журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Банковская деятельность

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ПЛАТЕЖНЫЕ КАРТОЧКИ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №6, 2006

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Время радикальных перемен

Новые информационные технологии меняют внутренние банковские системы

В последнее время заметно все больше признаков того, что ведущие банки уже убедились в том, что в центре деловой стратегии должны стоять клиенты, а не статьи бухгалтерских отчетов или набор технологических средств. В то же время, над финансовыми организациями по-прежнему довлеют регулирующие инстанции и масса нормативных правил, экономическому росту мешают новые конкуренты уже из числа небанковских финансовых организаций, замедлились процессы консолидации. Качество и масштаб происходящих трансформаций в банковской сфере с учетом их сложности поистине ошеломляют. Тем не менее, сегодня есть все шансы для того, чтобы превратить мечту об идеальном банке в действительность. Правильно выбранная стратегия бизнеса, неразрывно связанная с технологией, умелое и уместное применение технологических инноваций в процессе банковской деятельности должны принести позитивные результаты. Однако для этого необходимо проделать огромную работу для изменения не только «внешнего вида» банка, но и структуры всей организации, самой психологии его руководства и персонала, переориентировать ее на новые цели. Консультативное агентство BearingPoint, занимающееся исследованиями в области управления и технологий, анализирует необходимые меры и условия для трансформации современного банкинга в банковское обслуживание будущего.

Без современных

технологий

нет роста доходов

Банковский сектор не удивишь переменами и инновациями, скорее, наоборот: многие десятилетия банки активнейшим образом сами внедряли передовые методики и технологии, чтобы добиться большего роста экономических показателей или модернизировать процессы обслуживания клиентов и управления финансовыми операциями. В итоге в значительной степени ростом своих доходов банки обязаны именно переходу на новые технологии вообще и внедрению внутренних банковских систем в частности. Соответственно, затраты на технологические инновации возросли в строгой пропорции с ростом доходов.

Однако нынешнее время характеризуется изменением вектора: от разрозненности – к объединению, консолидации, стиранию границ, глобализации, усилению регулятивных структур и норм. Как и множество других социально ориентированных организаций, банки тоже стремятся в точности следовать новой политике. А она диктует свои, отличные от прежних правила: меньше технологических ухищрений, больше заботы о клиенте. Совершенно очевидно в этой связи, что банкам следует поскорее сместить акценты своей деятельности, переориентируясь на работу с клиентами и повышение эффективности работы.

Наиболее прогрессивные банки на сегодняшний день пришли к бесспорному выводу: технология должна использоваться не сама по себе, быть не самоцелью, а лишь средством для улучшения обслуживания вкладчиков. Только при соблюдении этого условия возможна высокая конкурентоспособность финансовой организации. То, что прежде представляло собой совокупность разрозненных процессов, например, кредитные операции, работа с платежными карточками, международные валютные операции, графическое представление документов, ныне представляет собой взаимосвязанные элементы целостной системы, предназначенной для высококлассного обслуживания потребителей. «Вне всяких сомнений, что банкам, для того чтобы добиться успеха в XXI веке, необходимо существенно трансформироваться на всех уровнях, – утверждает эксперт консалтинговой компании BearingPoint Germany Бритта Шнитцпайн. – К сожалению, пока мало кто четко представляет, каким образом должна произойти эта перестройка».

Действительно, ситуация, сложившаяся на текущий момент в сфере технологии, мало предрасполагает к оптимизму. В последние несколько лет многие банки задержали инновационное развитие своей деятельности, поскольку бросили все силы на решение вороха проблем, массой свалившихся на финансовый сектор европейской и мировой экономики. Это и кризис информационной экономики 2001 года, и введение евро, и подготовка к внедрению нормативов Basel II, и новый выпуск стандартов финансовой отчетности, изданный Советом по международным стандартам финансовой отчетности, и пр. В результате банки оказались лицом к лицу со сложными и дорогостоящими технологическими системами, скомпонованными и откорректированными за это время, однако, безнадежно устаревшими частично или даже полностью. В некоторых случаях банки вынуждены использовать более сотни разных приложений для работы с критически важной деловой информацией и по обслуживанию клиентов.

