журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Международные банки

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

ФИНАНСОВЫЕ ПРОДУКТЫ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

Банковское оборудование

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №12, 2006

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Простота – залог экономии

Расширение ассортимента финансовых продуктов может привести к сокращению прибыли

Парадокс, но стремительный рост ассортимента финансовых продуктов и услуг, экономически обоснованный как «ускоритель» доходов для банковской сферы, тем не менее, зачастую приводит на практике к противоположному результату. Почему? Ответ прост: чем больше продуктов, тем больше сложностей у финансовой организации буквально во всех сферах – в маркетинговых проектах, в создании и реализации стратегии бизнес-плана, в работе с персоналом и клиентами, наконец, чуть ли не экспоненциально растут операционные расходы. Следовательно, вместо того чтобы увеличивать прибыль, диверсификационная политика приводит к ее сокращению. Как найти разумный баланс в сложившейся ситуации? Прежде всего, необходимо четко уяснить несколько ключевых моментов. Какие именно новые продукты и услуги по-настоящему необходимы клиентам? Какова их реальная стоимость для банка? Важно с помощью «плана избыточной сложности» определить, какие финансовые продукты и услуги негативно сказываются на производительности, а также разработать процессы управления множеством дополнительных услуг и инновации. По мнению экспертов и аналитиков, именно следование такой методике приведет к оптимизации деятельности банков.

Ассортимент растет.

А где прибыль?

В текущем десятилетии стратегические приоритеты в развитии банковского бизнеса неуклонно движутся в сторону сосредоточения на клиенте и его потребностях (в отличие от стратегий прежних лет, когда во главе угла стояли либо заоблачные темпы роста и объемы продаж, либо чрезмерная «технологизация» работы банков). И, кажется, этот путь наиболее верный. Стоит лишь угадать истинные желания и нужды клиента – и его лояльность уже в кармане, а, следовательно, и прибыль для банка. Но, двигаясь в этом направлении, банки чересчур активно расширяют ассортимент своих продуктов. И клиент оказывается посреди океана банковских услуг, призванных удовлетворить малейшие нюансы его ожиданий – от широкого спектра услуг по управлению инвестициями и до обслуживания детских платежных карточек и финансирования разнообразнейших пенсионных программ.

По данным экономического анализа, сверхплановые услуги приводят к дополнительному росту доходности организации. Однако, если свериться с фактическими данными, налицо оказывается диаметрально противоположная ситуация: показатели расходов растут. Происходит это за счет того, что для обслуживания дополнительных продуктов требуются новые организационные и операционные расходы. В общем, усложненный бизнес-портфель сокращает чистую прибыль организации. И, если банки стремятся к соответствию между структурами расходов и ростом доходов, им следует позаботиться о том, чтобы уменьшение сложности стало стратегическим и операционным приоритетом их деятельности.

Для обозначения явления, характеризуемого увеличением операционных расходов вследствие расширения ассортимента предлагаемых продуктов и услуг, введением в обслуживание новых программных продуктов и оборудования, реализацией инновационных стратегий, в среде аналитиков банкинга оперируют термином «усложненность», или «избыточная сложность».

К сожалению, контролировать избыточную сложность непросто. Во-первых, рынок и в дальнейшем будет способствовать росту диверсификации предлагаемых финансовых продуктов и услуг. Во-вторых, воздействие излишней сложности на деятельность организации чревато огромным количеством мелких издержек и расходов, которые по отдельности с трудом поддаются точному количественному анализу, однако же в своей совокупности наносят значительный ущерб производительности и прибыли.

Вот пример: один банк использовал для обработки «нестандартных ситуаций» в ходе создания новых пенсионных программ 3 тыс. крупноформатных электронных таблиц. Тренинг по созданию и обслуживанию только одной из них не приводит к сколько-нибудь ощутимым затратам, однако, когда речь идет о 3 тыс., расходы весьма весомые.

