журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ БАНКИ

БАНКИ И ОБЩЕСТВО

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

ПЛАТЕЖИ

Банковское оборудование

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №11, 2006

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Секреты «полного удовлетворения» клиентов от Bank of America

Один из крупнейших банков США считает своим приоритетом,
прежде всего, розничный финансовый бизнес

В своем интервью американскому электронному изданию Banking Strategies Лайм МакГи, президент одного из крупнейших финансовых институтов США Bank of America (BofA) по вопросам глобальных банковских операций в секторе розничного и малого бизнеса, раскрывает секреты успеха этого банка в обеспечении высокого качества клиентского сервиса на локальных рынках США. Ключевая роль здесь, по его мнению, принадлежит оптимальной сети дистрибуционных каналов Bank of America, а также специально созданным в банке группам продакт-менеджеров (разработчиков финансовых продуктов и услуг), которые самостоятельно готовят на своих локальных рынках подходящие им клиентские решения. Не последнее место в этой стратегии занимают и такие инновационные финансовые программы от Bank of America как «Keep the Change», «Business 24/7» и др.

«Динамическое

напряжение»

Занимая должность президента по вопросам глобальных банковских операций в секторе розничного и малого бизнеса ведущего американского банка с совокупным объемом активов в размере $1.4 трлн., Лайм МакГи управляет крупнейшим розничным институтом США, численность персонала которого достигает 110 тыс., а количество отделений – около 7.5 тыс. Будучи уверенным в том, что такие крупные учреждения как Bank of America могут легко погрязнуть в «бюрократическом болоте», МакГи фокусирует основное внимание на работе локальных представительств банка и улучшении качества клиентского сервиса на местных рынках.

По его словам, суть стратегической концепции Bank of America в секторе глобального потребительского банковского бизнеса проста и понятна – «обеспечить различный подход к нуждам и потребностям локальных клиентов в зависимости от условий тех или иных местных рынков». Для этого необходимо поддерживать высокий уровень клиентского сервиса и оперативно реагировать на нужды потребителей в любой точке США, где действуют отделения банка. Как объяснил МакГи в интервью Banking Strategies, тысячи офисов Bank of America на таких абсолютно не похожих друг на друга рынках, как, к примеру, Лос-Анджелес и Нью-Йорк, не могут управляться эффективно, если все важные решения касательно их будут приниматься централизованно в головной штаб-квартире BofA в городе Шарлотте.

Исходя из этого МакГи выстроил в Bank of America такую систему, при которой дистрибуторы и группы продакт-менеджеров банка в разных регионах страны самостоятельно разрабатывают свои стратегии в атмосфере «взаимных уступок и компромисса» или в условиях, как их называет МакГи, «динамического напряжения» («dynamic tension»). Такой подход, по его словам, дал возможность банку выйти на рынок с несколькими инновационными программами, в частности, «Keep the Change», которая позволяет клиентам делать накопления при использовании своих дебетовых карточек.

Конечная цель президента BofA по вопросам потребительского банковского бизнеса состоит в том, чтобы использовать размер банка в качестве «конкурентного дифференциатора» в бизнесе, в котором так важны качественный клиентский сервис и прочные отношения с локальными потребителями. «Когда в ваших руках находится, по сути, крупнейшая доля национального финансового рынка и приходится оперировать на всех местных рынках, то, безусловно, у вас есть все преимущества перед конкурентами», – считает МакГи.

По его данным, Bank of America уже в течение пяти лет ведет финансовые операции в секторе потребительского и малого бизнеса в национальном масштабе. В самом начале своей деятельности банк должен был принять решение, распространять ему свои розничные операции сразу на всю территорию США или, как это делали многие другие крупные американские институты, приступить к постепенному проникновению в этот бизнес, осваивая, как говорит МакГи, «рынок за рынком, штат за штатом». В конечном итоге, по его словам, было принято решение в пользу первого варианта, в рамках которого Bank of America создает хорошо узнаваемый для клиентов финансовый бренд одновременно на всей территории страны. Эта работа, как утверждает МакГи, фактически уже завершена, хотя некоторые мелкие детали в этом направлении предстоит еще доработать.

