журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

Банковская деятельность

ИНФОРМАЦИОННАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

ПЛАТЕЖНЫЕ КАРТОЧКИ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №8, 2006

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Технологические дивиденды Grupo Santander

Одним из основных аспектов слияния испанского банка с британским Abbey National стала интеграция в сфере информационных технологий

Возможность достижения одной из главных задекларированных целей состоявшегося в 2004 году слияния испанского банка Grupo Santander и британского финансового института Abbey National, а именно снижения расходов за счет оптимизации бизнеса в секторе информационных технологий (IT), вызывала у экспертов явный и неприкрытый скептицизм. Однако по прошествии двух лет стало очевидным, что испанцы не только справились с этой задачей, но и, используя накопленный при реализации сделки с британцами опыт, готовятся к новым широкомасштабным поглощениям.

Развеянный скептицизм

В июле 2004 года, когда Grupo Santander объявил о своей покупке за 9.5 млрд. ф. ст. британского ипотечного банка Abbey National, многие аналитики высказали изрядную долю скептицизма относительно того, что новый альянс сможет сэкономить заявленные 350 млн. ф. ст. в год на объединении и оптимизации своих информационно-технологических систем (IT-систем). Однако уже сегодня Grupo Santander рассматривает вопрос о новом поглощении, целью которого, по прогнозам экспертов, может стать британский банк Alliance & Leicester, что еще более упрочит позиции испанцев на финансовом рынке Великобритании.

Теперь аналитики приветствуют успехи Grupo Santander, хотя их прежний скептицизм в отношении того, что испанцы добьются серьезной экономии расходов за счет оптимизации IT-бизнеса в целом, можно было понять. В течение последних нескольких лет мировая отрасль информационных технологий переживала достаточно серьезный кризис, от которого она не оправилась вплоть до сегодняшнего дня. В этой связи многие эксперты, да и сами банкиры, не рассматривали IT-департаменты банков в качестве надежных функциональных инструментов, способных обеспечить для финансовых институтов сокращение расходов.

Когда культуры двух банков «сталкиваются» между собой, что неизбежно в процессе слияний и поглощений, они несут определенные потери в виде сокращения персонала, отставок менеджеров, перестройки организационных структур, увольнения старых и назначения новых руководителей. Зато традиционно в нетронутом виде остаются информационные системы, создаваемые банками на протяжении многих лет, с тем чтобы обеспечить ведение бизнеса в данный конкретный промежуток времени. Очень часто для сопряжения этих систем внутри одного финансового института, не говоря уже об их подключении к платформам другого банка, необходимо внедрять промежуточное или связующее программное обеспечение (middleware). Все это требует серьезных расходов и времени на создание необходимой инфраструктуры, ремонт и обслуживание разрозненных информационно-технологических систем.

В этой связи, как утверждают аналитики, добиться экономии в секторе информационных технологий при банковских слияниях – дело отнюдь не простое. Так, к примеру, директор информационного департамента одного из ведущих мировых банков рассказывает о своем присутствии при реализации сделки по поглощению его институтом другого банка; тогда ни одна из сторон не смогла привести достойных аргументов в защиту своих IT-систем по части их способности существенно повысить эффективность банковского бизнеса. В результате этого образовавшийся в ходе данного слияния объединенный финансовый институт вынужден был сохранить в эксплуатации информационно-технологические платформы обеих сторон.

Таким образом, по выводам специалистов, банкам, рассчитывающим обеспечить свой дальнейший органичный рост за счет слияний и поглощений, необходимо обратить серьезное внимание на оптимизацию собственных информационно-технологических систем. На примере Grupo Santander, ставшего в результате поглощения Abbey National девятым по величине банком мира, можно предположить, что задел в этом направлении уже сделан.

В 2003 году Santander, по мнению Гарсии Канделаса, главы розничного департамента испанского банка, мог по праву считать себя лучшим национальным финансовым институтом в секторе корпоративного, институционального и частного банковского бизнеса. Однако, как и многие другие крупные испанские банки, Santander с тревогой наблюдал, как локальные и региональные финансовые институты Испании активно выходят на рынок массовых финансовых услуг.

«Все наши маркетинговые исследования свидетельствовали о том, что национальные локальные и региональные сберегательные банки предприняли серьезные попытки закрепиться на массовых финансовых рынках. Этому способствовало и то, что общество доверяло им, в частности, потому, что такие банки меньше по размеру, чем, к примеру, наш институт, и они призваны обслуживать население в конкретных регионах, а это повышает доверие к ним и дает им возможность улучшать качество своего клиентского сервиса», – поясняет Гарсия Канделас.

