журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

Банковская деятельность

ИНФОРМАЦИОННАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

ПЛАТЕЖНЫЕ КАРТОЧКИ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №8, 2006

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Тонкий подход к розничным клиентам

Успех в стратегии бизнеса малым банкам гарантируют инновации

«Круглый стол» по проблемам культуры обслуживания и взаимоотношений с розничными клиентами и представителями малого бизнеса, проведенный в мае этого года журналом Banker Strategies совместно с тремя руководителями малых банков, предлагающих инновационный подход к банковскому делу, преподносит инновации как лучший способ продажи клиентам финансовых продуктов и услуг. По их мнению, инновации должны служить не удовлетворению личных амбиций руководства, а, прежде всего, совершенствованию предлагаемого клиентам сервиса. Когда банк ставит перед собой цель достижения высокого уровня качества обслуживания, нужно нанимать персонал, способный творчески мыслить и не бояться экспериментов. Причем, стратегический акцент следует сместить с контроля затрат банка на рост доходов. В этом и заключается формула успеха.

Скромно,

зато эффективно

Яркость и экспрессивность хороша, пожалуй, для инноваций в шоу-бизнесе, но не в банковском деле. Так, по крайней мере, считают эксперты. Журнал Banker Strategies проанализировал деятельность ряда локальных и региональных американских финансовых институтов с целью выявления выдающихся банкиров, чей опыт работы по внедрению инноваций в обслуживание клиентов заслуживает широкой пропаганды. В результате получился своего рода триумвират: старший вице-президент Canandaigua National Bank & Trust Джо Дуган; старший вице-президент Provident Bank Джей Фитцхью; глава West Coast Bancorp Роберт Шневайс. Каждый из них активно развивает инновации в своем направлении: Дуган – в прямом обслуживании клиентов, Фитцхью – в технологических разработках, а Шневайс – в общем руководстве банком и платежах.

По сути, тема «круглого стола», проводимого с прогрессивно мыслящими банкирами, скорее, касается своеобразного противостояния между «традиционными» (крупными) и более мелкими финансовыми организациями. Как считают участники дискуссии, у малых банков в силу их масштаба больше шансов на успех именно в ключе инновационного видения, а соответственно, большей гибкости и меньшей инертности.

По мнению собравшихся «банкиров-новаторов», инновации в банковском деле не нуждаются в широкой рекламе и активном привлечении внимания к ним как таковым. Гораздо эффективнее практический подход, де-факто демонстрирующий ценность инноваций. За последние два десятка лет накопилось достаточное количество примеров, когда применение новых идей в любой области банковского дела неизменно приводило банки к успеху. Например, внедрение новых финансовых и технологических стратегий, разработанных специализирующимися на этих вопросах компаниями. Так, Джей Фитцхью отмечает: «На протяжении 15 лет Provident Bank тесно сотрудничал с корпорацией Metavante, в результате чего вошел в ее консультативный совет по стратегическим вопросам. Эта корпорация поддерживает развитие около 20 банков. Наш банк также более двух лет занимается совместными разработками с группой по вопросам платежей в Fidelity National Financial. Благодаря этой компании мы предлагаем нашим клиентам высококачественное обслуживание сейфов, абонентских банковских ящиков, услуги цифровой обработки документов. И я полагаю, это крупный успех новаторских идей».

С другой стороны, инновации касаются не только технологических нюансов, но и самого процесса общения с клиентами. В определенном смысле технологические и информационные разработки – лишь инструмент для налаживания более тесного и продуктивного контакта с клиентами. Долгое время в банковском деле практиковался подход, сосредоточенный именно на внедрении высоких технологий и, в некоторой мере, обезличивании банкинга, так что у модной ныне ориентации на потребителей и меры, обеспечивающие их привлечение, удержание и количественный рост клиентуры, есть все основания стать инновационной. «Я полагаю, что Canandaigua National делает лишь первые шаги в осознании того, что отдел по обслуживанию клиентов на самом деле гораздо эффективнее способствует росту прибыли и развитию банка по сравнению с тем, как считалось прежде», – признается Джо Дуган.

Однако не меньшей ошибкой было бы и зацикливание на инновационном подходе. Существует множество различных стратегий ведения бизнеса, на которых выстраивают свою деятельность многие банки, значительно преуспевая в этом. Однобокий взгляд всегда говорит об узости кругозора, следовательно, и об ограниченности перспективы. «По-моему, инновации, скорее всего, выходят на второе место после прибыльности, придавая вес акционерам и обеспечивая авторитет на рынке, – говорит Роберт Шневайс. – В первую очередь, большинство банкиров нацелены именно на это. Если же задача руководителя финансового учреждения – создание личной репутации банкира-новатора, тогда это проблема, возможно, уже психологического характера, поскольку на передний план для него выходит реализация собственного эго».