Однако даже в лучших условиях изменения внутренней банковской системы требуют огромной ответственности, к тому же, они сопряжены со значительным риском. Эти информационно-технологические проекты могут создаваться в течение нескольких лет (за это время они могут просто частично устареть), а их себестоимость за счет ресурсов, затраченных на разработку и создание, порой может превысить годовой доход отдельного банковского подразделения, а то и банка в целом. На сегодняшний день крупный высокодоходный банк тратит на технологические нужды 3-6% от своего годового дохода. Такая скромность и экономность удивляют, поскольку проблемы не решаются, а лишь накапливаются.

Однако некоторые руководители банков по-прежнему настроены решительно. По данным исследования, проведенного консультативными компаниями по менеджменту и технологиям BearingPoint и Datamonitor, более 30% руководителей, отвечающих за информационные технологии в банках, в настоящее время планируют провести коренные изменения своих внутренних банковских систем в ближайшие 5-10 лет.

Новой технологии –

новую концепцию

Чтобы быстрее и эффективнее добиться этого, необходимо четко и последовательно сформулировать концепцию необходимых изменений в банковской сфере с учетом ускоренного расширения банковских сетей, эффективности процесса банковского обслуживания и операций, упрочнения контакта с клиентами, борьбы с мошенничеством, усиления конкуренции и более жестких нормативных правил и контроля.

Рассмотрим перечисленные нюансы концепции чуть подробнее:

1. Ускоренное расширение банковских сетей.

Благодаря характерному для последнего времени потоку корпоративных слияний и поглощений в связи с ослаблением государственного контроля крупнейшие банки XXI века будут оперировать куда большим объемов активов и депозитов, нежели прежде. Поскольку многие преграды для взаимопроникновения финансовых организаций сняты, спрос на внутренние банковские информационно-технологические системы будет расти экспоненциально. Эти системы вынуждены объединяться с системами новых партнеров из других стран, расширять некоторые менее крупные компании и открывать новые рынки. Реализация этой программы чаще всего будет означать усиление уже имеющихся систем; однако в ряде случаев возможны поглощения и слияния систем и баз данных «исходного» и новоприобретенного банков. В любом случае успех финансового института целиком зависит от стабильности этой технологии, которая, в свою очередь, должна быть способной выдержать возросшую нагрузку, обходясь, при этом, без увеличения затрат до космических масштабов.

2. Эффективность процесса банковского обслуживания и операций.

Автоматизация даст банкам гораздо больше возможностей для высококачественного обслуживания клиентов, сохранения имеющихся и приобретения новых. Усовершенствованная система управления рисками и совершенствование типовых процессов позволят банкам сохранить конкурентоспособность даже при относительно невысокой норме прибыли. Улучшенные методы сохранения и управления данными дадут дополнительную выгоду в использовании информации о клиентах, продуктах и конкурентах. Организации с наиболее эффективными процессами и максимально полной информацией будут способны разрабатывать новые продукты быстрее и продвигать их на рынок, имея конкурентное преимущество.

3. Усиление контакта с клиентами.

Фактически у каждого крупного банка имеется в наличии несколько проектов по улучшению работы с вкладчиками. Среди них – и переоборудование отделений, и реализация стратегии обслуживания посредством «параллельных каналов» (онлайн-банкинг, телефонное обслуживание и т.д.), и разработка сложной аналитической системы, отображающей максимально полную картину личности клиента, его образа жизни, вкусов и предпочтений в аспекте предоставления ему финансовых продуктов и услуг. Разработка этих и подобных проектов вызвана необходимостью связать воедино истинные потребности клиентов и технологические возможности их реализации – например, круглосуточное обслуживание потребителей, интерактивные взаиморасчеты с банком, выставление и оплата счетов в электронном виде. Кроме того, эти проекты помогут выявить целевую аудиторию для новых финансовых продуктов и определить целесообразность создания новинок.

4. Усиление конкурентной борьбы.

Поскольку в последнее время банковский бизнес все в большей степени подвергается процессам коммодитизации, розничные небанковские организации (к примеру, торговая корпорация Wal-Mart) уже видят в розничных банках своих конкурентов на потребительском рынке. Так как сильная конкуренция в розничном бизнесе способна снизить доходность банков, современную стратегию усовершенствования интерактивного банкинга, многоканального обслуживания и консультационных услуг для наиболее выгодных клиентов следует направить, в первую очередь, на сохранение депозитной базы. Это станет подспорьем для предоставления дополнительных услуг, например, потребительских кредитов. Однако в этом случае банки оказываются перед дилеммой: им легче обслуживать более прибыльных клиентов, но труднее удерживать тех, кто пользуется лишь трансакционными услугами, особенно если в этой сфере усилится конкуренция со стороны небанковских организаций (при условии более низких комиссионных и тарифов, предлагаемых ими).