По его словам, результаты таких исследований свидетельствовали также о том, что уровень клиентской удовлетворенности тем сервисом, который предоставлял Santander, был достаточно низким. Состоявшееся в январе 1999 года объединение двух финансовых институтов – Banco Santander и Banco Central Hispano (BCH) – привело к закрытию некоторых банковских офисов и созданию единой сети отделений нового альянса. Однако в стратегии Santander по обслуживанию рынка массовых розничных клиентов, по словам Канделаса, продолжало оставаться много слабых мест.

В этой связи в 2005 году было принято решение пересмотреть эту стратегию и создать новую бизнес-модель по обслуживанию массового потребителя, в частности – в Мадридском регионе, где персональная ответственность за ведение операций была возложена именно на Канделаса. Эта бизнес-модель базировалась на сегментации клиентов в зависимости от уровня их доходов.

С другой стороны, в январе текущего года Гарсия Канделас запустил программу под названием «Мы хотим стать Вашим банком» («We want to be your bank»), предусматривавшую отмену комиссионных по ряду предоставляемых банком Santander потребительских финансовых услуг. Конечно, это, с одной стороны, существенно повысило рейтинг Santander в глазах банковских клиентов, а, с другой, привело к началу «комиссионной» войны между финансовыми институтами Испании.

Технологическая эстафета

Под началом Канделаса все отделения Grupo Santander получили новую установку: сфокусировать внимание на обслуживании рынка массовых потребителей. Сам Канделас посетил все региональные представительства банка, через каждое из которых он обратился с посланием ко всему персоналу банковских отделений (в общей сложности 12 тыс. служащих).

В отделениях Grupo Santander в 2005 году была инсталлирована платформа Partenon, которая уже отлично зарекомендовала себя в банке Banesto (универсальный коммерческий банк, 88% акций которого принадлежат Banco Santander). По словам Канделаса, любые изменения в информационно-технологической оснащенности сопряжены с определенными трудностями, поэтому ему и персоналу возглавляемого им подразделения пришлось смириться с тем, что для реализации его бизнес-модели было необходимо время для соответствующей подготовки специалистов IT-департамента Banco Santander. «Разработка и внедрение новой бизнес-модели, а также технологической платформы Partenon заняли около трех лет. При этом, прямо и косвенно в этой работе приняли участие соответственно 3 тыс. и 12 тыс. специалистов из числа банковского персонала», – поясняет Канделас.

Система Partenon – это интегрированный продукт, функциональные возможности которого охватывают все современные виды деятельности банковского института. Модульная структура позволяет конструировать необходимые конфигурации и настраивать их в соответствии с нуждами бизнеса в отношении как типов услуг или структуры дистрибуционной сети, так и числа обслуживаемых клиентов. Система имеет трехуровневую архитектуру (пользовательский интерфейс, бизнес-правила и базы данных) с возможностью перехода к архитектуре thin-client (когда основное программное обеспечение инсталлировано на центральном сервере, а не на связанных с ним рабочих станциях). В ней применен объектный принцип организации баз данных на платформе СУБД Oracle. Используемая среда программирования позволяет эксплуатировать систему на различных платформах (Windows, Unix и др.).

Следует отметить, что в рамках реорганизации компьютерной системы Abbey National английский банк откажется от нынешней рабочей IT-платформы и будет полностью переведен к 2007 на технологию Partenon, которая уже повсеместно внедрена в Grupo Santander. В рамках сокращения персонала Abbey National центральный офис в Милтон-Кинзе покинут 200 сотрудников, 85 будут уволены в Белфасте и еще 50 рабочих мест будет сокращено в Глазго. Около 240 сотрудникам из коммерческого банка Abbey и онлайнового подразделения Cahoot будет предложено перейти в IT-подразделение испанского банка, которое, собственно, и заменит нынешний IT-персонал Abbey National.

Помимо этого, 150 IT-специалистов из британского банка смогут поступить на службу в Isban – автономную IT-компанию, владельцем которой является Santander. И именно Isban займется внедрением новой платформы Partenon в Abbey National. В целом же, британский банк намерен сократить, как минимум, 335 своих служащих из IT-сектора. Всего Abbey National планирует уменьшить штат на 3 тыс. человек, однако самая масштабная реорганизация коснется информационного подразделения банка.

В качестве примера успешного функционирования системы Partenon Канделас приводит работу одного из мадридских отделений банка, расположенного в богатом районе испанской столицы. Руководит им Елена Хирон. По ее словам, она и весь персонал отделения имеют возможность, получая по электронным каналам автоматизированную предупредительную рассылку сообщений, четко оценивать и понимать смысл задач, которые встают перед сотрудниками и руководством офиса на ближайшую неделю. Детальные результаты функционирования отделения и работы всех его сотрудников отображаются на экранах мониторов и доступны каждому служащему офиса. По словам Елены Хирон, адаптация к новой технологической системе не вызвала особых проблем в отделении; как утверждает она, они пользуются «новой платформой уже шесть месяцев и за это время успели основательно забыть старую систему».