Весной 2006 года специалисты Wharton Business School при Университете Пенсильвании совместно с George Group провели исследование, показавшее, что непосредственное влияние избыточной сложности на затраты организации чаще всего становятся единственным и самым крупным препятствием на пути к успешной реализации стратегии банка, росту производительности и конкурентоспособности по расходам. И, наоборот, способность оценить и контролировать процесс прямо способствует росту показателей прибыли.

Это же исследование предложило и новую методологию для банков, стремящихся ликвидировать избыточную «навороченность», сокращающую их прибыли. Суть этой методики сводится к тому, что в процессе обнаружения и исправления такого явления следует:

lопределить, какие именно услуги из всего предлагаемого банком ассортимента на самом деле наиболее ценные для клиентов;

lоценить реальную стоимость обеспечения таких услуг;

lсоздать своего рода «план избыточной сложности», иллюстрирующий, какие именно финансовые продукты и услуги на самом деле наносят ущерб производительности;

lразработать процессы оптимального управления большим ассортиментом дополнительных услуг;

lввести инновации в наиболее развитые и конкурентоспособные услуги.

Те банки, которые примут данную методику, получат серьезное конкурентное преимущество за счет улучшения операционной производительности и инноваций в продуктах и обслуживании. Финансовые институты достаточно часто копируют друг у друга стратегии, однако пренебрегают преимуществами стратегического процесса.

Сколько стоит избыточная сложность?

Проблема производительности в банковском деле хорошо иллюстрируется соотношением уровней эффективности для американских банков, активы которых превышают $1 млрд., по данным их отчетов в Federal Deposit Insurance Corp. Эти данные показывают, что в последние пять лет несмотря на самую благоприятную обстановку для банков, сложившуюся в последние годы, производительность труда в финансовом секторе стагнирует. И это после весьма длительного периода стабильного развития, занявшего почти все 90-тые годы...

Многие финансовые учреждения не в состоянии превратить рост дохода в растущую прибыльность. По мнению экспертов, составлявших исследовательский обзор, главным виновником всего следует считать избыточную сложность операционных процессов, вызываемую необходимостью обслуживать и поддерживать расширенный ассортимент продуктов. Операционная схема, по которой банки работали в прошлом, была построена по типу «сборочного конвейера», т.е. она отлично обрабатывала значительные объемы однообразных операций, но сбоила при большом их разнообразии. И, как следствие, если использовать при расширенном наборе схему, разработанную для простой номенклатуры финансовых продуктов, тут же появляется масса проблем эксплуатационного и качественного характера. Например, работа «обходными маневрами» (когда результат в конечном итоге достигается, но проблема, препятствовавшая прямому решению, не устранена), дублирование функций и этапов обработки финансовых услуг разными отделами, гипертрофия многоуровневой структуры персонала и т.д.

Хорошей иллюстрацией служит кредитование малого бизнеса. В этом процессе несмотря на постоянные попытки его автоматизировать, тем не менее, основная часть обработки операции находится (буквально!) в руках сотрудников банка.

Главной причиной подобного круга проблем можно назвать то, что банки делают инвестиционные вложения в технологические новшества, программное обеспечение и аппаратные средства, при этом, не вычленяя основных процессов, для которых технологизация необходима в первую очередь. И, будучи призванной во многом существенно облегчить жизнь банковских служащих, технология не воспринимается как стопроцентная панацея для избавления от избыточной сложности.

А бороться с этим необходимо, поскольку речь идет все-таки о доходности банка.

Итак, по утверждению экспертов из Wharton Business School, банковские менеджеры, на повестке дня у которых значится вопрос преодоления негативных последствий избыточной сложности, должны определить для себя главное:

1. Какие именно расходы вызваны избыточной сложностью? Как сказывается многообразие предлагаемого ассортимента финансовых продуктов и услуг на работе отделений, маркетинге, информационных системах и затратах на управление?

2. Достаточна ли стоимость дополнительных услуг для потребителей, чтобы банк был способен компенсировать их с помощью добавочных комиссионных, кредитных или депозитных объемов и других аналогичных средств? Если это возможно, значит, дополнительные продукты, услуги, оборудование и пр., вводимые в качестве инноваций в банковское дело, продуцируют полезную усложненность; соответственно, если невозможно, значит, усложненность носит негативный характер.