5. Более жесткие нормативные правила и контроль.

Ослабление и даже частичная отмена контроля со стороны регулирующих инстанций в последние годы привели к тому, что у банков появилась возможность, во-первых, расширить ассортимент своих финансовых продуктов и услуг, а, во-вторых, существенно увеличить рынки сбыта. Однако такие нормативные документы как Акт Сарбанеса-Оксли в США и нормативы резервирования рисков Basel II предъявляют повышенные требования к технологическим ресурсам.

Впрочем, здесь скрыто и явное преимущество: успешное создание и использование корпоративных сетей интеграции данных, соответствующих нынешним техническим требованиям, в ближайшие 5-10 лет принесут дивиденды в виде роста эффективности работы персонала, снижения операционных затрат, сокращения временных затрат на каждую операцию, связанную с обработкой данных, а также улучшенное управление рисками.

Почему акцент делается именно на данной пятерке условий? Ответ прост: все они в равной степени требуют от банков гибкости, прозрачности и оперативного выполнения операций. И, разумеется, как и для любой другой инновации, здесь необходим ряд преимуществ, помимо сокращения затрат. Это в перспективе повышение эффективности, рост доходов и количества клиентов.

Цели

для трансформации

Итак, основные направления инновационного развития внутренних банковских систем определены. И процесс их разработки уже запущен. Там, где начнут применяться новые технологические приложения, открывается ряд областей, требующих длительной трансформации: организация работы с клиентами, рабочий процесс в целом, структура финансового учреждения, информация, внешнее сотрудничество и построение новой стратегии ведения бизнеса, неразрывно взаимосвязанной с технологией.

Начнем с работы с клиентами.

В условиях нынешней политики сближения банковского бизнеса с методологией розничной торговли основной задачей стало более четкое осознание банками прибыльности и рисков, связанных с клиентами. Отсюда – укрепление персональных связей с вкладчиками, завоевание их лояльности. В результате работы в этой сфере должна появиться качественно новая форма интерактивного банка (так называемый «электронный банк» – e-bank), созданная на основе тщательного и всестороннего анализа работы с потребителями.

Разработкой именно этого направления многие банки заняты уже давно, и все прежние неудачи в этом направлении только разогревают азарт финансистов. Понятно, что следует немного изменить технологическую концепцию создания прямых каналов общения потребителей с банками: одной из основных составляющих долгосрочной стратегии повышения качества обслуживания остается единое видение клиента, обеспеченное аналитической системой управления отношениями с клиентами и подкрепленное предложением оптимальных финансовых продуктов через каналы онлайнового обслуживания. В принципе, улучшение работы с потребителями в последние годы стало основной целью практически всех усовершенствований в банковском секторе, только акценты у всех финансовых организаций размещены по-своему: одни сосредоточились на принципиальном изменении инфраструктуры, другие – на работе фронтлайнеров, непосредственно контактирующих с клиентами. Так или иначе, но в основе этих мер лежит всестороннее использование новейших технологий в сочетании с человеческим фактором, ведущее к более высокой персонализации во всех аспектах взаимодействия банков и их клиентов, что безусловно, скажется на доходности банковских организаций благоприятнейшим образом.

Позитивные изменения должны произойти и во всех элементах рабочего процесса. В первую очередь, необходимо бороться с бумажной рутиной. Переход от политики экономии к политике роста доходности налицо, но бумажная документация по-прежнему заполняется вручную, а сие ничуть не улучшает показатели эффективности работы. В США, например, автоматизация коснулась пока только перевода документов в электронную форму. Основной импульс этому процессу был дан принятым 28 октября 2003 года Конгрессом законом Check Clearing for the 21st Century Act (Check 21 Act), согласно которому обладатель обычного бумажного чека имеет право перевести его в электронную форму.

Автоматизация процессов банковского обслуживания на самом деле способна существенно облегчить работу и в конечном счете сократить затраты банка. Если полностью перевести документооборот в электронную форму, то отпадет необходимость закупать бумажные бланки, значительно облегчится процесс интегрирования данных. Наконец, служащие не станут тратить свое время на утомительную писанину, вместо этого их ресурс можно будет использовать с большей эффективностью, например, в перекрестных продажах.