Тем временем, в одном из отделений банка Banesto апробируется следующее поколение системы Partenon – Alhambra. Эта платформа наделена такой же функциональной гибкостью, как и Partenon, однако процесс управления данными и программными приложениями в ней централизован. Следует отметить, что, примерно, таким же способом (с целью сокращения расходов) осуществляется управление и в новой технологической платформе банка Abbey National. Портальная технологическая система британского банка проходила проверку в ходе реализации среди 20 тыс. пользователей Abbey National специального пилотного проекта в период с декабря 2005 года по февраль нынешнего, после чего и была введена в эксплуатацию.

По словам Франциско Гомеса Ролдана, генерального директора Abbey National, в сохранении старых технологических систем банка не было никакого смысла. «Во-первых, они были очень «слабыми», во-вторых – абсолютно не готовы для сопряжения с передовыми технологическими платформами Grupo Santander. Моя же стратегия заключается в том, чтобы превратить Abbey National в ведущий британский финансовый институт в части предоставления высококачественного клиентского сервиса. Нам необходимо сконцентрировать усилия на расширении присутствия на британском рынке, а сделать это без новой технологической оснащенности вряд ли возможно», – поясняет Ролдан.

Говоря о межгосударственных трансакциях, он, в частности, подчеркивает, что передовая технологическая платформа – это залог успешной деятельности банка в межгосударственных финансовых операциях. «Поведенческие черты и привычки клиентов в разных странах не совпадают. Далеко не одинаковы в них регулятивные правила и нормативы. Поэтому финансовые продукты и услуги тоже могут варьироваться в зависимости от страны происхождения. В этой связи главным преимуществом для банка будет наличие у него информационно-технологической системы, способной поддерживать реализацию банковских продуктов в нескольких государствах, имеющих, к примеру, общую границу или находящихся в данном конкретном регионе операционной деятельности финансового института», – говорит Гомес Ролдан. Дополняя его, директор информационного департамента Grupo Santander Хосе Мария Фастер отмечает также тот факт, что «при отсутствии технологической платформы Partenon испанский банк никогда бы не пошел на покупку Abbey National».

Между тем, Grupo Santander, как утверждают эксперты финансовой консалтинговой компании Deloitte & Touche, заблаговременно приступил к вложению средств в инсталляцию новой технологической платформы. По словам аналитика из Deloitte & Touche Криса Дигби, многие банки фактически не занимаются вопросами обновления своих информационных систем, пока не истечет их стандартный жизненный цикл и не наступит пора замены самих платформ новыми системами. «Существует несколько причин, из-за чего финансовые институты не торопятся обновлять свои информационно-технологические платформы. Во-первых, они опасаются, что могут быть перебои в их работе, во-вторых, что проекты по модернизации вообще могут сорваться или быть отсрочены. Наконец, банки просто не хотят тратить дополнительные средства на само обновление. Тем более, что зачастую у них нет особых причин, заставляющих менять свои информационные платформы. Наоборот, они иногда находят массу оснований для того, чтобы не делать этого», – говорит Дигби.

Слияние ценных идей

и концепций

Так, Крис Дигби приводит пример, когда обновление одним из ведущих мировых банков своей системы обработки ипотечных кредитов привело к сбоям в ее работе, в результате чего в течение двух недель нельзя было вести бизнес с клиентами, что привело к серьезным потерям в доходах и поступлениях. Однако, как утверждает Дигби, опасения руководителей банков по части того, что в ходе обновления технологических систем могут возникнуть сбои или проблемы с их функционированием, ограничивают возможности роста финансовых институтов.

«Если внимательно проанализировать сделки по банковским слияниям и поглощениям, состоявшимся в течение последних нескольких лет, то следует признать, что наибольшую озабоченность у их участников вызывали вопросы информационно-технологического обеспечения и оснащенности банков, а также проблемы сопряжения и объединения различных по структуре технологических платформ. Действительно, изменения в информационной оснащенности финансового института связаны с серьезным риском и расходами. Ведь информационные технологии – это фундаментальный инструмент, с помощью которого банки ведут свой бизнес. И вряд ли кто из банкиров желает, чтобы при слиянии его банка с другим институтом их технологические системы были «вне игры» и выведены из эксплуатации», – поясняет аналитик из Deloitte & Touche.

