журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

Банковская деятельность

ИНФОРМАЦИОННАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

ПЛАТЕЖНЫЕ КАРТОЧКИ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №8, 2006

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Сотрудничество топ-менджмента и рядовых сотрудников

Сегодня успешному руководителю любого финансового института
уже недостаточно просто просматривать отчеты своих подчиненных

Сотрудники, непосредственно занимающиеся обслуживанием клиентов, должны обязательно находиться на контроле со стороны топ-менеджеров банка, для которых исключительно важным становится личное общение с данными служащими. Как отмечает Маргарет Кейн, консультант по маркетинговым вопросам и розничному банковскому бизнесу и бывший исполнительный вице-президент и начальник отдела розничного банкинга в американском банке Wells Fargo, если банк действительно намерен создать серьезную культуру продаж, его руководство должно непременно «держать руку на пульсе».

Выступая на национальной конференции American Bankers Association для розничных и региональных банкиров, Маргарет Кейн задала участникам несколько простых вопросов.

«Генеральный директор вашего банка:

Проводит ежеквартальные собрания с сотрудниками, занимающимися продажами?

Регулярно звонит лучшим клиентам?

Постоянно общается с сотрудниками банка, регулярно навещая банковские отделения?

Лично определяет лучших сотрудников по итогам месяца, квартала или года?

Всегда подтверждает свои слова и обещания делом?»…

К сожалению, обычно топ-менеджеры делают лишь часть из данного «списка», но отнюдь не все. Тем не менее, именно эти действия могут помочь банкам существенно повысить все свои показатели – от улучшения атмосферы в коллективе до увеличения прибыли. По мнению Маргарет Кейн, ключевым моментом для высшего руководства в успехе любой продажи является не просто умение вести разговор о том, что следует продавать, но и возможность встречаться с продавцами и обсуждать текущие вопросы, например, о том, насколько способствует росту объема продаж уровень оказываемого клиентам сервиса.

Впрочем, некоторые банкиры считают эти вопросы весьма важными и актуальными. В частности, о важности личного контакта с сотрудниками и клиентами рассказывают руководители четырех американских региональных финансовых институтов.

«У нас 47 банковских отделений, наш штат, включая дочернюю ипотечную компанию, составляет 590 сотрудников, из них около 480 работают непосредственно в банке, – говорит Уильям Били, президент и председатель правления Union Bankshares – небольшого банка из штата Виргиния с активами в размере $2 млрд. – Каждый апрель я провожу около 17 презентаций для своих сотрудников. Мы арендуем зал в отеле и проводим полуторачасовое собрание. Мы делаем видеозапись презентации, каждый наш новый сотрудник должен ее просмотреть. Также ежеквартально я провожу 45-минутные конференции по телефону, к которым могут подключаться все желающие сотрудники. Они набирают номер телефона, по которому я провожу конференцию. Во время последней такой акции было 275 входных звонков, но я уверен, что за ее ходом следило намного больше людей. В основном, я фокусируюсь на наших целях, ценностях, миссиях, объясняю, как обстоят дела в банке. Также зачастую я знакомлю с основами успеха и рассказываю истории дел, которые так и не стали успешными. На собраниях обычно задают много вопросов, поэтому я получаю хорошую информацию от моих подчиненных, но должен признать, что этого очень тяжело добиться, общаясь по телефону.

Также я пытаюсь хотя бы раз в два года посетить каждое наше отделение. Я собираю всех сотрудников и провожу с ними весь день. Такие встречи устраивают всех: продавцам нравится внимание начальства, а мне благодаря этому удается узнать много вещей, которых я не знал до этого. Я прогуливаюсь по отделению и наблюдаю, как работают сотрудники. Я также лично звоню клиентам. Я заранее предупреждаю персонал, что хочу увидеть их наиболее прибыльных клиентов, и мы проводим этот день, общаясь с ними».

«Несколько лет тому назад мы обратились к компании RSM McGladrey, для того чтобы специалист со стороны разработал наш стратегический план и предоставил его в письменном виде. Сотрудники этой фирмы потрудились на славу, проведя анкетирование членов правления, служащих банка и менеджеров. Одним из полученных результатов было то, что наше общение с сотрудниками оказалось совсем не таким, каким оно должно было быть, – вспоминает Томас Бойл – президент, председатель правления и единоличный владелец State Bank of Countryside с активами $1 млрд. из штата Иллинойс. – Я очень часто слышу о том, что надо больше уделять внимания своим подчиненным, но мы, лишь получив данные результаты, восприняли этот вопрос исключительно серьезно. Я и раньше посещал отделения, но тогда эти визиты носили иной характер: обычно это были встречи с менеджерами банка, оформляющими кредиты, для того чтобы встретиться с клиентом.