В конце концов, возвращаясь к усовершенствованию работы с клиентами, автоматизация поможет создавать, хранить и анализировать данные потребителя гораздо четче и быстрее. Идеальным вариантом здесь будет, конечно, автоматизированная система, способная полностью устранить участие человека в административных процессах, и, как следствие, ведущая к сокращению расходов и ликвидации ошибок в рабочем цикле.

Специализированное программное обеспечение для управления бизнес-процессами (Business process management – BPM) в настоящее время находит все более широкое применение в сфере банковского бизнеса. Действительно, благодаря его внедрению значительно упростилась работа (например, по учету финансов, ресурсов, административных расходов и пр.), отчего служащие разных отделов могут вносить изменения в систему или использовать данные в отдельных приложениях. Сомиль Гойял, специалист по внутренним банковским системам Великобритании из консультационной компании BearingPoint, замечает: «Разновидности этой технологии, например, мониторинг деловой активности, несут большие выгоды для хорошо автоматизированной системы внутренних банковских сетей в Европе. Они также формируют значительную часть всесторонне продуманной структуры рабочего процесса».

Структура банка,

информация

и сотрудничество

с внешними

организациями

Для успешной реализации функций обслуживания потребителей структура организации (и не только банковской) должна соответствовать требованиям гибкой и тесно взаимосвязанной с бизнесом технологической стратегии. Создание открытой целостной структуры (а не всяческого набора собственных правил и стратегий для каждого подразделения) делает интеграцию внутренних и внешних данных, инструкций и методик относительно простой, особенно с учетом более быстрого и легкого изменения в бизнесе.

Традиционная структура «от одного к другому» (point-to-point, чье порождение – печально известный «эффект перегородок» – silo effect), к большому сожалению, по-прежнему доминирует в сфере финансовых услуг в мире. Хотя уже всеми признана ее явная неэффективность, в силу того что для нее характерны нарушение адекватной передачи данных и многократное повторение. По-настоящему ориентированная на обслуживание структура (service-oriented architecture – SOA) на самом деле внедряется банками лишь совсем недавно.

Однако банки полны скепсиса по поводу новой технологии. Во-первых, перестройка структуры – дорогостоящий процесс, занимающий, к тому же, массу времени. Во-вторых, он сопряжен с возможными рисками, особенно в части перехода к стратегии многокомпонентной системы. И, все же, когда роль SOA прояснится для организаций и их руководителей, ей суждено стать определяющей для банковских учреждений и предприятий остальных секторов экономики.

Тем не менее, нынешние процессы горизонтальной интеграции не ограничиваются развитием только структуры организации. Стратегии банковской деятельности, фокусируемые не на продаваемом продукте, а на клиенте, требуют плавного интегрирования информации в масштабах всего банка и каждого сотрудника в отдельности, учитывая, при этом, также рост числа нормативных правил и требований. Последнему аспекту должно уделяться особое внимание. Обеспечение соответствия нормативным правилам с каждым годом требует все больших затрат, прежде всего, в технологической сфере. В результате банки, специализирующиеся на розничном обслуживании, на сегодняшний день должны более четко осознавать свои расходы, связанные с работой с данными, в том числе интегрированием, сохранением, доступом к базам данных и поиска. Интегрируя данные и комбинируя их в масштабах всей организации, банки смогут получать всю информацию по своей структуре в режиме реального времени. Это очень важное преимущество, поскольку, для того чтобы использовать накопленные данные в основных банковских операциях, при оценке рисков и работе с клиентами, все трансакции должны регулироваться в режиме он-лайн, данные же должны храниться централизованно.

Как только риски в работе с данными исчезнут, их непротиворечивость станет обязательным условием для выполнения требований, предъявленных регулирующими инстанциями. Однако гарантированное взаимодействие компонентов информационной системы остается сложной проблемой, поскольку требует идентификации, классифицирования, сохранения и обеспечения доступа к данным, находящимся в различных приложениях и на различных программно-технологических платформах.

