журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

Банковская деятельность

ИНФОРМАЦИОННАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

ПЛАТЕЖНЫЕ КАРТОЧКИ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №8, 2006

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

CRM-эволюция в Scotiabank

За последние годы канадский банк внедрил ряд ИТ-платформ,
последовательно повышающих эффективность систем управления
отношениями с клиентами

Пожалуй, нет нужды лишний раз напоминать о том, что эффективное управление отношениями с клиентами должно базироваться, прежде всего, на полноте информации о них. И в самом деле, предлагая потребителю ту или иную услугу, очень полезно заранее оценить степень ее востребованности, понять текущие нужды потенциального покупателя или вообще знать, какими именно финансовыми продуктами банка он пользуется сегодня. Именно такую задачу поставило в конце 90-х годов руководство Scotiabank – одного из крупнейших банков Канады, чьи активы в прошлом году превышали $250 млрд. На протяжении нескольких лет этот финансовый институт последовательно внедрял самые совершенные информационные системы, обладающие все более широкими возможностями, что в итоге позволило ему буквально превратить управление отношениями с клиентами (customer relationship management – CRM) в точную науку.

Больше информации

о клиентах

Долгий путь Scotiabank к созданию и совершенствованию системы CRM начался в конце 90-х годов, когда его руководство впервые поставило перед сотрудниками вопрос о важности получения полной и консолидированной информации о своих клиентах. «Наши знания о потребителях тогда были отрывочными, – комментирует Лилиана Даминато, в начале 2000-х занимавшая в Scotiabank пост старшего менеджера по маркетинговым базам данных. – В то же время, для улучшения отношений с клиентами и увеличения прибыльности розничной деятельности нам нужно было знать как можно больше о них и иметь полную картину».

Банку требовались инструменты, обеспечивающие оценку, многофакторный анализ и сегментацию его клиентской базы. В частности, как рассказывает Лилиана Даминато, следовало знать, имеют ли клиенты, взявшие в банке потребительские займы, еще и кредитные карточки, чтобы затем предложить им более ценные финансовые продукты. Также требовалось выделить характерные признаки семей, нуждающихся в определенных продуктах и услугах, или ликвидировать дублирующие почтовые отправления, когда один и тот же клиент бомбардируется не связанными между собой рекламными предложениями от различных подразделений банка. Кроме того, хотелось оценивать эффективность конкретных маркетинговых кампаний, чтобы в следующий раз вводить нужные коррективы.

Положение усложнялось широким масштабом операций банка и обширностью его клиентской базы. На конец 90-х годов Scotiabank обладал активами в размере около $200 млрд. и вел операции почти в 50 странах, где свыше 40 тыс. его служащих обслуживали порядка 10 млн. розничных клиентов через сеть из 1700 отделений. Конечно, большая часть бизнеса банка приходилась на Канаду, однако уже в ближайшей перспективе Scotiabank был намерен добиться интеграции в международном масштабе, чтобы повысить эффективность обслуживания клиентов и сократить затраты.

В качестве первого шага в 2000 году банк приобрел у американской компании E.piphany два программных продукта. Один из них давал возможность составить единое представление о всех клиентах, интегрируя данные в различных форматах, а второй гарантировал централизованное управление маркетинговыми кампаниями, проводимыми ее подразделениями. При этом, E.piphany, будучи в то время небольшой и относительно мало известной компанией, выиграла устроенный Scotiabank конкурс. Этому способствовало предложение (и осуществление) быстрой имплементации системы. Весь процесс по извлечению данных из разных источников, их интеграции и наладке системы занял всего 16 недель, причем, осуществлялся силами команды из двух сотрудников E.piphany и четырех – Scotiabank.