При слиянии Grupo Santander и Abbey National рассматривались вопросы функционирования не только внутренних банковских технологических платформ. Дело в том, что Abbey National осуществлял аутсорсинг большинства операций в некоторых ключевых сегментах своего финансового бизнеса. Так, операции по обработке ипотечных кредитов были переданы британским банком в ведение компании Electronic Data System (EDS) – фирмы, предоставляющей информационно-технологические продукты, а также услуги по обработке данных. Операции с кредитными карточками Abbey National осуществляла ныне входящая в состав Bank of America финансовая компания MBNA Corporation.

Эти соглашения со сторонними компаниями усложнили работу по созданию единой технологической платформы Santander и Abbey National для директора информационного департамента Grupo Santander Хосе Фастера, который убежден, что интеллектуальная собственность должна принадлежать банку. «Только 20% наших IT-разработок осуществляется внутри банка, остальные отданы на откуп аутсорсинговым компаниям, но нам принадлежит вся интеллектуальная собственность. Мы осуществляем аутсорсинг процессов, а не программного обеспечения. И мы полностью понимаем и управляем нашими процессами обработки данных, которые ведут сторонние компании», – говорит Фастер.

По его словам, Abbey National при подготовке к слиянию с Santander пришлось провести переговоры со своими партнерами – аутсорсинговыми компаниями и пересмотреть соглашения с ними о предоставлении сервисных услуг. «Это была довольно сложная работа. В ходе переговоров как с EDS, так и с MBNA нам пришлось пойти на ряд уступок, с тем чтобы добиться выгодных для нас условий дальнейшего сотрудничества с этими аутсорсинговыми фирмами», – поясняет Фастер.

Тем временем, как полагает Греме Харди, исполнительный директор подразделения розничных банковских операций Abbey National, расширение межгосударственных финансовых операций действительно представляет неоспоримую выгоду для банковских институтов. «Происходит своего рода межгосударственное «слияние» ценных идей и направлений ведения финансового бизнеса. Так, Abbey National, как и многие другие британские банки, имеет немалый опыт предоставления банковских услуг по телефону. С другой стороны, Santander располагает обширными ноу-хау в части ведения розничного бизнеса. Слияние двух банков дало возможность объединить эти две стратегии и выработать единую, простую и понятную для клиентов бизнес-концепцию, реализация которой на базе объединенной технологической платформы уже приносит положительные результаты», – рассказывает Харди.

Конечно, как утверждает он, это вовсе не означает экспорта культуры и методики ведения банковского бизнеса с внутреннего на зарубежный рынок. По словам Харди, с точки зрения регулятивных нормативов Abbey National абсолютно автономный и независимый банк Великобритании. «Действительно, существуют некоторые сферы бизнеса, где мы можем успешно использовать потенциал и опыт Santander, например, в наращивании ресурсов и сокращении расходов. Мы полагаем, что вполне конкурентоспособны по части расценок на финансовые продукты и услуги, а наша новая инфраструктура дает нам возможность действовать еще более гибко и эффективно. В Abbey происходят серьезные изменения; мы не только полируем автомобиль, но ремонтируем и обновляем все, что находится под капотом», – говорит Харди.

Между тем, Крис Дигби из Deloitte & Touche прогнозирует дальнейшую консолидацию в британском секторе розничных банковских операций вследствие расширения экспансии зарубежных банков. По его оценкам, в 2005 году в Великобритании нидерландский банк ING привлек больше депозитов, чем сообща все специализированные структуры по кредитованию строительства жилья. Рост активности в секторе межгосударственных банковских слияний уже ни у кого не вызывает сомнений. Такие институты как ABN AMRO и Banca Antonveneta, UniCredit и Bank Austria, UniCredit и HVB, BNP и BNL в полной мере последовали примеру Santander и Abbey National. Цели, которые ставят перед собой эти банки при слияниях, конечно же, далеко не всегда совпадают, но многие из них вовсе не скрывают, что намерены расширить свою экспансию на финансовые рынки, обеспечивающие устойчивый органический рост, в частности, на рынки новых рыночных государств.

Как бы там ни было, но любое современное банковское слияние нацелено на сокращение расходов за счет рационального распределения ресурсов внутри нового объединенного альянса, как, впрочем, и ликвидации дублирования технологических систем и операционных процессов. Победителями в этой борьбе за снижение затрат становятся те, кто способен создать новую сервисную технологическую бизнес-модель, ориентированную, прежде всего, на полное удовлетворение финансовых нужд и потребностей клиентов. Испанский банк Santander принял решение о внедрении для реализации этой цели информационно-технологической платформы Partenon и выиграл. Самая тяжелая работа по сопряжению и объединению технологических систем Santander и Abbey National уже позади. И нет никаких причин сомневаться в том, что свой успех по сокращению расходов за счет оптимизации IT-систем при поглощении британского банка Grupo Santander может повторить и в других регионах мира.

Олег Зайцев,
по материалам The Banker

 
© агенство "Стандарт"