Мы проанализировали полученную от RSM McGladrey информацию и разработали программу, целью которой определили сплочение коллектива. Ежеквартально мы все вместе собираемся на каком-нибудь общественном мероприятии – поиграть в боулинг в субботу вечером или сходить вместе на стадион посмотреть матч по бейсболу. И, хотя присутствие на них не обязательно, я не пропустил пока ни одного. Прогуливаясь, я веду беседу с работниками отделений всех уровней. Мы также провели в загородном клубе большую и увлекательную вечеринку, посвященную Рождеству. Все были приглашены вместе со своими супругами или другими близкими людьми. В такие моменты вы действительно можете оказать должное влияние на людей. Подобные ситуации позволяют мне пять раз в году общаться, например, с кассиром из самого дальнего отделения. Должен признаться, что такой подход работает просто отлично».

«Долгое время я предпочитал использовать такую тактику действий, чтобы напрямую не заниматься взаимоотношениями с клиентами. Я передавал их в руки тех, которые (я знаю) сделают эту работу, как следует. Я лишь наблюдал и контролировал процесс, – говорит Родни Браун, президент и председатель правления Montecito Bank & Trust (штат Калифорния) с $700 млн. активов и 7 отделениями. – Но в 2006 году я планирую уделить достаточно времени для бесед с менеджерами по связям с клиентами. Уже сейчас я время от времени провожу с ними целый день, общаясь с уже имеющимися и потенциальными клиентами. Как-то в один из месяцев я делал так три раза, но даже если я смогу проводить с ними два дня в месяц, это уже очень хорошо, так как обеспечит отличные результаты. Во-первых, так я могу моделировать ожидания наших клиентов и, конечно же, узнавать, каковы сейчас у нас отношения с ними. Зная это, я могу принимать ответственные решения. Более того, мои сотрудники могут подучиться, понаблюдав, как я слушаю клиентов и задаю им вопросы.

Каждый месяц, принимая нового сотрудника на работу, мы собираемся всем коллективом выпить по чашке кофе. Я всегда спрашиваю новых работников, откуда они родом, какую школу заканчивали и как узнали о нашем банке. В это время я знакомлю новичка с историей нашего семейного банка, исповедуемыми ценностями и перспективами дальнейшего роста. У нас есть реальные истории о том, как люди начинали работу в нашем банке с должности кассира или секретаря, а теперь стали старшими вице-президентами. На такие встречи приходят и другие менеджеры высшего звена банка. Сотрудники очень довольны, что руководители банка находят время, чтобы пообщаться с ними в полунеформальной обстановке.

Если вы уже проводите или будете проводить подобного рода мероприятия, то это создаст чувство взаимного доверия и симпатии между вами и вашими подчиненными».

«Поскольку наш финансовый институт небольшой (всего шесть отделений), то я посещаю их каждую неделю, – сообщает Норман Битти – президент банка First Hope Bank из Нью-Джерси. – У нас в банке работает маркетолог. Это было моей идеей проводить выборочные проверки на предмет знания сотрудниками данных о наших финансовых продуктах, с тем чтобы постоянно напоминать им о важности выслушивания клиентов. Я провожу беседы с кассирами наедине. Также у нас в каждом отделении в главном зале есть центр жилищного кредитования. Я часто туда прихожу и расспрашиваю персонал, есть ли у них какие-нибудь проблемы и как вообще идут дела. Случается, что я прихожу в зал, где проводятся занятия и тренинги наших продавцов, для того чтобы они чувствовали, что я нахожусь рядом с ними и мне не безразлично, что они делают. Это очень важно.

В конце недели и после завершения двухнедельной стажировки наших новых сотрудников мы проводим так называемый «мотивационный класс». Я просто беседую с людьми, рассказываю им, что у нас в банке есть два типа клиентов – внутренние и внешние. Каждый сотрудник банка – клиент, и то, как мы относимся друг к другу внутри коллектива, говорит о многом нашим внешним клиентам. Также я часто подчеркиваю, что перемены очень важны в бизнесе, поэтому не следует их бояться, а, наоборот, надо всячески их приветствовать и выступать с инициативами. Если у новых сотрудников небольшой опыт работы в банковском деле, то я отношусь к этому нормально, потому что мне всегда полезно услышать новые идеи. Честно говоря, некоторые служащие были весьма удивлены, когда руководитель банка пришел к ним побеседовать.

Как и в других финансовых институтах, у нас проводятся всевозможные корпоративные мероприятия. Так, например, в июне мы устраиваем ежегодный пикник. В этот день банк работает только до 12 часов дня, для того чтобы каждый смог на нем присутствовать. Мы проводим его у меня дома. Все это очень сильно помогает построить нужную нам культуру и вызвать правильные чувства у людей».

Александр Скороходов,
по материалам ABA Banking Journal

 
© агенство "Стандарт"