«Частью этого процесса стало упрощение наших операций. Мы являемся крупным банковским институтом, способным удовлетворить практически любое желание клиента в получении того или иного вида финансового сервиса. Однако такая способность к диверсификации банковского бизнеса может стать головной болью, если не будет уделено внимание вопросам упрощения самих банковских операций, а также оптимизации отношений с потребителями и партнерами по бизнесу. За прошедший пятилетний период нам удалось действительно добиться заметного успеха в двух таких важных секторах как создание розничного бренда Bank of America в национальном масштабе и упрощение потребительских банковских операций в интересах наших клиентов», – поясняет МакГи.

Наряду с этим, по его словам, в BofA было принято решение обеспечить более тесную интеграцию потребительского банковского бизнеса. Как считает МакГи, BofA может получить преимущество по сравнению с другими американскими розничными финансовыми институтами благодаря своему разнообразию каналов дистрибуции финансовых продуктов и услуг: банковских отделений и центров обслуживания, онлайнового сервиса, специалистов по продажам ипотечных продуктов и т.д. Все эти каналы работают в тесном взаимодействии с продакт-менеджерами, а в центре этой деятельности всегда находится клиент с его нуждами и потребностями.

Большинство конкурентов BofA, как утверждает МакГи, ведет розничный банковский бизнес разрозненно – у них карточные подразделения, службы ипотечного кредитования, другие структуры, специализирующиеся на конкретных видах финансовых услуг, зачастую действуют автономно как отдельные и независимые банковские подразделения. В то же время, в Bank of America на протяжении достаточно длительного времени используется интегрированная модель ведения потребительского финансового бизнеса с приоритетом в виде удовлетворения тех финансовых нужд и потребностей клиентов, которые волнуют их в первую очередь.

«Проще говоря, мы ведем деятельность по привлечению и удержанию в орбите нашего потребительского бизнеса как можно большего количества клиентов. Мы очень скрупулезно и внимательно относимся к такому вопросу как дальнейшее наращивание своей доли национального рынка розничных банковских операций. В общем, суть нашей стратегии заключается в увеличении количества новых потребителей, готовых вести свой финансовый бизнес с нами, а также укреплении отношений с новыми и уже имеющимися клиентами банка», – поясняет МакГи.

По его словам, ничего более сложного, чем эта модель, в BofA придумывать не собираются. «Мы следовали этой нашей стратегии на протяжении последних пяти лет, так что, по всей вероятности, не отойдем от нее в течение, по крайней мере, еще пяти ближайших лет. Главное для нас – продолжить расширение нашей клиентской базы за счет привлечения розничных клиентов и потребителей из мелкого бизнеса, а также укрепить с ними лояльные деловые отношения, которые будут прибыльными как для банка, так и для самих клиентов. Мы предлагаем нашим потребителям решения для их важнейших жизненных проблем, к примеру, покупки дома, начала частного бизнеса, учебы ребенка в вузе, организации помощи стареющим родителям и т.д. Мы очень серьезно заботимся о наших клиентах, в этом и есть суть нашей стратегии», – говорит МакГи.

Ориентир на рынок

Несмотря на то что BofA предлагает своим потребителям широкий спектр банковских услуг, сотрудники банка, непосредственно контактирующие с клиентами, как утверждает МакГи, обеспечивают их, прежде всего, ограниченным пакетом наиболее востребованных и, при этом, достаточно выгодных для банка продуктов. За счет этого целевого подхода банк стремится стать самым важным финансовым партнером для них и обеспечить себе долгосрочный рост доходов и прибыли. Это, правда, вовсе не означает, что деятельность банковских служащих сфокусирована исключительно на этом аспекте и ничем другим они больше не занимаются. Тем не менее, в банке считают, что сотрудникам на местах необходимо дать четкие ориентиры: что важно для вкладчиков, а что – для акционеров Bank of America.