По словам Лилианы Доминато, результатом внедрения этих систем стала значительная экономия времени. Благодаря новым продуктам менеджеры банка получили возможность находить сходства и различия между операциями в разных странах, на региональных рынках, в деятельности отдельных отделений и в отношении определенных групп клиентов. Scotiabank теперь смог разрабатывать целевые маркетинговые программы, ориентированные на конкретные сегменты клиентской базы, и вводить конкретные элементы системы CRM. В частности, банк консолидировал все разрозненные данные о потребителях в единую картину, получив, таким образом, исчерпывающую информацию о приобретенных каждым из его клиентов продуктах, сведения же об их финансовом положении, демографические данные и т.д. были интегрированы в единую базу.

На этом этапе, как вспоминает Лилиана Доминато, залогом успеха и основой для дальнейшего развития системы стало налаживание тесного сотрудничества между ИТ-специалистами и непосредственными пользователями. При этом, роль «ведущих» в этой команде играли именно бизнес-менеджеры, которые четко представляли, что именно они хотят видеть, а сотрудники ИТ-отдела реализовывали их пожелания. Как предупреждает Лилиана Доминато, в некоторых финансовых институтах слишком увлеклись привлекательным программным обеспечением и в результате «забыли» об интересах тех, кто им пользуется.

Примерно, в те же 2001-2002 годы в Scotiabank с помощью программного обеспечения от компании INEA была введена единая компьютеризованная система отчетности, планирования и прогнозирования. Бывшие «бумажные» отчеты отошли в прошлое, система самостоятельно извлекала и пакетировала нужные данные, избавив менеджеров на местах от трудоемкой и монотонной работы, а также предоставив в их распоряжение интегрированную информацию и инструменты первичного анализа. Теперь они имели возможность уделять больше времени непосредственному управлению бизнесом, в том числе – подготовке новых маркетинговых кампаний.

Индивидуализация

предложений

Благодаря новым программным продуктам и инсталлированным информационным системам Scotiabank получил возможность усложнить свою маркетинговую политику, ориентируя ее на конкретные группы клиентов. Однако имеющиеся в его распоряжении ресурсы обеспечивали только централизацию и предварительный анализ данных о потребителях, причем, доступом к системе обладали, в основном, специалисты центрального офиса и менеджеры высшего звена на местах. Между тем, руководство Scotiabank стремилось к дальнейшему расширению и углублению системы, обеспечивающей передачу непосредственного управления отношениями с клиентами на уровень рядовых сотрудников отделений. В банке хотели бы развивать и укреплять связи с потребителями, предлагая исключительно те продукты, которые им необходимы, и по наиболее удобным каналам. Кроме того, была поставлена задача точной сегментации клиентской базы с целью подготовки оптимальных и более уместных рекламных предложений.

Решением стало внедрение системы управления кампаниями Affinium Campaign от Unica – партнера корпорации IBM. Эта система была способна объединять в одном «пакете» несколько маркетинговых предложений и проводить многофакторный анализ информации о клиентах и финансовых продуктах. Благодаря ей стала возможной разработка индивидуализированных рекламных предложений. В рамках одной и той же кампании банк мог отправлять потребителям до 70 вариантов посланий с той или иной комбинацией продуктов, а число сегментов клиентской базы достигало 800.

Применение новой системы также увеличило точность оценки эффективности маркетинговых кампаний. При проведении акций одновременно с учетом продаж и регистрацией контактов также отслеживалось, какие именно потенциальные клиенты получили те или иные послания. Теперь руководство Scotiabank смогло узнать, сколько получателей откликнулись на рекламные письма, открыли счета в банке либо приобрели рекламируемые продукты. Кроме того, система анализировала профили этих новых клиентов и вносила необходимую коррекцию в свои аналитические модели.

По оценкам Scotiabank, в первый же год лишь прямая экономия от ликвидации дублирования при директ-маркетинге и сужения адресной базы за счет исключения из рассылок покупателей, которых вряд ли заинтересовали бы рекламируемые продукты, составила C$3.5 млн.

Впрочем, выигрыш банка не ограничивался экономией. С помощью нового программного обеспечения в Scotiabank был разработан и внедрен механизм «событийного маркетинга». На начальном этапе событием, которое запускало в действие эту систему, было единовременное внесение на банковский счет достаточно крупной суммы.