Что касается внешних организаций, принимающих участие в работе банка (всевозможные консалтинговые агентства, исследовательские, маркетинговые и тренинговые компании и пр.), то, несмотря на то что на сегодняшний день они позиционируют себя уже как существенную часть технологической стратегии банковского дела, многие крупные банки все еще не решаются отдавать на выполнение третьей стороне свои основные процессы и операции. В будущем же эффект масштабности (снижение средних затрат по мере расширения объемов) и повышение уровня компетентности мог бы способствовать созданию отдельных сервисных подразделений по управлению фактически всеми розничными банковскими процессами – эффективного отделения администрирования и управления внутренней банковской системой. Ряд банков уже сейчас активно передают второстепенные функции сторонним подрядчикам, чтобы сосредоточить все силы своих финансовых учреждений на росте доходов. Однако другие финансовые институты настроены гораздо более скептично по отношению к аутсорсингу, справедливо полагая, что сторонние организации ставят под угрозу конфиденциальность данных, интеллектуальную собственность и конкурентные отличия банков. Кроме того, под сомнением и истинность утверждения, что услуги внешних организаций экономят средства.

Затянувшиеся дискуссии по вопросам качества и стоимости услуг, предоставляемых привлеченными со стороны компаниями, подразумевают, что банки по-прежнему не считают приемлемым для себя использование их деятельности при минимальной экономии средств. На ближайшую перспективу, по крайней мере, услуги внешних организаций для банков, скорее всего, будут ограничиваться теми сферами, которые не дадут конкурентных преимуществ, например, разработкой программного обеспечения или некоторыми этапами технологического процесса.

Остается только принять грамотные решения относительно взаимных контактов с провайдерами услуг – и успешное сотрудничество с внешними компаниями станет нормой. «Банки, которые раньше других перейдут этот Рубикон, окажутся в значительном выигрыше от прекрасной возможности сосредоточиться сугубо на проблемах инновации финансовых продуктов, эффективности рабочего процесса и, что самое главное, на своих клиентах», – говорит Гойял.

Слияние стратегий

бизнеса и технологии

В прошлом веке технология часто была изолирована от бизнеса, исключительно интегрируя данные и обеспечивая инфраструктуру. Вследствие этого у топ-менеджеров складывалось превратное впечатление о технологии, не отражающее истинную картину ее преимуществ и недостатков. Попытки совместить технологию и стратегии бизнеса терпели неудачи вследствие колебаний цикла деловой активности и влияния рыночных сил. Кроме того, доходность конкретных инвестиций в технологические разработки зачастую весьма трудно определить. И, все-таки, это слияние необходимо для представления полной картины требуемых для банковского бизнеса перемен.

Банкам следует определить технологические инициативы в контексте всей их корпоративной стратегии, методов и проектов, чтобы убедиться в отсутствии противоречий и в полном достижении как кратко-, так и долгосрочных целей.

Согласованная с бизнесом стратегия информационных технологий банка дает возможность лучше понимать и прогнозировать поведение потребителя. При этом, важно, что технология в данном симбиозе должна быть не ведущей, а ведомой, поскольку в противном случае банки сосредоточатся на технологическом усовершенствовании в ущерб клиентам и доходности. В идеале, конечно, их деятельность должна быть сфокусирована на эффективной работе и усилении связей с клиентами, а технология станет неотъемлемым, однако не ведущим компонентом этих дел, средством повышения эффективности, а не целью.

Чтобы осуществить истинную трансформацию, необходимо поставить перед собой ряд промежуточных и конечных целей, достижение которых необходимо для реализации новой стратегии. Для начала – сменить пространственный ориентир функциональных возможностей, отказаться от традиционной – вертикальной – системы управления в пользу горизонтальной. Например, информация о выставлении счетов или новые данные о клиенте должны консолидироваться в режиме реального времени во всех областях внутренней банковской структуры и становиться доступными всем сотрудникам, подключенным к системе, кроме того, фиксироваться в основной базе данных института.

В любом случае без помощи привлеченных внешних экспертов здесь не обойтись: при создании бланков официальных документов могут пригодиться советы фирм, занимающихся промышленной и высокоскоростной печатью, а для перевоза наличных средств идеально подойдут специалисты-логистики из ведущих курьерских и грузоперевозочных компаний. Как отмечает Сомиль Гойял из BearingPoint, «основным стимулом такой трансформации будут руководство бизнес-процессом и мониторинг бизнеса с помощью средств, сочетающих в себе различные отрасли экономики, например, страхование, здравоохранение или промышленное производство».