Возможно, с самого начала такой подход будет восприниматься «в штыки», поскольку ранее в отделениях превалировал иной, более универсальный, подход. «Однако мы уже научились конкретизировать важные участки работы и расставлять приоритеты в нашей бизнес-деятельности. Если вы будете пытаться делать все и для всех, то никто от этого не выиграет», – поясняет свою точку зрения президент Bank of America по вопросам глобальных розничных банковских операций.

По его словам, BofA в зависимости от условий и ситуаций, складывающихся на локальных рынках, может предлагать своим клиентам разные пакеты банковских услуг. В целом же банк ведет свой бизнес на двух типах рынков, которые в BofA называют «быстрорастущие рынки» (high growth markets) и «местные (локальные) рынки» (community markets). Кстати, под community markets подразумеваются, в основном, сельские районы, где банковская конкуренция относительно не велика. На быстрорастущих рынках, к примеру, таких как Лос-Анджелес, Нью-Йорк, Вашингтон или Хьюстон, Bank of America действует избирательно, в зависимости от рыночных условий, сложившихся на этих территориях.

«Если мы оценим, к примеру, рынок Лос-Анджелеса, то здесь около 60% американских семей ведут финансовый бизнес с нашим банком. Это очень высокий показатель нашего проникновения на данный рынок. Напротив, в Нью-Йорке, где мы действуем не так давно, эта доля существенно ниже – всего 25%. Поэтому и стратегия банка в отношении этих двух рынков различная. В Нью-Йорке мы будем и далее наращивать наш клиентский потенциал, привлекать к бизнесу BofA все новых и новых потребителей. В Лос-Анджелесе, наряду с безусловным продолжением работы по увеличению количества наших клиентов, все же, основное внимание мы уделим углублению и укреплению отношений с имеющимися потребителями благодаря предоставлению им, к примеру, всевозможных ипотечных продуктов. В этом есть элементарный смысл, учитывая то, какое важное место в жизни клиента занимает его собственное жилье», – поясняет МакГи.

Следующий этап роста и становления BofA – это широкое и повсеместное использование того потенциала и тех преимуществ, которыми обладает финансовый институт, владеющий ведущей долей рынка практически во всех сегментах банковских продуктов и услуг. По словам МакГи, у Bank of America «достаточные размер, масштаб ведения бизнеса и эффективность операционной деятельности», но руководство банка хотело бы усовершенствовать работу на локальных рынках, причем, здесь уже достигнут определенный прогресс. «Мы владеем самой крупной долей американского финансового рынка; если в дополнение к этому нам удастся наладить работу на локальных рынках, то наше преимущество перед остальными конкурентами станет внушительным», – говорит МакГи.

Конечно, как утверждает он, вести интегрированный бизнес и одновременно с этим обеспечивать высокое качество обслуживания на локальных рынках вовсе не просто. Тесная интеграция, по словам МакГи, создает «динамическое напряжение» между разработчиками финансовых продуктов и их дистрибуторами: первые, работая в банковских центрах, на локальных рынках, в секторе электронного финансового бизнеса и т. д., отвечают за сбор и анализ пожеланий и рекомендаций клиентов, на основе которых затем разрабатываются банковские продукты, удовлетворяющие требования потребителей и легко продающиеся на рынках, дистрибуторы же отвечают за непосредственную реализацию самих продуктов клиентам. Поэтому обе эти группы банковских сотрудников подотчетны друг другу.

Второй момент, как поясняет МакГи, заключается в том, что в BofA есть руководители, отвечающие за местные рынки. К, примеру, в банке есть топ-менеджер, координирующий регион Лос-Анджелеса, и топ-менеджер, ответственный за рынок Далласа. Эти лица управляют банковскими центрами и дистрибуционными каналами, расположенными в этих местах. Таким образом, глава подразделения карточных операций или ипотечных кредитов подотчетен ответственному за лос-анджелесский рынок по обеспечению его теми финансовыми продуктами, которые наиболее востребованы здесь клиентами банка. «Мы постоянно работаем над созданием в BofA системы взаимной отчетности», – объясняет МакГи.