Что же делает банки по-настоящему инновационными? Джо Дуган считает, что дело в разнообразных изменениях, вносимых в финансовые продукты, непосредственно отражаемых на расширении потребительского спроса. С ним соглашается Фитцхью, подчеркивающий значимость, в первую очередь, не размера банка, а идей, в том числе и разработанных другими компаниями. Инновациями становятся не только разработка и применение новых стратегий, технологий и оборудования; каждый банк, рассматривая все появляющиеся на рынке свежие «ноу-хау», решает для себя допустимость или недопустимость их внедрения в свою практику.

«В качестве примера приведу процесс электронной подписи, – поясняет он. – Это ведь не инновационная технология, а обычная электронная операция. Мы завершили пробную программу для оформления приостановки платежей. На сегодняшний день сеть отделений Provident Bank охватывает пространство в 300 миль, и зачастую разница во времени тормозит операционные процессы. Однако с помощью этой системы мы увеличиваем скорость обслуживания потребителей независимо от расстояния, разделяющего операционный отдел головного офиса и нашего клиента. Предположим, в 9.03 клиент заполняет заявление об утере кредитной карточки и уже в 9.03.30 в операционном отделе служащие заверяют его подпись и блокируют карточку. В целом этот технологический процесс состоит из 15 этапов, а мы сокращаем их до трех. Фактически – ничего принципиально нового с точки зрения технологии. Зато – принципиально новаторский прием в обслуживании клиентов. Эффективность такой работы налицо и мы не станем трубить на всех перекрестках: «Посмотрите, у нас самая лучшая система приостановки платежей!».

Большой или маленький?

Насколько же, все-таки, размер банка влияет на его способность к внедрению инноваций? Роберт Шневайс считает, что значительно. Хотя бы в аспекте внедрения Интернета в банковскую деятельность. «Если у вас работают по-настоящему высококлассные специалисты, знающие ситуацию и цели вашей организации, они где угодно найдут рациональное решение, – заверяет он. – Шанс использовать виртуальную информацию для решения насущных проблем по-настоящему уравнивает всех. Но, если мы хотим изменений, то можем начать реформы. У West Coast нет разветвленных информационных систем, как у крупных корпораций, которые нужно модернизировать или перестраивать. Мы можем уверенно развиваться далее».

Кроме того, у малых банков больше возможностей «разглядеть» сотрудников, способных мыслить творчески и генерировать новые идеи. Малые банки могут использовать менее дорогие, но отнюдь не худшие по эффективности информационные системы.

«Если у вас есть боевой самолет-истребитель, но вы не знаете, как на нем летать, пользы от него не будет, – замечает Роберт Шневайс. – Вам не нужно знать, как строить самолет, но вы должны знать, как им управлять. Самое главное, на мой взгляд, – собрать грамотную команду, с максимальной эффективностью использующую все доступные идеи и средства, чтобы обеспечить компании прибыль».

Для Джо Дугана понятие «инновация», прежде всего, означает «выполнение». Не надо пытаться ломать то, что долгие годы нарабатывалось всем банковским сектором. Зато теперь, когда технология более доступна по стоимости, можно усовершенствовать многие сферы деятельности. «Наш банк пользуется услугами Open Solutions как основного программного провайдера, – говорит Дуган, – принцип работы которого – plug-and-play, когда дополнительное оборудование может быть легко и просто подключено к операционной системе. Можно поставить любую программу, разработанную третьей стороной, используя платформу от Open Solutions, или же пользоваться их собственной программой. Разницы нет. Работать будет одинаково хорошо. С помощью этой системы мы создаем подробную клиентскую базу, в которую при необходимости вносим график контактов с клиентом и результаты этих контактов, личную информацию о клиенте и остальные данные. Система способна автоматически отправлять служащим напоминания в соответствии с графиком клиентских контактов и фиксирует выполнение всех действий. В случае несвоевременного выполнения указаний кем-либо из персонала система самостоятельно уведомит об этом менеджера. Раньше мы делали все это вручную, теперь же все управляется согласно технологии, что значительно упрощает работу».

