журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Международные банки

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

ФИНАНСОВЫЕ ПРОДУКТЫ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

Банковское оборудование

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №12, 2006

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Самое главное – человеческий фактор

Два пути повышениЯ эффективности работы телефонного центра в британском банке Barclays

Центр обслуживания клиентов по телефону – это, как правило, не то подразделение, которое постоянно находится на виду у руководства банка. Безусловно, деятельность современного финансового института немыслима без этого канала связи с потребителями, однако многие банкиры считают телефонные центры обузой, обязательной программой, которую надо выполнять, потому что так делают все. Ряд западных банков вообще передают управление своими телефонными центрами внешним подрядчикам, порой расположенным вообще в других странах. Однако никак не меньшее число финансовых институтов полагают, что хорошая организация телефонного канала связи с клиентами может стать для них важным конкурентным преимуществом. К их числу, например, относится британский Barclays Bank. Здесь исходят из того, что эффективность работы телефонного центра зависит от тех, кто в нем работает, оттого в управлении этим подразделением во главу угла ставится человеческий фактор.

Место, где

удобно работать

Индустрия телефонных центров в последнее десятилетие стала играть важную роль на западном потребительском рынке. Согласно отчету, подготовленному в 2004 году британской Call Centre Association, с 1995-го по 2004 год обороты этой отрасли возросли в 3.5 раза, а число занятых в ней в 2007 году достигнет 1 млн.

Для многих компаний телефонные центры стали важнейшим каналом связи с клиентами, поэтому эффективность работы этих служб приобрела весомое значение для бизнеса, особенно в плане поддержания его репутации. Уже давно известно, что сотрудник, общающийся с потребителем по телефону, на время разговора становится олицетворением фирмы, так что от того, какие эмоции вызовет эта беседа, будет во многом зависеть и восприятие компании в целом.

Как отмечают специалисты Call Centre Association, многие британские организации, оценивая работу своих телефонных центров, ставят во главу угла количественные показатели – среднее время ожидания соединения с сотрудником центра, продолжительность разговора, объем продаж, достигнутых с помощью телефонной связи. Между тем, для долгосрочного успеха бизнеса в целом наиболее значимы «нематериальные» критерии. Прежде всего, это потребительский опыт – впечатления от контакта, удобство связи, уместность и адекватность текстов автоответчика и т.д. Не менее важна и степень удовлетворения. В идеале, проблема клиента должна быть решена с первого звонка. Наконец, говоря о цифровых показателях, не следует забывать и об уровне лояльности клиента. Если он обращается в телефонный центр с различными вопросами, приобретает новые продукты после общения с операторами, с готовностью идет на контакт, то это, скорее всего, означает, что он доволен работой телефонного центра и воспринимает его как доступный и удобный канал связи с компанией.

Таким образом, эффективная работа телефонного центра может стать важным элементом укрепления репутации компании и улучшения ее имиджа в глазах потребителей. Однако, прежде всего, она зависит от людей, работающих в этом подразделении, ведь именно их дружелюбие и расторопность определяют отношение клиентов к организации. Между тем, труд оператора телефонного центра считается низкоквалифицированным и весьма низко оплачивается; среди сотрудников этих подразделений много студентов и случайных людей, просто ищущих подработок. По данным Call Centre Association, средняя продолжительность работы оператора на одном месте составляет 2 года и 8 месяцев, что ведет к высокой текучести кадров и заставляет компании тратить значительные средства на набор и подготовку новых служащих.

С этой проблемой постоянно сталкивался, в частности, британский Barclays Bank, насчитывающий свыше 4.5 млн. розничных клиентов, ежемесячно совершающих более 100 тыс. телефонных звонков в банк. «Когда я пришла в 2003 году в телефонный центр Gadbrook Park, сотрудники уходили оттуда практически каждую неделю, – рассказывает Саманта Эддльстон, менеджер по развитию персонала в Barclays. – Было очевидно, что нам надо было что-то с этим делать, иначе могло пострадать качество сервиса». По предложению местного руководства, этот центр, специализирующийся на обслуживании корпоративных клиентов и насчитывающий около 600 операторов, был избран для реализации пилотного проекта «инвестиций в сотрудников». По мнению инициаторов программы, целью данной акции должно было стать снижение текучести кадров за счет создания в подразделении более приятной рабочей атмосферы и стимулирования командного духа. Подразумевалось, что, если сотрудники будут приходить на работу с удовольствием и получать от нее удовлетворение, то не станут уходить из телефонного центра, а, значит, попытаются совершенствовать свои навыки работы с клиентами и углубить знания о финансовых продуктах и услугах банка.