3. Что можно сделать, чтобы свести к минимуму повышенные операционные затраты, вызванные избыточной сложностью и одновременно увеличить конкурентоспособность?

К сожалению доля банков, знающих способ определения влияния усложненности на затраты и функционирование банка и на его клиентов, очень незначительна. Еще меньше тех, кто способен принять действенные меры для решения этого сложного вопроса.

Некоторые аналитики объясняют это тем, что избыточная сложность способна комплексно воздействовать на банковскую организацию, но отследить ее по какой-либо одной, отдельно взятой линии иногда крайне трудно. Однако бесспорно то, что в банке, чья организационная модель подвержена «эффекту перегородок», выявить и изжить избыточную «накрутку» сложнее во сто раз. И именно из-за этого уходит в тень причинно-следственная связь между избыточной «нагрузкой» от добавленных инноваций и вызываемыми ею чрезмерными расходами.

Например, рассмотрим ситуацию, когда банк вводит дополнительно какой-либо продукт, связанный с ипотечным кредитованием. При расчете затрат на его внедрение фактически учитывают: стоимость дополнительных маркетинговых и ознакомительных материалов, системного программирования информационной банковской системы, тренингов персонала отделений и информационного отдела, а также цену управленческого времени. При этом, не обращают внимания на воздействие нового продукта на уже существующие продукты ипотечного ряда или проблему «путаницы» между потенциальными и уже имеющимися клиентами, сориентированными на разные продукты ипотечного кредитования.

Кроме того, в стандартные финансовые расчеты обычно не входят расходы, вызванные избыточной сложностью, т.е. дополнительные расходы, увеличивающие спрос на менеджеров, координаторов и непосредственных исполнителей, сопряженный с усложнением делового портфеля банка. Эти расходы могут быть представлены (и чаще всего именно так и есть) в неявной форме. Например, растет средний срок обслуживания, увеличивается количество структурных уровней персонала, активизируется текучесть кадров, чаще происходит раскоординированность действий разных отделов при выполнении одной операции, наконец, сокращается количество клиентов, довольных обслуживанием и работой банка в целом.

Сложно указать, почему обычно пренебрегают такими факторами, ведь у них вполне материальная природа, а порождают они не менее материальные последствия. Другое дело, что отследить и измерить их сложнее, однако, и это не задача. Избыточная сложность – своего рода многокомпонентная и нарастающая система, наносящая едва ли не больший ущерб доходности банка, чем все составляющие ее факторы.

Например, в крупном банке, где большие корпоративные платежи обслуживались через функцию «абонентский ящик», каждый из корпоративных клиентов имел собственный набор инструкций по совершению платежей с помощью этой системы. При предложении данной услуги сотрудники отдела продаж устанавливали для каждого клиента индивидуальные настройки, что вынуждало штат информационного центра тратить массу времени на выяснение деталей каждого из этих специализированных заказов. Сложные настройки «абонентских ящиков» способствовали раздуванию кадрового состава инфоцентра, поскольку требовались дополнительные сотрудники, чьей задачей были как раз просмотр, корректировка и поддержка индивидуальных «абонентских ящиков». Очевидно, что это породило ощутимые для всего банка дополнительные расходы и значительное снижение качества обслуживания, что и сказалось на уровне чистой прибыли.

К сожалению, ту же ошибку совершают буквально все банки, вводящие технологические процессы, требующие повышенного уровня сервиса. Например, расходы, генерированные избыточной сложностью, увеличиваются с вводом каждого нового ипотечного или депозитного продукта, текущего счета, даже с открытием очередного отделения или осуществлением приобретения.

Как уже отмечалось, коварство избыточной сложности в банковском бизнесе заключается в первоначальной латентности вызываемых ею расходов, проявляемых лишь с течением времени и не имеющих единственного движущего фактора. Их диспергированность по всему объему организационной и бизнес-структуры банка способствует накоплению лишних затрат и кризису в части производительности.