На самом деле очень важно осознание всем коллективом банка факта, что инновации являются главным компонентом при построении долговременных и тесных взаимоотношений с клиентами. «История нашего банка насчитывает уже 120 лет, – говорит Фитцхью. – Каждый год Provident Bank отвоевывает свое право на место под солнцем у лидеров национальной банковской отрасли. Чтобы в этом преуспеть, нам нужно быть как можно изобретательнее. Мы называем себя «банком нужного размера». В нынешнем году мы вынесем на суд потребителей новую программу клиентского обслуживания, реализующую всесторонний подход, буквально «круговой обзор». Прежде столь полный набор данных о клиентах мог быть подобран разве что маркетинговым аналитиком. Мы думаем, что и специалисты по продажам, и клиенты оценят это по достоинству. Это не только построение принципиально новых отношений с потребителями, но и большие прибыли в будущем».

Безусловно, конкурентная борьба жесткая и бескомпромиссная, особенно в том, что касается более крупных соперников. «Мы не можем предоставить финансовые продукты более высокого качества, чем крупные банки, но способны бегать быстрее и раньше их перехватывать клиентов, – считает Джо Дуган. – В этом деле, конечно, получение и координирование информации о клиенте в масштабах всего банка, определение ценности клиента играют решающую роль в поддержании нашего бренда. И нам с этим справиться проще, нежели более крупным банкам, мы, в принципе, занимались этим долгие годы, курируя своих клиентов.

Самое забавное, что в связи с технологическим усовершенствованием банковских операций у наших клиентов попросту отпала необходимость посещать отделения. Поэтому, когда они на самом деле приходят в отделение, вы уже знаете, кто эти клиенты, что предпочитают, в чем нуждаются. Это значительно улучшает контакт с потребителями. Кроме того, вы уже способны определять, каким образом будете поддерживать связь с вашими клиентами в дальнейшем, когда они не будут заходить в отделение. Благодаря новой технологии RFID, используемой Canandaigua National в этом процессе, когда посетитель пересекает порог отделения, система идентифицирует клиента, отправляя одновременно сообщения о нем на терминал кассира, монитор телефонного центра, в клиентскую службу и на экран интерактивного обслуживания клиента».

Руководство

и подчиненные: взаимно не заменяемые

Если начальник мыслит прогрессивно, а его подчиненные не хотят или не способны поддержать его проекты, результат такого сотрудничества, скорее всего, приведет компанию к краху. В единстве – сила. Лишь сообща можно добиться по-настоящему значительных результатов. Наоборот, когда начальник придерживается консервативных взглядов, угасает творческий подход и у его подчиненных. Инициатива наказуема: это как раз тот случай...

«Если вы хотите, чтобы трава росла, не косите ее», – подтверждает Джей Фитцхью. Сам он признается, что на протяжении более 20 лет его команда работает под руководством одного и того же лидера, непрерывно обогащается и расширяется опыт их сотрудничества. Способен ли руководитель одним своим словом убить инициативу у служащих? Естественно, да. «Я знаю, как остановить развитие инновационной мысли в коллективе, – говорит Фитцхью. – Как правило, это происходит, когда кто-то из новаторов ошибается, а руководство подвергает его «публичной казни». Можно биться об заклад, что больше новаторов в коллективе не появится, ведь никто не захочет рисковать, чтобы ненароком не поплатиться. Позвольте людям рисковать, дайте им знать, что нуждаетесь в свежих мыслях, что инновации необходимы!».

Ему вторит Роберт Шневайс: «Я полагаю, стоит пытаться рисковать и вкладывать деньги в инновации. Пока есть хотя бы минимальная прибыль для ваших акционеров, это нужно делать. Проще простого сдаться и отказаться от того, что на первый взгляд кажется не приемлемым. А в части инноваций такое наблюдается очень часто. Категоричностью вы можете отбить любую охоту у своих служащих выдвигать новые идеи. Парадоксальная ситуация, когда вы сначала подталкиваете своих людей, мол, творите, работайте над инновациями, а затем сообщаете: «В этом году мы не будем вносить ничего нового, поскольку не хотим тратиться не известно на что». Если же вы беспокоитесь о своих акционерах, достаточно, как это сделали мы, уведомить их, что стремитесь к постоянной доходности акционерного капитала и прибыли на акцию, но намерены реинвестировать прибыль в бизнес».

Именно в последовательности поощрения новых идей Джо Дуган видит выигрышность малых банков. Там проще добиться взаимопонимания внутри коллектива. Если не играть в «тяни-толкая», то стимулируя инновации, то внезапно обрывая их, то подогревая вновь, тогда люди не станут разочаровываться и уходить. «Работники рекрутинговых агентств постоянно контактируют с нашими служащими, – говорит он. – А наши сотрудники остаются у нас. И дело вовсе не в том, что мы платим больше. Высокопрофессиональный специалист всегда найдет лучшую зарплату в другом месте. Однако мы отличаемся тем, что ценим труд, хотим вкладывать в людей капитал. Они для нас – не бездушный инструмент, это – личности, невероятно значимые для нас. И они об этом знают. Поэтому они с нами».