Работа в телефонном центре, как правило, сопряжена со значительным стрессом и довольно монотонна, поэтому перед менеджерами центра была поставлена задача снизить уровень стресса, прежде всего, благодаря созданию «прочного тыла» для сотрудников, чтобы они хотя бы не беспокоились по поводу того, что не связано с работой. Технопарк Gadbrook Park расположен в живописном месте на северо-восточной окраине Лондона в окружении зелени и вдали от шумных трасс, однако у этого комплекса был и весьма существенный недостаток: сюда было довольно долго добираться, из-за чего сотрудники не имели возможности решать свои личные дела во внерабочее время или в обеденный перерыв и были вынуждены отдавать этому выходные дни, лишая тем самым себя полноценного отдыха. Чтобы решить эту проблему, в телефонном центре Gadbrook Park была создана служба консьержей. Специально нанятые сотрудники выполняли мелкие просьбы операторов: купить продукты, сдать вещи в химчистку или забрать их из ремонта, оплатить счета за коммунальные услуги и т.д. «Когда вы можете передоверить кому-либо такие мелочи, занимающие, все-таки, массу времени, то чувствуете огромное облегчение», – говорит Саманта Эддльстон.

В дополнение к этому в телефонном центре была внедрена программа по «управлению благосостоянием», помогающая людям решать различные жизненные проблемы. «Это не имело ничего общего с их работой, – подчеркивает Саманта Эддльстон. – Мы регулярно приглашали экспертов-консультантов, которые давали практические советы сотрудникам по самым разным вопросам – от управления домашними финансами до здоровья и обучения детей. Это была помощь в повседневных житейских ситуациях, с которыми время от времени сталкиваются все. Мы хотели, чтобы для решения этих проблем не надо было бы отпрашиваться с работы или вообще бросать ее». Кроме того, ежеквартально все операторы центра проходят медицинское обследование.

Наконец, Barclays предоставил сотрудникам Gadbrook Park широкие возможности для повышения своей квалификации. В телефонном центре регулярно проводятся тренинги для отработки навыков и умений, необходимых для оперативного решения проблем клиентов, а также таких специфических качеств как дипломатичность или четкость мышления. Каждый сотрудник имеет личный план профессионального развития и вместе со своим непосредственным начальником определяет цели на ближайший год и выбирает курсы и тренинги, которые ему для этого надо будет пройти. Все эти планы обсуждаются и документируются, а раз в году в центре проводится итоговая сессия с оценкой уровня достижения поставленных целей.

Как отмечает Саманта Эддльстон, к 2005 году, через два года после старта проекта, телефонный центр Gadbrook Park уже продемонстрировал весьма впечатляющие результаты. Текучесть кадров резко снизилась, причем, практически все сотрудники, покинувшие это подразделение за два года, сделали это в силу веских причин, а не просто потому, что им не нравилась работа. Опросы и наблюдения показали, что моральный климат в подразделении значительно улучшился, а примеров проявления равнодушия и наплевательства стало намного меньше. По итогам 2005 года, Gadbrook Park был признан Европейским телефонным центром года. В 2006 году руководство Barclays Bank приняло решение о распространении его опыта на другие профильные подразделения.

Подсчитать все

Впрочем, Barclays Bank, совершенствуя деятельность своих телефонных центров, опирался не только на создание максимально комфортных условий для операторов. Еще в 1999 году в банке стартовала другая пилотная программа, основанная на современных информационных технологиях.

До начала 2000-х годов отчеты о результатах деятельности телефонных центров Barclays Bank составлялись посредством заполнения сотрудниками специальных форм и ведения баз данных. Информация в них заносилась вручную, что требовало больших затрат времени и приводило к устареванию показателей: руководство банка могло оценить работу центров только постфактум. В конце 90-х годов на рынке не было специализированного программного обеспечения для оценки работы телефонных центров, поэтому британский банк обратился к американской компании AIM Technology с просьбой разработать соответствующий проект. Пробный пакет был инсталлирован на 20 рабочих станциях в американском подразделении Barclays и продемонстрировал приемлемые результаты.

Тем не менее, понадобилось два года, прежде чем руководство банка «созрело» для широкомасштабного внедрения системы. Инсталляция программного обеспечения AIMCall, созданного американской компанией, пришлась на конец 2002 года и продолжалась почти до сентября 2006-го, когда внедрение новой системы было завершено во всех 13 телефонных центрах Barclays Bank с подключением к ней более 8 тыс. операторов. Длительность процесса воплощения проекта объяснялась, в первую очередь, уникальностью и сложностью системы, приспосабливаемой под конкретные требования каждого подразделения. Кроме того, пакет AIMCall был вначале установлен только в четырех телефонных центрах британского банка, которые, таким образом, сыграли роль полигонов.

