журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

Банковская деятельность

ИНФОРМАЦИОННАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

ПЛАТЕЖНЫЕ КАРТОЧКИ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №8, 2006

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

Аутсорсинг: секрет в управлении

Основой успеха при передаче функций на аутсорсинг являются правильное управление, внимание к деталям и ориентация на долгосрочную прибыль

Согласно неофициальному научному определению аутсорсинг – это способ оптимизации функционирования организации за счет сосредоточения деятельности на главном направлении и передачи на договорной основе непрофильных функций внешним специализированным организациям. Конкретно под аутсорсингом понимается передача вспомогательных, поддерживающих или сопутствующих функций внешним исполнителям, специализирующимся в определенной области и обладающим соответствующими знаниями, опытом, техническим обеспечением и т.д. Пару десятилетий назад такое понятие аутсорсинга было в диковинку; лишь немногие отваживались использовать этот метод снижения затрат и упрощения организационной структуры. Сегодня аутсорсингом, традиционно считавшимся «прерогативой» сферы информационных технологий (IT), пользуются в самых разных сферах. Он распространен, известен и довольно популярен. Но даже теперь, спустя три десятилетия после появления, аутсорсинг не имеет однозначной трактовки и часто незаслуженно вызывает негативные ассоциации.

Лондонская фирма PA Consulting недавно провела исследование деятельности нескольких финансовых институтов, в первую очередь, фокусируя внимание на управленческих процессах высшего уровня. В ходе исследования специалисты PA Consulting обнаружили, что при разнообразной деятельности в сфере информационных технологий, в том числе и аутсорсинге, банки испытывают нехватку качественного планирования; им также часто не хватает точности и оперативности. К сожалению, в большинстве случаев это приводит к тому, что финансовые институты не достигают поставленных перед аутсорсингом целей и вынуждены довольствоваться посредственными результатами. Сравнив полученные результаты с данными других исследований, специалисты PA Consulting пришли к неутешительному выводу, что аналогичная ситуация сложилась и в других сферах, не связанных с IT.

Впрочем, аналитики несмотря на многочисленные неурядицы довольно оптимистично относятся к аутсорсингу и оффшорингу (в принципе, тот же аутсорсинг, но с делегированием функций зарубежной компании), утверждая, что рынок растет и развивается. «Если бы дела в сфере аутсорсинга действительно были так плохи, как полагают некоторые, международный рынок не отличался бы таким ростом, – говорит Джеф Галло, топ-менеджер по вопросам финансовых услуг компании Accenture. – Аутсорсинг подходит не для всех, это правда, но, все же, для многих компаний он выгоден».

«Так и есть, – соглашается Брайан Смит, партнер в компании TPI, действующей на рынке финансовых услуг. – Как правило, если банк с помощью аутсорсинга достигает поставленной цели, это воспринимается как данность и об этом не говорят. Но зато о каких-либо трудностях жалуются во всеуслышанье. Неудача – вот источник новостей, импульс к напряженной работе. Если же все удалось, то и говорить не о чем».

Если бы привлечение внешней помощи для решения определенных внутренних задач, возникающих в процессе деятельности финансового института, было рутинным занятием менеджмента, аутсорсинг не вызывал бы такого неоднозначного отношения к себе. По данным Deloitte Consulting, в среднем, одна из трех компаний, начав изыскивать внешние резервы, отказывается от дальнейших поисков выгодных аутсорсеров (компаний, предоставляющих аутсорсинговые услуги). Но даже несмотря на это многие банки продолжают видеть в аутсорсинге реальный способ экономии собственных трудовых ресурсов и улучшения качества услуг.

По сообщениям CNN Money, в нынешнем году наибольшую выгоду от аутсорсинга получил J.P. Morgan Chase. Американский финансовый гигант сумел значительно сократить расходы, «перенеся» функции анализа фондового рынка и составления отчетов в Индию. И есть вполне достаточные статистические данные, указывающие на то, что в ближайшем будущем аутсорсинг во всех своих формах будет, если и не процветать, то, по крайней мере, пользоваться немалым успехом.