Поощрять творческую инициативу сотрудников необходимо постоянно, руководству следует напоминать им, что новаторские идеи – одна из основных частей стратегии банка. Так, группа, в которой работает в Provident Bank Джей Фитцхью, называется «Стратегические направления», в ее задачи входят контроль и управление проектами типа «Развитие» и «Трансформация». Для оценки деятельности группы разработана система баллов, итоговые показатели сравниваются ежегодно, что гарантирует эффективность работы по улучшению финансовых продуктов, услуг и рентабельности всего банка.

С другой стороны, руководящий комитет по проверке проектов, которым заведует Джо Дуган, провел «мозговой штурм» с участием всех служащих Canandaigua National Bank & Trust. В результате было собрано 1200 инновационных идей, за развитие которых отвечают назначенные руководители. О результатах этой работы информируют по внутренней сети банка, лишний раз демонстрируя служащим ценность их работы и идей для всей организации.

Отличные

от других результаты…

«Особая черта West Coast Bancorp, дифференцирующая нас в многообразии банковских организаций, – это наш уровень обслуживания и качество самих сотрудников, – говорит Роберт Шневайс. – С нашим подходом к пониманию ценности клиентов мы способны предложить такие же финансовые продукты и услуги, как и более крупные банки. При этом, мы не стремимся их переплюнуть, не пытаемся доказать, что мы лучше. Нет, мы столь же важны, как и они.

Когда мы вступаем в конкурентную борьбу с более крупными банками, у нас есть одно преимущество, которого лишены они. Мы смело экспериментируем с новыми продуктами и предлагаем более высокое качество, нежели они. Мы не можем превзойти их в обслуживании, но существенно отличаемся от них в аспекте предлагаемых продуктов и услуг».

Немаловажную роль в создании особой корпоративной культуры обслуживания играет и смещение ценностной шкалы – от сокращения расходов до роста доходов. Однако коэффициент эффективности – соотношение расходов и доходов – должен быть лучше, чем у конкурентов. В этом аспекте Джо Дуган отмечает, насколько важно отличаться от других организаций по этому показателю. «Мы хотим быть такими же, как другие, или лучше их по разным оценкам, однако в том, что касается коэффициента эффективности, Canandaigua National должен быть наилучшим. Если же сосредоточиться на доходах, то можно фактически ощутить изменение коэффициента эффективности, что, безусловно, отразится на образе мыслей коллектива организации в целом и каждого его члена в частности». Стратегия, основанная на сокращении расходов, никак не комбинируется с достойным клиентским обслуживанием и комфортностью.

«Мы достигли успеха в результате внедрения инноваций в процессе обслуживания, разработки новых продуктов или в работе с нашими служащими, – констатирует Джей Фитцхью. – Посредством этих инноваций мы сохранили конкурентоспособность, независимо от того, благодаря чему мы это сделали – инновационным технологиям или продуктам. А, поскольку мы не намерены останавливаться, следующий наш этап – инновации в отношениях с клиентами и персоналом».

Собственно, инновационный подход на самом деле предполагает комплексность. Трудно определить, какой именно фактор способствует успеху банка, если инноваций множество и касаются они разных сфер деятельности. Оценить эффективность нововведений довольно просто, ведь разработано множество проверочных систем и показателей, таких как доходность акционерного капитала (ROE), доходность активов (ROA) и пр. На некоторых инновациях строятся стратегии, их успешность определяется совокупным доходом. Но, все-таки, очень важно непрерывное развитие, поскольку доходность инвестиций в отдельную инновацию не спасет с течением времени, когда ставки непрерывно растут.

«Банки, ограждающие себя от инноваций, через некоторое время поймут, что уже неконкурентоспособны, – говорит Роберт Шневайс. – За последние пять лет мы невероятно преуспели в кредитах, объем наших займов был выше, чем люди могли себе представить. Однако останавливаться на достигнутом не следует. Есть масса других финансовых продуктов и услуг, которые пользуются спросом у потребителей и способны принести существенный доход. Например, депозиты. Банки, способные постоянно привлекать дешевые депозиты, тоже постоянно будут нуждаться в определенном уровне инноваций и усовершенствований».

Алиса Кандеева,
по материалам Banking Strategies, en.wikipedia.org, www.bai.org

 
© агенство "Стандарт"