При правильном подходе

и из лимона можно сделать лимонад

Но не стоит забывать о том, что две стороны не только у медали: избыточная сложность тоже по-хамелеоньи может носить иную, позитивную, окраску (и здесь уместнее употреблять термин «усложненность»). Чтобы дифференцировать эти разные полюса одного явления, надо четко знать, какие именно продукты, устройства, информационные инновации, методы персонального обслуживания и прочие нововведения в банковскую практику имеют в глазах клиентов ценность.

На первый взгляд, выяснить это – задача из разряда простейших. Но почему-то не всем банкам она под силу. В чем же дело? В методике анализа!

Самый распространенный подход, применяемый банковскими учреждениями, лишен гибкости и построен на жестких вопросах, требующих от клиентов расширенных либо очень размытых ответов: «Что для вас наиболее важно в банковском обслуживании? Какие требования к качеству обслуживания вы выдвигаете? Что способно мотивировать вас на открытие счета?..».

Однако для решения стоящей перед финансовыми институтами проблемы избыточной сложности целесообразнее было бы применить компаративный анализ потребительского мнения. Например, предложить клиенту оценить приоритет конфигурации А (например, бесплатный текущий счет без минимального остатка) перед В (текущий счет с выплатой процентов по вкладу) или наоборот. Банкам следует определить и понять, как потребители используют их продукты и что способствует принятию ими решения о покупке.

Иллюстрируя это, возьмем уже приведенный пример с корпоративными «абонентскими ящиками». В этом случае банк должен был бы выяснить, какие именно особенности этих счетов наиболее активно используются клиентами и что клиентам ближе – усложненные настройки счета или более низкая цена. Допустим, клиенты выбрали настройки, выполненные строго по желанию каждого заказчика с достаточно быстрой обработкой операций. Тогда у банка появляется обоснованная необходимость расширять штат своего информационного отдела, что заранее отразится на бизнес-плане и в итоге не нанесет значительного ущерба доходности организации.

Правда, в подобных случаях банк невольно поглощает увеличение расходов на поддержку сложной услуги отчасти по той причине, что не способен определить количество требуемых условий, чтобы соответствовать затребованному клиентами уровню обслуживания, например, при сокращении времени обработки операции – в течение рабочего дня, а не за сутки.

Но одного знания об истинных потребностях клиента мало; необходимо также определить ведущий фактор в создании избыточной сложности. Для чего? Чтобы предложить клиентам именно те продукты и качество обслуживания, в которых они нуждаются, и избежать, при этом, чрезмерного усложнения операционной части (или, как минимум, убедиться в том, что расходы компенсируются, если избыточная сложность определена четко). В этом случае выигрывают обе стороны: и банк, и клиенты. В частности, первые сокращают свои расходы, предлагая наиболее рентабельный для себя вариант продукта, имеющего особую ценность для вторых.

Реалии банковской практики, однако, демонстрируют, что гораздо чаще финансовые организации сосредоточены не на этом, по-настоящему боевом способе ведения бизнеса, а на копировании приемов конкурентов или на собственных умозрительных аналитических выкладках, пренебрегая простым и эффективным выяснением ценности продуктов и услуг в глазах клиентов. И получается, что потребитель проигрывает от избыточной сложности дополнительных предложений точно так же, как и банк. Он не получает высококачественного обслуживания, разочаровывается в банке, который теряет вкладчика. И здесь уже не важно, что банк не разглядел затаившуюся в мелочах и деталях коварную «усложненность»: мог и должен был найти и обезвредить! А теперь, получив рекомендации экспертов, любой банк сумеет сделать это наверняка.