Чтобы определить наиболее перспективных клиентов, в банке для каждого розничного потребителя был установлен критерий «типичного депозита». Для этого все финансовые трансакции клиентов регистрировались на протяжении 8 месяцев. Сведения о вычисленном «типичном депозите» помещались в централизованное хранилище информации от корпорации IBM и в конце каждого банковского дня сопоставлялись с реально осуществленными за истекшие сутки операциями. Если клиент однажды вносил на счет сумму, превышавшую «типичный депозит», данные об этом переправлялись в соответствующее отделение, а сам потребитель заносился в особый список, система самостоятельно тщательно анализировала все материалы о нем, подыскивая для него наиболее подходящие финансовые продукты. Клиенты, которые часто депонировали значительные суммы, становились объектами особого внимания со стороны банка. Сотрудникам отделений рекомендовалось активнее предлагать им дополнительные услуги по более выгодному размещению имеющихся средств, также такие потребители получали больше маркетинговых предложений. Исследования показали высокую эффективность проводимой политики: после выявления подобных клиентов и активизации отношений с ними средства на их счетах росли на 23% быстрее, чем у «контрольной» группы, сохранившей неизменный уровень контактов с банком.

Впоследствии система «событийного маркетинга» была существенно расширена. Событиями, обусловливавшими занесение клиентов в «приоритетные» списки, могли быть, в частности, завершение срока действия приобретенного ранее финансового продукта или различные жизненно важные вехи. Так, например, когда потребитель завершает выплаты по потребительскому или ипотечному кредиту, служащий банка может обратиться к нему с предложением об эффективном использовании «высвободившихся» средств.

В целом стоимость создания информационной инфраструктуры «событийного маркетинга» составила около $1 млн. Наиболее сложной и затратной частью было введение механизма ежедневного обновления базы данных. Однако в одном только 2004 году в рамках этой программы было выявлено около $8 млрд. депозитов, превышавших «типичный» размер. Благодаря подготовке маркетинговых предложений для клиентов, внесших на свои счета эти средства, было достигнуто дальнейшее расширение объема депозитов, в среднем, на $800 на одного потребителя. Кроме того, посетителям отделений понравился возросший уровень сервиса, что вывело Scotiabank на первое место в общенациональном рейтинге удовлетворенности потребителей.

Знать, что будет завтра

Располагая обширной информацией о клиентах, Scotiabank сделал в дальнейшем еще один важный шаг и перешел от составления индивидуализированных предложений к оперативной оценке их эффективности и прогнозированию потребностей клиентов. Эти возможности банк получил благодаря инсталляции приложения Marketing Optimization от компании SAS. Как говорит Эндрю Стори, директор по поддержке информационных решений департамента розничного маркетинга в Scotiabank, благодаря этой системе банк оптимизировал свои модели реагирования на рекламные кампании и добился максимальной эффективности использования маркетинговых каналов и выделенных средств.

Ранее Scotiabank уже использовал информационные продукты от SAS для моделирования маркетинговых кампаний и выявления потребителей, которые с наибольшей вероятностью откликнутся на конкретные предложения. Однако, по словам Стори, новый замысел состоял в том, чтобы оценивать не каждую кампанию отдельно, а анализировать несколько одновременно проводимых рассылок, определяя, каким именно клиентам отправлять те или иные послания.

«Представьте, – приводит пример Эндрю Стори, – что в текущем месяце банк хочет провести пять кампаний: два раздельных предложения по кредитным карточкам с низкой процентной ставкой, одно – по новому онлайновому сервису, одно – по инвестиционным сертификатам, а в рамках последней кампании дать общее представление инвестиционных продуктов и услуг Scotiabank. При этом, ни один клиент не должен получить свыше одного послания, реклама инвестиционных сертификатов должна быть отправлена не менее чем 50 тыс. клиентов, по каждой кампании существуют свои ограничения на использование определенных каналов связи, у каждой кампании есть свой бюджет, который нельзя превышать, и, конечно, каждая кампания должна принести конкретный результат, к тому же, не хуже запланированного».