Говоря об отчетности, он отмечает, что в банке есть пять руководителей, управляющих работой почти 6 тыс. отделений BofA. Четверо из них отвечают за быстроразвивающиеся рынки, еще один – за локальные, причем, независимо от того, в каком регионе США они находятся. Каждому из них подчинены региональные менеджеры, руководители групп продакт-менеджеров, разрабатывающих новые финансовые продукты, а также банковские специалисты, отвечающие за то, какие продукты, услуги и операционные процессы должны внедряться на том или ином региональном и локальном рынке.

«Мы работаем как единая интегрированная команда и стремимся не допускать ситуаций, когда, к примеру, менеджер банковского подразделения карточных операций думает только о своем бизнесе и ни о чем более. В любом случае во главе угла нашей бизнес-деятельности стоит действующий или новый клиент. Поэтому в нашем банке надо уметь не только управлять тем бизнесом или участком работы, за который вы конкретны в ответе, но и быть способным координировать свою деятельность с другими бизнес-подразделениями BofA в интересах улучшения качества клиентского сервиса и полного удовлетворения финансовых нужд и потребностей вкладчиков», – поясняет Лайм МакГи.

«Оставьте сдачу себе»

Именно поэтому, по его словам, финансовая отрасль США в последние два года стала свидетелем многочисленных инновационных программ, инициированных Bank of America и направленных, прежде всего, на удовлетворение растущих потребностей потребителей. Речь, в частности, идет о таких продуктах как Keep the Change, Mortgage Rewards, Business 24/7 и Safe Send. К примеру, разработать продукт Keep the Change, как вспоминает МакГи, удалось благодаря контактам с потребителями: у сотрудников BofA ушло немало времени на обсуждение с ними вопросов, касающихся усовершенствования клиентского сервиса.

«Из уст вкладчиков мы услышали, что они хотят копить деньги, но не знают, как это можно делать на регулярной основе. Учтя эти пожелания потребителей, мы пришли к заключению, что создать новый сберегательный продукт, удовлетворяющий требования клиентов, можно, объединив усилия подразделений дебетовых карточек, текущих счетов и сберегательных услуг. Именно этот путь был взят за основу при разработке программы Keep the Change. Понятно, что при отсутствии тесной интеграции между банковскими подразделениями в Bank of America на создание такого продукта ушло бы гораздо больше времени и усилий. Это и есть пример функционирования нашей интеграционной модели на практике», – говорит Лайм МакГи.

Что касается непосредственно создания программы, то, стремясь привлечь все большее количество клиентов к открытию новых счетов, Bank of America обратился к компании IDEO, специализирующейся на разработке инновационных проектов, с просьбой оказать ему содействие в поисках инновационных возможностей, основанных на данных этнографических исследований. Чтобы лучше понять целевую аудиторию (в данном случае – женщин с детьми), представители фирмы IDEO вместе с членами инновационной группы Bank of America путешествовали по всей Америке, проводя анкетирование в Атланте, Балтиморе, Сан-Франциско и других городах. Они выяснили, что многие представители целевой аудитории и клиентской базы в целом могут округлять сумму трансакции ради быстроты и удобства покупки того или иного товара. Кроме того, представители группы также узнали, что многие матери испытывают затруднения, когда дело касается сбережений, т.е. они просто не способны экономить вследствие нехватки ресурсов или силы воли.

После детального анализа этих наблюдений и был разработан продукт «Оставьте сдачу себе» (Keep the Change), предусматривающий округление суммы покупок, проведенных при помощи дебетовой карточки Bank of America Visa debit card, до ближайшего доллара в верхнюю сторону и перевод разницы с расчетного счета клиента на его сберегательный счет. Так, к примеру, покупка товара за $2.25 округляется до $3, а 75 центов переводятся на сберегательный счет потребителя.

Проведя массовое тестирование и усовершенствование программы, Bank of America в сентябре 2005 года запустил сервис Keep the Change. Менее чем за год он привлек 2,5 млн. клиентов, что дало банку более чем 700 тыс. новых расчетных и 1 млн. сберегательных счетов. К концу текущего года, как прогнозируют аналитики из BofA, количество подписчиков на данный сервис увеличится еще на 1.1 млн. человек, которые дополнительно откроют около 250 тыс. расчетных и более 400 тыс. сберегательных счетов.