Пять шагов

к взаимной выгоде

Рекомендованный в исследовании Wharton Business School подход к решению проблемы избыточной сложности состоит в том, чтобы аналитически увязать причины и следствия этого явления, при этом, одновременно определив также причинно-следственную зависимость продуктов и услуг, имеющих для клиента наивысшую ценность. Такой взгляд, оценивающий весь процесс в совокупности, поможет банковским организациям комплексно разглядеть все многообразные проявления избыточной сложности в рамках структуры учреждения и бизнес-процесса. Зачастую это даже побуждает сменить устоявшиеся приоритеты. Задача состоит отнюдь не в том, чтобы ограничить клиентов в ассортименте предложений – это не решит всех проблем, а в том, чтобы проделать аналитическую работу, причем занять позицию клиента, оценивая опыт общения с банком.

Итак, банк осознал, что столкнулся с явлением избыточной сложности. Чтобы быстро, правильно и без потерь разобраться с этим, ему следует пройти пять этапов, сформулированных в исследовании Wharton Business School.

Шаг первый. Понять, какого типа инновации по-настоящему необходимы клиентам, т.е. у какой избыточной сложности для банка позитивный характер.

Определить это можно, лишь взглянув на банковскую практику и ассортимент предлагаемых продуктов и услуг глазами потребителя. Например, выяснить, насколько легко можно открыть новый счет, как проверить статус заявления на кредит, насколько грамотно и всеобъемлюще сотрудники банка разъясняют варианты инвестиций. Кроме того, можно выяснить фактическую потребительскую ценность некоторых деталей, например, определить сумму, которую коммерческие клиенты заплатят за отслеживание платежей по счетам. Таким образом, взгляд со стороны главного заинтересованного в банковском обслуживании лица поможет банку понять истинную ценность, широту и глубину ассортимента предложений.

Чтобы отделить по-настоящему ценные для банка предложения от «скопированных» у конкурентов, следует четко разобраться в двух деталях.

Во-первых, оправдано ли существующее в рамках всего бизнес-портфеля банков разнообразие (например, как оценивают клиенты широту ассортимента кредитных или ипотечных программ)? Насколько целесообразно введение дополнительных продуктов? В общем, не будут ли они частично дублировать уже существующие и действительно перекрывать вызванные ими дополнительные операционные затраты?

Во-вторых, вызывает ли ухудшение качества обслуживания клиентов усложненность, связанная с новым предложением (например, замедляется ли скорость обработки операции вследствие перегруженности персонала или оборудования, отмечена ли путаница в выборе финансового продукта)?

В том случае, если будет выявлено отрицательное влияние на опыт работы с клиентами в ходе анализа двух данных пунктов, банку следует признать, что избыточная сложность стала для него одновременно и операционной, и стратегической проблемой, решением которой руководство должно заняться в первую очередь.

Шаг второй. Определить количество скрытых расходов из-за усложненности.

Это даст силу признать факт самого существования избыточной сложности, в противном случае расходы просто выйдут из-под контроля, тогда нанесенный ими ущерб окажется поистине несоизмеримым. Так, например, в банке с «абонентскими ящиками» затраты технического отдела на обработку и корректировку индивидуальных настроек никогда не учитывались в отчете о прибылях и убытках, а также были не известны отделу по связям с клиентами, хотя в целом они выливались банку в солидную сумму.

При рассмотрении всех процессов стоит начать с разделения на явные и скрытые расходы, анализируя факторы, составляющие избыточную сложность. Банки могут корректировать прибыльность от продуктов или услуг, чтобы компенсировать усложненность. Это и поможет выявить как «точку приложения», так и цену влияния избыточной сложности на процесс банковской деятельности.

Шаг третий. Определить причины и последствия избыточной сложности.

Вообще, как показывает опыт, избыточная сложность возникает в банковских учреждениях вследствие трех причин:

1. Недостаточность необходимой информации для определения наличия или количественной оценки усложненности (недочеты в системе управления затратами или плохой контакт клиентской службы со своими подопечными). В этом случае руководители организаций, скорее всего, живут просто в счастливом неведении о пагубной роли и реальных финансовых масштабах избыточной сложности.

2. В погоне за рыночной долей или форсированным ростом доходов стимулируется интенсивное расширение ассортимента предложений без достаточного экономического обоснования.

3. Данные о явлениях, вызывающих появление избыточной сложности, утеряны или искажены (например, нет возможности удалить уже существующие финансовые продукты и услуги, когда добавляются новые).