Именно там отрабатывались приемы использования системы и изучался ее ресурс, и лишь затем накопленный и систематизированный опыт был передан другим центрам обслуживания потребителей. В каждом подразделении была создана собственная внедренческая команда, которая организовывала интеграцию AIMCall с существующим программным обеспечением, а также обеспечивала обучение сотрудников. Для экономии ценного времени специалистов процесс тренинга был построен по каскадному методу: члены внедренческой команды передали необходимые знания менеджерам телефонных центров, а те, со своей стороны, подготовили «лидеров» из числа сотрудников центров, которые инструктировали своих коллег.

В целом, функции новой системы оказались весьма обширными. Прежде всего, она дает возможность получать консолидированную информацию о деятельности каждого оператора телефонного центра в режиме реального времени. По подсчетам Вима Ллойд-Джонса, руководителя внедренческой команды в подразделении Barclayscard, только за счет отказа от ручного введения данных в систему была достигнута экономия около 8 тыс. человеко-часов в год. Менеджеры обрели возможность отслеживать результаты деятельности своих подчиненных, да и каждый сотрудник в любой момент имел право вызвать на экран свои данные и сравнить их со средним уровнем по отделу, а также нормативными показателями.

Как говорит Вим Ллойд-Джонс, новая система оценки деятельности операторов телефонного центра в руках менеджера стала инструментом «тонкой управленческой настройки». Например, можно было выявлять специфические проблемы каждого сотрудника и принимать меры для их решения и предупреждения возможных ошибок. Например, система обнаружила, что у многих операторов накануне обеденного перерыва падала производительность. На основании этих данных был изменен рабочий график, всем дали дополнительную паузу «на кофе», что способствовало снижению усталости. В другом случае анализ деятельности нескольких сотрудников, добивавшихся показательных результатов в части сокращения продолжительности разговоров и решения клиентских проблем, показал, что на самом деле они занимаются только наиболее легкими вопросами, а сложные проблемы стараются перебросить на других. После проведения индивидуальных бесед такое поведение операторов удалось подкорректировать. Кроме того, по словам Вима Ллойд-Джонса, результаты деятельности центра за истекший день стали отправной точкой для проведения утренних «летучек». Ранее такая информация поступала к менеджерам только в ежемесячном режиме.

Благодаря внедрению системы в четырех пилотных телефонных центрах средняя продолжительность соединения сократилась с 2002 по 2005 год от 180 до 175 секунд, а время «простоя» (период, когда операторы не могли по каким-либо причинам принимать звонки) снизилось на 2.5%. В масштабах всей организации эти незначительные, на первый взгляд, улучшения, тем не менее, дают экономию в объеме 455 тыс. ф.ст. (более $800 тыс.) в год.

С 2006 года руководство банка вследствие интеграции в систему института всех телефонных центров получило дополнительные возможности для оценки и анализа работы таких служб. Например, система может определить уровень эффективности совместных проектов, реализуемых несколькими подразделениями, или отследить действия клиентов, купивших рекламируемый финансовый продукт в отделении после беседы с оператором в телефонном центре. «Информация, поступающая из телефонных центров, сейчас полностью интегрирована с остальными частями нашего бизнеса», – подводит итоги Вим Ллойд-Джонс.

А в 2005 году в Barclayscard стартовал еще один пилотный проект, преследовавший цель немного разгрузить телефонные центры и дать операторам возможность уделять больше внимания своим собеседникам. Система eCustomer Service от компании Transversal позволяет клиентам задавать в произвольной форме и отправлять по электронной почте вопросы обо всех аспектах карточного бизнеса – от последних предложений Barclayscard до принципов кредитного скоринга. Автоматическая самообучаемая система учится распознавать эти вопросы и давать на них адекватные и точные ответы из постоянно разрастающейся базы данных, не привлекая к этому процессу людей. По мнению Дэвина Япа, генерального директора Transversal, такая система избавит сотрудников банка от необходимости тратить время на стандартные, повторяющиеся вопросы и позволит им сосредоточиться на по-настоящему сложных проблемах. При этом, подразумевается, что, если Barclays Bank продемонстрирует способность оперативно откликаться на нужды потребителей, то непременно повысит свое реноме, а в конечном итоге завоюет лояльность клиентов и увеличит свои доходы и прибыли.

Виталий Шимкович,
по материалам Call Centre Focus, Call Centre Association, CRM Today, AIM Technology, Investors in People, Bank Systems & Technology

 
© агенство "Стандарт"