В эпоху ограниченности ресурсов особенно важен анализ затрат и выгод. Например, сколько типов депозитных счетов покроют затраты на привлечение новых клиентов? Или – стоит ли делать дополнительные инвестиции в анализ данных клиентской базы, чтобы предусмотреть меры для повышения лояльности клиентов? Баланс использования технологических ресурсов необходим, чтобы соотношение роста доходов, сокращения затрат и сохранения существующих клиентов в определенной мере оставалось постоянным. И не следует забывать, что новые, еще не совсем апробированные финансовые продукты, потенциально приносящие дополнительный доход, одновременно сопряжены и со значительными затратами, поскольку требуют внесения изменения в операционный процесс и информационные структуры банковской сети.

Средства, вложенные в ту или иную технологию, следует рассчитывать исходя из масштабов самой финансовой организации, а не какого-либо ее отдела, например, ипотечного кредитования или подразделения по выпуску кредитных карточек. Доход от любых инвестиций в технологию должен сопрягаться с соответствием этих инвестиций стратегии бизнеса.

Естественно, что роль мене-джмента здесь главенствует. Имея полный обзор всех проектов банка в вертикальном нисходящем срезе, руководителям гораздо легче оценить их выгоды и минусы, а также правильно прогнозировать потенциальное воздействие на процесс достижения целей всей финансовой организации.

Важные технологические критерии

Любые изменения в операционном процессе неизменно требуют применения новой технологии. «Однако ключом к успеху любой технологической новации является достижение требуемых функциональных качеств при соответствии таким критериям как гибкость, масштабируемость, глобальность и потенциал», – говорит Питер Никонович, управляющий BearingPoint New York.

Итак, что же включает в себя понятие «гибкость» применительно к внутренней банковской системе? Программное обеспечение должно быть вариабельным, способным к быстрому изменению, если банк намерен сократить время вывода нового финансового продукта на рынок. «Это особенно актуально для банковского сектора современной Европы, здесь надо экспериментировать, создавая новые продукты для отдельных рыночных ниш», – подтверждает эксперт по британским банкам из BeraingPoint Сомиль Гойял.

Гибкость программного обеспечения позволяет быстро адаптироваться к новым продуктам, изменять модели операционных и технологических процессов, интегрировать новые данные в существующую структуру. Средства производственных процессов и технологии систем на базе правил должны быть использованы для упрощения адаптации продуктов ко всем информационным платформам, включая базы партнеров, независимых поставщиков и внешних фирм. Введение интеграционного уровня в структуру финансового учреждения значительно упростит добавление новых документарных форм и ввод данных о клиентах. Безусловно, такое многокомпонентное программное обеспечение позволит быстрее и эффективнее создать новый тип внутренней банковской системы, ориентированной, в первую очередь, на обслуживание потребителей.

Второй из критериев, названных Никоновичем, – масштабируемость (или расширяемость) как одна из характеристик программных приложений. Для аппаратных средств – это предсказуемый рост системных характеристик (например, числа поддерживаемых пользователей, общей производительности, времени реакции) при дополнении системы вычислительными ресурсами. В общем, это способность наращивать производительность по мере роста нагрузки на систему. Масштабируемость для банковского софта имеет колоссальное значение в аспекте роста – не только совершенных трансакций, но и количества клиентов, сотрудников, подключенных к системе, продуктов, ценовых моделей, кодов к счетам, временных поясов, поддерживаемых системой, и т.д. Можно без преувеличения считать, что масштабируемость – ключ к будущему росту стратегии бизнеса и технологии. Независимо от того, произойдет это расширение вследствие завоевания новых рынков или благодаря переключению на новые коммерческие сферы, банковская система должна расширяться соответственно росту.

И, поскольку расширение банковских сетей (впрочем, как и всех мировых процессов) идет вне политических границ, нелишне указать и на роль «глобальности» программного обеспечения банковских систем, их способность поддерживать множество языков и валют разных стран. Кроме того, глобальность системы подразумевает также ее бесперебойное функционирование в круглосуточном режиме, при непрерывном приеме и сохранении данных, поступающих из разных часовых поясов.

В сущности, все эти технические детали важны исключительно ради поддержки одного, но основного пользователя – клиента. Неважно, что потребители финансовых продуктов и услуг не догадываются о сложностях процессов «за кадром», главное, чтобы все принимаемые меры шли ему на пользу. «Впечатления вкладчиков от их опыта общения с финансовыми учреждениями резко изменились, – говорит Никонович. – Ныне они предпочитают, а нормативные правила того требуют, сведение к минимуму персонального общения со служащими банков и новые способы контактов с финансовыми структурами».