Однако все эти причины могут проявляться совокупно, последовательно или одновременно, в зависимости от индивидуальности ситуации и самого банка. Поэтому для каждого банка столь большое значение имеет составление так называемого «плана избыточной сложности» для определения наличия движущих факторов, их процентного соотношения и влияния на деятельность и доходы организации.

Шаг четвертый. Разработать средства для управления ассортиментом.

Внутренние процессы деятельности банка должны соответствовать принятым на текущий момент приоритетам и модели ведения бизнеса. Они должны максимально ассимилировать любую усложненность, которую руководители решают сохранить, а также должны быть способны поддерживать дополнительную усложненность в будущем при минимальных расходах. Многие банковские процессы и оборудование были предназначены для того, чтобы обрабатывать большое количество и малый ассортимент финансовых продуктов, тогда как сегодняшние условия диктуют обратное, т.е. множество мелких и разнообразных заданий, например, индивидуальных инвестиционных планов, различных депозитных сертификатов или специализированных ипотечных продуктов.

Чтобы решить эту проблему, требуется ответить на ряд вопросов наподобие:

1. В каком состоянии в целом находятся системы и процессы банка?

2. Достаточно ли они систематизированы для малого ассортимента и обслуживания?

3. Сколько времени уходит на обработку дополнительных услуг в масштабе общего срока выполнения задач?

Таким образом можно определить главный базовый показатель и выяснить степень гибкости процессов и систем, функционирующих в банке.

Выбирая и оплачивая несколько банковских операций, клиенты тем самым дают организации представление о том, что именно необходимо усовершенствовать в процессе обслуживания: сделать ли акцент на технологических инновационных средствах или же лучше систематизировать предлагаемые финансовые продукты. Например, чтобы эффективнее использовать преимущества, предоставляемые широким ассортиментом, многие банки будут «наслаивать» свои предложения на процесс обработки, так что разнообразие предложенных услуг и продуктов несмотря на повышенную стоимость не повлияет на выгоду от больших объемов проводимых банковских операций.

Вновь обращаясь к примеру банка с «абонентскими ящиками»: для обслуживания чеков с высоким приоритетом (для особоважных клиентов, чеки на чрезвычайно крупные суммы или требующие повышенной срочности обработки) была создана отдельная система. Банк определил это как специальную услугу, гарантирующую высокий уровень обслуживания клиентов, за которую клиент платит дополнительно. Таким образом, в рамках обслуживания «абонентского ящика» появился отдельный процесс, дополнительно оплачиваемый потребителями. Это существенно улучшило качество обслуживания как для чеков высокой приоритетности, так и для обыкновенных. Но немаловажно то, что прежде, чем ввести комиссионные за дополнительный сервис, банк постарался надежно гарантировать его высокий уровень.

Шаг пятый. Ввести инновации, развивающие уже достигнутые преимущества.

Банки, способные изучить детально и в полном объеме истинные потребности клиентов, а также создавшие средства для обеспечения широкого ассортимента услуг и продуктов, безусловно, наиболее конкурентоспособны. Но совершенству, как известно, предела нет. Так что, если эти банки станут развивать свои сильные стороны, то добьются еще большего роста. Например, занимаясь процессами обслуживания, можно существенно сократить расходы, вызванные избыточной сложностью, а налаживая более тесный контакт с потребителями, достигают более реального формирования объема бизнес-портфеля банка. Понятно, что, усиливая уже полученные преимущества, банк таким образом сокращает стоимость инноваций.

По большому счету, не стоит изобретать велосипед: достаточно просто прислушаться к пожеланиям клиентов и пойти им навстречу, удовлетворяя их истинные потребности, а не реализуя оторванные от реальности выдумки, навеянные желанием повторить методы конкурентов или воплотить нежизнеспособные гипотезы и стратегические схемы. В умении слышать клиента и кроется залог успеха для банков, ориентированных на потребителя.

Алиса Кандеева,
по материалам Banking Strategies

 
© агенство "Стандарт"