По данным компании IDC, проводящей рыночные исследования, связанные с аутсорсингом расходы финансовых институтов США в 2005 году составили $3.3 млрд. Кроме того, ожидается, что в течение следующих пяти лет темпы роста данной сферы, в среднем, будут находиться на уроне 5.5% в год. В то же время, аналитики ожидают расширения Азиатско-Тихоокеанского рынка аутсорсинговых услуг, объем которого к 2010 году должен составить $14 млрд. Специалисты же исследовательской компании Gartner Research утверждают, что в ближайшем будущем тенденция передачи части полномочий внешним исполнителям установится и в таких сферах розничного банкинга как функционирование банкоматов, управление компьютерными сетями и обработка чеков.

Аутсорсинг и мифы о нем

«К сожалению, в сфере аутсорсинга существует несколько мифов, зачастую негативно влияющих на отношение к нему, – говорит Линда Коэн, вице-президент и руководитель исследований в Gartner Research. – Прежде всего, это миф об автономии обслуживания. Почему-то многие фирмы считают, что, передавая свои функции, они снимают с себя всякую ответственность за их выполнение. Но это не так. Ведь даже делегированная деятельность требует контроля». Если финансовый институт пренебрежительно относится к вопросам управления функциями, переданными на исполнение специализированной компании, в результате может оказаться, что банк пользуется едва ли половиной всех тех возможностей, которые предоставляет аутсорсинг.

Другой расхожий миф о том, что аутсорсинг – это средство для быстрого и одновременного решения всех проблем. Многие финансовые институты предпочитают делать все и сразу, для чего пытаются, одновременно пользуясь услугами нескольких аутсорсинговых компаний, решить все вопросы, тогда как аутсорсинг – процесс, в принципе, перманентный. Кроме того, он предусматривает долгосрочную прибыль, тогда как многие банки незаслуженно видят в нем способ получения быстрого выигрыша.

К сожалению, в последнее время аналитики все чаще сталкиваются со случаями сознательного завышения статистических показателей в сфере аутсорсинга и оффшоринга, причем, это касается не только сферы банковских услуг.

Изучая сложившуюся ситуацию, аналитики приходят к выводу, что основная причина неудач – недостаточно качественное управление, ослабленное нехваткой информации и кооперации. В частности, без сотрудничества между различными уровнями менеджмента к негативным последствиям может привести все, что угодно: от недостаточной эффективности управления в целом до отдельных ошибок и просчетов. Не стоит также забывать и о том, что аутсорсинг в той или иной форме активно развивается на протяжении вот уже трех десятков лет, особенно процветая в сфере использования работы специализированного персонала, IT и бизнес-процессов, тогда как оффшоринг существует едва ли десятилетие.

Исследование, проведенное PA Consulting, показало, что, к сожалению, использование аутсорсинга довольно часто приводит к снижению показателей эффективности и ухудшению качества деятельности финансового института. В подавляющем большинстве случаев в основе неудач были некачественный анализ, а также недостаток информации о частых проблемах, возникающих в ходе применения аутсорсинга. Все это, как правило, приводит к увеличению времени, необходимого для урегулирования всех сопутствующих вопросов, и к возникновению неучтенных, скрытых затрат.

«Большинство банков, вспоминая свой опыт в сфере аутсорсинга, помнят лишь упущенные возможности и конечные не особо впечатляющие, часто негативные результаты, – отмечает Ричард Харрисон, аналитик из PA Consulting. – В процессе исследования мы опросили около трехсот менеджеров. Многие из них признались, что часто не предоставляли поставщикам аутсорсинговых услуг всей запрашиваемой информации. По разным причинам. Например, боялись увеличения стоимости услуг и т.д.».

