными зонами вследствие организационных и структурных решений, принятых банками относительно сетей своих отделений за несколько прошлых десятилетий. Среди них такие как централизация операций и принятия решений, ориентация исключительно на продажи и в этой связи смещение акцентов в подготовке специалистов по работе с клиентами («продавцы» вместо «обслуживающего персонала»).

Многие из этих решений были неизбежны, поскольку в прошлые десятилетия американские банковские организации переживали консолидационный бум. Перейдя от малых масштабов «банков по соседству» к мультикорпоративной технологии ведения бизнеса, они стремились выжать максимальную эффективность из разросшихся сетей отделений и огромного количества персонала. Однако выяснилось, что на самом деле многие клиенты не довольны новой политикой и хорошо помнят времена, когда банки работали, по сути, как локальные структуры, где общение с клиентами было на доверительном личностном уровне, где «банкир» считался одним из давних уважаемых представителей местной общины, способным помочь быстро и споро в любом финансовом вопросе.

Конечно, не обошлось без влияния и постепенно завоевывающих рынок различного рода небанковских финансовых организаций (брокерские конторы, паевые инвестиционные фонды, личные финансовые советники и пр.), проявляющих свою активность в соответствии с неуклонным ростом благосостояния американских потребителей. Став более богатыми и более придирчивыми к тому, что касается обслуживания их финансовых потребностей, многие из них посчитали вполне естественным обратиться к услугам небанковских фирм, обеспечивающих им требуемый личностный и плотный контакт.

В любом случае совершенно очевидно, что большинство потребителей нуждаются в удовлетворении потребностей в банковском обслуживании, очерченных в исследовании «Практика взаимоотношений с клиентами» указанными «проблемными зонами». Многие из этих клиентов ощущают, что банки не идут навстречу их требованиям и ожиданиям. Именно поэтому эксперты BAI, проводившие опрос, настаивают на том, что независимо от размера банка необходимо ориентироваться именно на эти восемь сфер общения с клиентами, поскольку именно они составляют приоритетные направления деятельности в процессе совершенствования работы банка в целом.

Результаты исследования ясно дали понять, что у 20% населения (лояльные клиенты) в этих восьми категориях самый низкий уровень «уступчивости», но их ценность для основного банка заключается не только в депозитных и кредитных счетах, но и в поддержании высокой репутации банка в глазах других потребителей. Даже самый скромный рост количества лояльных клиентов приводит к значительному увеличению прибыли для банка. Разработав программу снижения «фактора уступчивости», банки по прошествии некоторого времени смогут расширить ряды своих лояльных клиентов, в первую очередь, за счет позитивно настроенных.

Однако вследствие серьезных проблем структурного и организационного характера, лежащих в основе восьми ключевых зон контакта «клиент-банк», не все институты способны модернизировать свою политику и направить ее в нужное русло. Локальные банки и кредитные союзы имеют особое преимущество, поскольку присутствие на рынке небольшого городка или района дает более стабильный и прочный личный контакт с клиентами. Что же касается крупных банков, то, для того чтобы преуспеть, им следует выстраивать свою рыночную стратегию, фокусируясь на культуре обслуживания клиентов, интенсивных и комплексных программах развития своих сотрудников и маркетинговых коммуникациях.

Для ряда банков, разумеется, конкурентная дифференциация будет опираться исключительно на цену и удобства (акции, дисконты и т.п.); для них есть свой рыночный сегмент, свои потребители, нуждающиеся и ожидающие от банка именно лучшую ценовую политику и максимальный комфорт. Другие клиенты хотят вежливого отношения к себе и требуют постоянного подтверждения своей ценности для банков. Работая с ними, развивая деятельность в направлении определенных исследованием восьми «проблемных зон» обслуживания клиентов, финансовым институтам не следует также забывать и о тех, кто приходит в отделение совершить ряд простых финансовых операций, – о «трансакционных» клиентах.

В конце концов, лучше делать хоть что-нибудь, стремясь улучшить практику работы с потребителями, чем ничего не делать вообще. Следует лишь помнить, что на розничном рынке преимущество у того, чьи цены ниже, кто способен продать больше. И что ставить во главу угла (продажи или клиентов) – выбирать только самим банкам.

Алиса Кандеева,
по материалам Banking Strategies

 
© агенство "Стандарт"