Существовавшие в Scotiabank системы давали возможность оценивать все эти кампании, но каждую по отдельности. При этом, банк или должен был разносить их во времени, или мириться с тем, что некоторые клиенты могли за месяц получить несколько рекламных предложений (здесь возникал риск создать впечатление надоедливой навязчивости). Новая система SAS Marketing Optimization, проанализировав базу данных по клиентам, вычисляет вероятность принятия каждого предложения для каждого клиента, распределяет потребителей по группам, оптимизируя, таким образом, рассылку.

К концу 2005 года этот механизм был опробован в около 70 рассылках для 3 млн. клиентов банка в Канаде. По данным Scotiabank, применение данной системы повысило прибыльность таких многоцелевых маркетинговых кампаний, в среднем, на 50%. При этом, результаты каждой кампании анализировались, сравнивались, в частности, по затратам на их проведение и полученной отдаче. «Сейчас точность этого анализа доходит до того, что я могу придти в отдел маркетинга и сказать тамошним специалистам, сколько денег принесет кампания, которую они планируют провести», – рассказывает Эндрю Стори. Благодаря такой предварительной оценке банк смог отбирать наиболее перспективные проекты и тем самым поднимать эффективность рассылок.

В целом, по оценкам отраслевых экспертов, Scotiabank на основании постепенно усложняющегося программного обеспечения от различных провайдеров удалось создать действующую систему управления маркетинговыми операциями, включая управление отношениями с клиентами, проектами, базами данных, бюджетирование, многофакторный анализ и пр. По словам Тома Мак-Тагью, директора Scotiabank по контактам с клиентами, еженедельно банк отслеживает более 600 млн. клиентских трансакций, выявляя среди них «нетипичные», которые могут стать основанием для разработки новых маркетинговых предложений.

Кроме того, одновременно банк «убивает еще одного зайца», обеспечивая выполнение требований регулятивных органов в части борьбы с отмыванием «грязных денег». В рамках этой кампании американские и канадские власти требуют от банкиров обращать внимание на «подозрительные» операции клиентуры. В отличие от многих финансовых институтов, выстраивающих данные системы контроля с нуля, для Scotiabank это лишь одна из побочных функций его системы управления маркетингом.

Ежемесячно канадский банк проводит анализ по 40-50 предикативным моделям, оценивая вероятность положительного отзыва на почтовые послания или телефонные звонки с предложениями, а также определяя объем затрат на проведение таких кампаний. При этом, как подчеркивает Том Мак-Тагью, речь идет не столько о том, чтобы передать предложения о покупке финансовых продуктов правильным клиентам, сколько о том, чтобы сделать правильные предложения правильным клиентам по правильным каналам. Кроме того, система сочетает в себе централизованный процесс подготовки маркетинговых предложений и децентрализованное исполнение, осуществляемое сотрудниками, непосредственно общающимися с клиентами.

Конечно, здесь очень важно, чтобы сами сотрудники были правильно подготовлены, умели использовать информационные ресурсы системы в своей повседневной работе и воспринимали их как подспорье, а не как дополнительное бремя. В связи с этим с конца 90-х годов Scotiabank ведет широкомасштабную работу по обучению персонала отделений, всячески пропагандируя среди них возможности информационной системы и рассказывая о выигрыше, который она приносит банку.

А выигрыш этот, между тем, вполне весомый. По оценкам руководства Scotiabank, банк за счет вложения более $2 млн. (по состоянию на конец 2005 года) в создание и развитие своих платформ по управлению маркетингом и отношениями с клиентами добился роста доходов более чем на $1 млрд.

Виталий Шимкович,
по материалам SoftwareMag, CMO Magazine, Bank Technology News, IBM, Unica, SAS

 
© агенство "Стандарт"