Джеффри Каплан, старший консультант в консалтинговой фирме Cutter Consortium, утверждает: «В последнее время появилась тенденция к так называемому backsourcing, когда компании, предоставляющие аутсорсинговые услуги, «возвращают» делегированные им функции. Как правило, это происходит при смене владельцев компаний, делегировавших некоторые функции в процессе аутсорсинга. Так, например, J.P. Morgan Chase, приобретя в 2004 году Bank One, расторгнул его договор с IBM».

Тем временем, большинство аналитиков сходится во мнении, что в будущем сферу привлечения внешних ресурсов для решения внутренних проблем ожидает снижение цен на услуги, в основном, за счет роста производства. Впрочем, по мнению Линды Коэн, случится это еще не скоро, поскольку для начала аутсорсингу необходимо пережить непростой этап стандартизации.

«Многие аутсорсеры обещают своим клиентам дальнейшее снижение стоимости услуг и управления, – подчеркивает Сьюзен Коернойер, ведущий аналитик из компании Gartner Research, – часто утверждая, что расходы на контроль и управление могут составлять лишь 3-5% от общей суммы контракта. Как правило, на деле эта сумма вдвое больше».

Выгода для умеющих

Аналитики утверждают, что неоднозначная трактовка аутсорсинга в индустрии финансовых услуг вызвана тем, что разные банки имеют собственный опыт в этой сфере. Одни достигли здесь успеха, другие же остались ни с чем или даже с убытком. Но в любом случае финансовые институты, с выгодой использующие возможности аутсорсинга, – не редкость. «Еще десять лет назад, когда аутсорсинг был локальным и поддающимся местному управлению, вокруг вопросов менеджмента велись активные дискуссии, – вспоминает Эндрю Уилсон, руководитель отдела по вопросам аутсорсинга компании Accenture. – И уже тогда банки, добивающиеся успеха, знали, что начинать надо с проблем попроще, а уже потом, набив, так сказать, руку, переходить к более сложным вопросам. Добиться всего и сразу невозможно, и умные это понимают».

Лучшие финансовые институты в деле аутсорсинга уже делятся своими секретами, их советы и достижения успели стать частью программы в нескольких американских школах бизнеса. Билл Такстон, вице-президент по вопросам розничного банкинга компании ACS, утверждает, что лидирующие банки используют аутсорсинг для самых разных нужд, даже для обработки кредитных данных в ключевых направлениях, например, в студенческом кредитовании.

«Как правило, крупные банки не нуждаются в нашей помощи, у них, умудренных опытом в деле аутсорсинга, все удачно складывается и без нас, – подчеркивает Билл Такстон. – Они ставят четкие цели, знают пути их достижения и уверенно идут к успеху. Их продуманная тактика редко дает сбой». Другое дело – финансовые институты, недавно решившие прибегнуть к аутсорсингу. Такие банки многого не знают и нуждаются в помощи. «Мы раскрываем таким клиентам, в чем, собственно, суть аутсорсинга, – объясняет Билл Такстон, – осуществляем прикладную поддержку, открываем секрет отдельных деталей процесса и т.д. Я не могу сказать, что обращение в фирмы, подобные нашей, – норма для финансовых институтов, желающих воспользоваться преимуществами аутсорсинга. Но, уверяю, наша помощь действенна и, безусловно, важна для новичков».

ACS полагает, что финансовые институты, только-только вступающие на путь аутсорсинга, объективно не могут знать всех эксплуатационных деталей процесса. «Мы стараемся, чтобы банки с нашей помощью доподлинно изучили все аспекты аутсорсинга, – указывает Билл Такстон. – Только тогда финансовые институты могут достичь желаемых результатов и по достоинству оценить нашу помощь».