Одна из причин нынешней концентрации на интегрируемых внутренних банковских системах заключается в том, что шанс использования такой системы как конкурентного преимущества стремительно тает. Поскольку традиционный банковский бизнес все более ориентируется на продажи, для ведущих банков пока есть возможность увеличить дистанцию, оторвавшись от конкурентов, не работающих в сфере розничного обслуживания.

«Стоит отметить, – замечает Бритта Шнитцпайн из немецкого отделения BearingPoint, – что многие банки уже активно подвигаются к информационным системам и программному обеспечению XXI века. Но, по иронии судьбы, у крупных банков на этом пути гораздо больше проблем, учитывая, что за прошедшие годы они приобрели, разработали или унаследовали множество систем, которые ныне уже фактически не пригодны».

Потенциальные

стимуляторы

Постоянный упор на доход от процентов и комиссионных в конечном итоге приведет к тому, что, во-первых, оценка прибыльности клиента и рисков должна быть более тщательной, а, во-вторых, работать надо над удовлетворением потребностей клиента и укреплением его лояльности к банку. Время, потраченное на это осознание, сегодняшняя нацеленность на обновление и модернизацию внутренних банковских систем покажут истинное различие между хорошими и лучшими банками.

Именно поэтому у ведущих банков на сегодняшний день есть уникальная возможность, если, конечно, они знают, чего хотят. Если не считать директиву для финансовых рынков Евросоюза Markets in Financial Instruments Directive (MiFID), то проблемы с регулирующими инстанциями и бременем нормативов остались в прошлом. Правда, некоторые финансовые институты до сих пор не решили некоторые острые вопросы, связанные с международными стандартами финансовой отчетности и нормативами Basel II, однако к концу текущего года и они должны быть урегулированы. Однако в течение всего того периода, пока нормативный контроль был достаточно жестким, наиболее прозорливые банки увидели в потоке регуляторных правил возможные стимуляторы роста доходов, а то и прибыли.

Нормативные правила требовали более консолидированного использования данных и одновременно давали возможность освободиться, обойти этот вопрос, используя источники сведений в более эффективной, более продуктивной и более ценной форме. Поскольку данные о клиенте успешно зафиксированы и унифицированы в масштабах всей финансовой организации, их интегрирование будет нацелено на всесторонний анализ клиента, что, в конечном счете, неизменно выгодно банку, поскольку сам клиент, в свою очередь, находится в центре интересов финансового института.

Внешние силы внесли и свою посильную лепту в процесс перемен, помогая банкам существенно и непрерывно сокращать операционные расходы, устранять лишние или малоценные показатели и технологические платформы, находить взамен новые, более перспективные идеи и разработки. Банки, чувствующие перспективу, могут также достичь выигрыша, используя коммуникативные каналы, требующие меньших затрат.

Базируя новую стратегию на комплексном анализе клиента, сосредоточивая вокруг него операционные процессы, информационные приложения и инфраструктуру, банки выявили, что повышение лояльности клиента за счет превосходного качества обслуживания, рост дохода благодаря перекрестным и дополнительным продажам возможны вследствие улучшению обработки данных.

Уровень современной технологии уже достаточно высокий, чтобы упрощение систем и рационализация процессов обеспечивали значительно большую эффективность. Структура финансовой организации, ориентированная на обслуживание, и усовершенствованные бизнес-процессы способны развиваться и далее, если созданы на стабильной платформе. На рубеже веков наибольшую актуальность приобретают долгосрочные всеобъемлющие технологические стратегии, нацеленные на трансформацию структуры банковских организаций, автоматизацию процессов и комплексный анализ клиента.

«Вероятно, уже совсем не за горами тот самый желанный «универсальный банк»: отдельные платформы для продаж и обслуживания, которые пронизывают все уровни и отделы организации – от розничного обслуживания до управления состояниями и инвестициями, от корпоративного до частного банковского обслуживания. Это лишь сейчас кажется фантастичным; на самом деле – это реальная цель, которую банки могут и должны ставить, чтобы через несколько лет сделать ее реальностью», – говорит Питер Никонович.

Алиса Кандеева, по материалам The Banker, en.wikipedia.org

 
© агенство "Стандарт"