Здесь, по словам МакГи, следует отметить один важный и характерный момент. Bank of America запустил свой сервис Keep the Change в тот период, когда многие национальные банки испытывали немалые трудности с привлечением дешевых депозитов. Так, по данным нью-йоркской консалтинговой компании Novantas LLC, ежегодные средние темпы роста депозитов в финансовой отрасли США в 2000-2003 годах составили 8%, однако в течение первого полугодия 2005 года уже упали до 7.1%. Замедление темпов роста затронуло, главным образом, дешевые депозиты, в частности, текущие и сберегательные счета, в то время как объемы срочных вкладов с 2004 года стали расти на 21.8% ежегодно.

Между тем, по словам Лайма МакГи, в первой половине текущего года Bank of America запустил еще один новый пакет финансовых продуктов для представителей малого бизнеса – Business 24/7. Он включает, к примеру, такой сервис как бесплатное перечисление средств Easy Online Payroll для предприятий, выплачивающих заработную плату своим служащим через прямые депозитные счета в Bank of America. В дополнение к этому Business 24/7 будет предоставлять услугу Online Business Suite – простую в использовании онлайновую систему финансового менеджмента, а также доступ к различным программам медицинского страхования.

По данным МакГи, сервис Business 24/7 тоже был разработан на основе пожеланий клиентов – представителей малого бизнеса. По мнению большинства мелких предпринимателей, ведущих свое дело, главным образом, в домашних условиях и имеющих от двух до четырех нанятых работников, операции по выплате зарплаты отнимали у них много времени и часто приводили к ошибкам, создавая, таким образом, неудобства как для работодателя, так и для рабочих. Специалисты Bank of America проанализировали все высказывания по этому поводу представителей мелкого бизнеса и, объединив уже имеющиеся возможности банка в части решения данной проблемы, создали инновационный продукт Business 24/7. «В банковском деле, вероятно, самой крупной инновацией является объединение тех возможностей и потенциалов, которые уже есть, причем, таким образом, чтобы это шло на пользу клиентам», – говорит Лайм МакГи.

Наконец, еще один разработанный BofA инновационный продукт – Safe Send – представляет собой услугу по переводу денег в Мексику с помощью Safe Send Transfert Card – пластиковой карточки, первоначально отправляемой банком по заявке клиента – адресата перевода в Мексику по почте либо с курьером. Она дает возможность получить там перевод с этой карточки в одном из 26 тыс. банкоматов со знаком SSTC либо оплатить с ее помощью покупки в магазинах, где принимаются карточки Visa. Для отправки перевода достаточно пополнить карточку, что можно легко сделать через Интернет или по телефону, имея счет в банке. Деньги будут доступны получателю перевода через шесть минут после пополнения карты.

«Клиентское

удовлетворение»

Итак, инновационные продукты, по словам МакГи, разработаны, прежде всего, в интересах более полного удовлетворения финансовых потребностей клиентов. Впрочем, на достижение этой цели направлена и сама интеграционная модель ведения банковского бизнеса в BofA.

«Нам в Bank of America не слишком нравится определение «клиентский сервис». Мы предпочитаем пользоваться термином «клиентское удовлетворение» (customer delight). Именно в этом и заключается смысл нашего бизнеса – удовлетворять, а, точнее, привлекать клиента высоким качеством финансового сервиса от Bank of America. В этой связи мы не используем средние величины для измерения уровня «клиентского удовлетворения», а пытаемся максимально увеличивать только тот процент потребителей, чьи финансовые нужды мы удовлетворяем на 9-10 баллов по десятибалльной шкале. Наш банк отошел от применяемой пять-шесть лет назад как нами, так и многими другими американскими финансовыми институтами системы, когда для оценки степени удовлетворения клиентов предоставленным им банковским сервисом использовались усредненные показатели», – поясняет МакГи.