В деле аутсорсинга главное – помнить, что этот метод рассчитан, прежде всего, на долгосрочную перспективу. Сиюминутная выгода отнюдь не будет отличительной чертой привлечения внешних ресурсов для решения внутренних проблем. «То, что кажется чрезвычайно выгодным сегодня, через год может быть не приемлемо, – считает Брайан Смит. – К счастью, отношение к аутсорсингу меняется. Сегодня уже не столь много смотрят на него как на способ немедленного решения всех насущных проблем. Все больше финансовых институтов экспериментируют с глобальным привлечением ресурсов, постепенно изменяя свой подход к аутсорсингу. И в итоге получают лучшие результаты».

Специалисты Accenture подтверждают, что банки, опытные в сфере аутсорсинга, ориентируются на долгосрочную выгоду и, если не достигают больших успехов, то, по крайней мере, оправдывают свои расходы. «Опытные банки, а это, как правило, лидеры рынка финансовых услуг, берутся за выполнение самых необычных и наиболее сложных решений, – дополняет Эндрю Вилсон. – Они постоянно ставят перед собой новые задачи и стараются их решить. Так они не только находят новые, нестандартные решения, но и создают себе определенную репутацию».

Deloitte Consulting недавно опубликовала отчет, основанный на результатах опроса 60 лидеров рынка финансовых услуг, в котором пришла к аналогичным выводам. «Лучшие финансовые институты в деле аутсорсинга владеют всеми необходимыми организационными возможностями, чтобы без чрезмерных усилий достичь желаемой цели при аутсорсинге в области информационных технологий и в других сферах», – рассказывает Питер Лауэс, глава Deloitte Outsourcing Advisory Services Practice.

«К сожалению, новички в аутсорсинге часто упускают очень важную часть процесса, а именно – подготовку, – сетует Амит Шанкардасс, старший вице-президент по вопросам планирования решений аутсорсинговой компании ClientLogic. – Прежде чем делегировать ту или иную функцию, необходимо выяснить, можно ли вообще ее кому-то передавать. Это очень важно для правильности и успешности аутсорсинга как такового. Но и это еще не все. Раз уж вы решили, какой именно процесс стоит перенести, необходимо также поставить четкие задачи, которые вы хотите решить при аутсорсинге. Например, если реализация какого-нибудь проекта самим банком предполагала двухнедельную подготовку, то компании, которой вы поручаете осуществление подобного проекта, может понадобиться гораздо больше времени. Это необходимо учитывать, ограничивая партнера во времени. И не стоит забывать об анализе. Он тоже становится неотъемлемой частью предварительного периода».

Прежде чем аутсорсинг начнет приносить прибыль, придется потратить немало времени и усилий. Если банк надеется с помощью аутсорсинга значительно снизить затраты, то должен помнить, что на соответствующую организацию и согласование всех процессов потребуется не меньше полугода. Так что о прибыли уже в первый год говорить не приходится. «Получение выгоды от аутсорсинга – процесс постепенный, – предупреждает Дон Гангули, генеральный директор Equinox, аутсорсингового подразделения компании Iflex. – Как и любой управленческий процесс, аутсорсинг подразумевает внимание к деталям и кропотливость в исполнении. А, поскольку банку приходится еще и согласовывать усилия с другой компанией, которой он делегирует ту или иную функцию, на урегулирование всех вопросов и «притирку» может уйти немало времени и ресурсов».

Чтобы получить от аутсорсинга действительно позитивные результаты, необходимо, чтобы управление было местным и всячески поощрялось. «Часто аутсорсинг требует более формальной структуры и использования более высокого уровня управления, – уверен Фил Смит, вице-президент по вопросам портфельного управления Unisys Global Sourcing and Infrastructure. – Усилия в достижении целей требуют точной координации на всех уровнях исполнения. Без этого достижение позитивных результатов невозможно в принципе». Кроме того, со временем компания, которой делегирована та или иная функция, будет нуждаться в более детальной информации о процессе и корпоративных требованиях своего партнера. Это также необходимо учитывать.

Евгения Лакосник,
по материалам ABA Banking Journal

 
© агенство "Стандарт"