По его словам, потребители, которые полностью удовлетворены качеством получаемых финансовых услуг, к чему так стремится BofA, остаются верными и лояльными к банку и формируют тот потенциал, который помогает Bank of America расти и развиваться. Благодаря более полному удовлетворению финансовых потребностей клиентов BofA получает возможность не только расширить объемы продаж, но и, что самое главное, предотвратить отток потребителей из банка. Кроме того, для достижения этой цели руководство Bank of America, как утверждает МакГи, приняло решение изменить культуру обслуживания клиентов в банковских отделениях, теперь здесь сервис начинается прямо у входа в офис. Его сотрудники не только приветствуют вошедшего в отделение потребителя, но и сопровождают его, поясняя, где он может получить те или иные финансовые услуги.

«Мы проделали значительный объем работы по развитию нашего розничного банковского бизнеса и удовлетворению финансовых потребностей клиентов. Однако нам предстоит еще серьезно потрудиться, чтобы ликвидировать те упущения и барьеры, которые все еще присутствуют при обслуживании потребителей. Ведь понятие «клиентский сервис» гораздо шире, чем простое приветствие клиента у входа в отделение. Даже такие простые вещи как бесперебойная работа банкомата, когда он не глотает карточки и оперативно выдает наличные, а также, к примеру, качественное функционирование электронных каналов в отделении тоже являются неотъемлемыми элементами высококачественного сервиса», – говорит МакГи.

В заключение следует отметить, что Лайм МакГи, занимая должность президента Bank of America по вопросам глобальных банковских операций в секторе розничного и малого бизнеса, руководит деятельностью множества подразделений банка, которые задействованы в секторе потребительского финансового бизнеса. Численность их персонала превышает 110 тыс. По словам самого МакГи, он бы никогда не справился со своими обязанностями, не будь вокруг профессиональных и приверженных его делу помощников. Да и вообще, как считает МакГи, первое и самое главное, что должен сделать новоиспеченный руководитель, – окружить себя преданной командой своих единомышленников, включая и тех, кто напрямую докладывает ему, и тех, кто самостоятельно ведет розничный бизнес банка на локальных рынках.

«Топ-менеджер, управляющий рынком Лос-Анджелеса, не может ждать, пока я пришлю ему указания, да я и сам не хочу, чтобы он ждал каких-либо ежедневных распоряжений из нашей штаб-квартиры в Шарлотте по поводу того, что нужно делать на одном из самых важных для Bank of America рынке. В нашем банке работают сильные лидеры, уверенные в себе, по природе своей чрезвычайно активные и работоспособные, а также умеющие выполнять свои обязанности так, как того требует культура ведения бизнеса в Bank of America», – не без гордости отмечает МакГи.

По его словам, коллектив Bank of America независимо от должности банковского сотрудника после прихода на пост президента банка Кена Льюиса в 2001 году стал единым целым, проповедуя новую культуру ведения финансового бизнеса, целиком и полностью сориентированную на всестороннее удовлетворение потребностей клиентов BofA. Независимо от того, как утверждает МакГи, где работают служащие Bank of America, будь то западный или восточный районы США, юг или север страны, все они объединены общей идеей и верят в одни и те же ценности, проповедуемые одним из крупнейших банков страны. И этот дух единства и сплоченности, по мнению МакГи, очень важен для бизнеса BofA, его самый главный и важный потенциал.

«Я счастлив выполнять ту работу, которой занимаюсь, поскольку она связана с людьми. Она не имеет никакого отношения к текущим счетам, депозитам, ипотечным кредитам. Когда мы выдаем иммигранту ипотечный кредит, то, возможно, помогаем ему «купить» американскую мечту. Открыв однажды в нашем банке сберегательный счет, он, вероятно, сможет в перспективе отправить своего ребенка в университет. Bank of America помогает клиентам исполнить свои мечты, и я воспринимаю эту работу очень серьезно», – заключает Лайм МакГи.

Олег Зайцев,
по материалам Banking Strategies

 
© агенство "Стандарт"