журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Банковская деятельность

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ПЛАТЕЖНЫЕ КАРТОЧКИ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №6, 2006

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Обновление информационного ядра

Время перемен для базовых информационных банковских систем

Хотя многие мировые банки эксплуатируют свои базовые информационные системы (core banking systems – CBS), созданные, по меньшей мере, 15 лет назад, провайдеры техники и программного обеспечения отмечают возросший интерес со стороны ведущих финансовых институтов мира к их модернизации и усовершенствованию. Однако на этом пути порой возникают серьезные препятствия. Главные проблемы заключаются в существенной сложности переналадки действующих CBS, вступлении в силу новых регулятивных требований по эксплуатации базовых банковских систем, а также необходимости вкладывать крупные инвестиции в создание требуемой инфраструктуры для поддержки новых CBS.

Полная или частичная

замена

Сегодня, однако, как утверждает Карим Пиармохамед, директор по вопросам операционной деятельности компании Financial Objects – провайдера базовых банковских систем, специалисты используют несколько приемов обновления CBS. «Что касается розничного финансового бизнеса, то здесь банки оперируют системами, возраст которых насчитывает несколько десятков лет. Большая часть финансовых институтов обычно начинают модернизацию с какой-либо одной составляющей CBS, например, с системы обработки данных по ипотечным кредитам. Завершив этот этап работы, они обновляют компоненты CBS, связанные с такими направлениями банковского бизнеса как срочные депозиты и текущие счета. В общем, финансовые институты заменяют свои базовые информационные системы постепенно, а не сразу всю CBS за один раз», – поясняет Пиармохамед.

Между тем, по его словам, время, необходимое для полной замены старой CBS новой, зависит от типа и вида деятельности финансового института. Так, британский независимый частный банк C Hoare приступил к обновлению и усовершенствованию своей CBS в 2002 году, закупив новые банковские технологии у компании Financial Objects. Первым компонентом, который он заменил в своей действующей базовой банковской системе, стало приложение по ведению казначейских операций. Затем, через шесть месяцев, наступил черед внедрения в форексном подразделении C Hoare нового программного приложения по осуществлению розничных финансовых операций.

В июле 2004 года в C Hoare стартовала вторая фаза модернизации CBS: в строй была введена платформа прямоточной обработки данных (straight-through processing system), сопряженная с системой казначейских операций, после чего все эти компоненты были подключены к программному обеспечению Swift (персональной централизованной системе банковской отрасли Великобритании, обеспечивающей прием и отправку электронных сообщений). Наконец, обновление системы финишировало в конце 2004 года, когда во всех подразделениях C Hoare, занятых банковскими и платежными операциями в фунтах стерлингов, была инсталлирована одна из новейших технологий розничного финансового бизнеса Activebank Retail.

С туманного Альбиона перенесемся в США, где американский банк Webster Bank в декабре 2003 года принял решение обновить базовую банковскую систему. Проведя сравнительный анализ CBS у своих основных конкурентов, его руководство пошло на замену действовавшей на тот момент в банке платформы Miser новой – Systematics от компании Fidelity. В отличие от многих других финансовых институтов здесь нацелились на широкомасштабную конверсию: за два года в Webster Bank было заменено 20 из 24 главных IT-систем.

Такой шаг базировался на стремлении обеспечить большую гибкость и оперативность в работе Systematics, а также широкомасштабную интеграцию ее с другими IT-системами Webster Bank. Менеджмент банка считал, что полная и «одноразовая» замена устаревшей CBS новой наиболее целесообразна для банка с точки зрения финансовых расходов и прочих требуемых затрат.

Как указывают эксперты авторитетной консалтинговой компании Celent в обнародованном фирмой докладе «Overcoming the Fear Factor: Migrating Core Banking Systems», большинство банков сегодня стремятся избавиться от эксплуатации двух или нескольких базовых систем, когда в них, к примеру, применяются платформы Unisys и IBM для реализации соответственно программных решений Miser и Fidelity Systematics. Более того, такая акция рассматривается ими как наиболее предпочтительная по стратегии по сравнению с заменой отдельных компонентов базовой информационной системы, которая может затянуться не менее чем лет на десять.

Однако, независимо от того, меняет банк свою CBS сразу и полностью или по частям, причины, побуждающие его проводить подобные замены, в основном, мало чем отличаются друг от друга. Хотя функционирующие в банках в настоящее время технологии могут быть вполне работоспособными и нормальными, однако они создавались для другой эпохи. «Широкомасштабное распространение новых дистрибуционных каналов и финансовых продуктов существенно усложняет операционную деятельность банков. Поэтому сегодня им приходится искать новые концепции и решения в интересах усовершенствования и обновления своих базовых информационных систем», – отмечается в докладе Celent.

Там, в частности, указано, что сегодняшняя ориентация бизнеса финансовых институтов, в первую очередь, на клиента и фокусирование внимание на управлении отношениями с потребителями тоже заставляют банки менять свои устаревшие CBS. В настоящее время клиенты, как никогда ранее, нуждаются в оперативной информации, которая должна поступать к ним в реальном масштабе времени независимо от того, ведут они свои банковские операции через Интернет, посредством банкоматов (ATM), систем с интерактивным речевым ответом или в отделениях.

«Все эти каналы должны обеспечивать потребителей точной и необходимой им информацией в реальном масштабе времени. Требования нормативов Basel II к достоверности и оперативности данных гораздо проще выполнить за счет инсталляции многофункциональной единой базовой информационной системы, а не нескольких технологических платформ», – подчеркивается в докладе Celent.

С выводами экспертов Celent согласен и Карим Пиармохамед из компании Financial Objects, по мнению которого, конкуренция в розничном банковском бизнесе и стремление банков «лучше узнать своих клиентов» тоже вынуждают их устанавливать новые CBS. «Что же касается сектора оптовых банковских операций, то здесь главными причинами замены базовых банковских систем становится необходимость приведения финансовыми институтами своей операционной деятельности в соответствие требованиям нормативов Basel II, закона Sarbanes-Oxley и положений международного законодательства по борьбе с отмыванием грязных денег. Регулятивных нормативов на сегодняшний день стало настолько много, к тому же, они настолько сложны, что многие банкиры готовы приобрести гибкие и эффективные CBS, способные обеспечить удовлетворение этих требований, не влияя негативно на основной бизнес финансовых институтов», – говорит Пиармохамед.

Крупные расходы

Осуществлять замену своих базовых информационных систем банки вынуждают также и те крупные расходы, которые они несут при ремонте и техническом обслуживании действующих CBS. «Содержание устаревших технологических платформ сопряжено с крупными затратами, особенно когда речь идет об интеграции операционной деятельности различных банковских подразделений», – поясняет Давид Уортингтон, старший консультант консалтинговой компании Aconite, поставляющей также банкам финансовое программное обеспечение.

По данным экспертов Celent, отсутствие гибкости в функционировании устаревших CBS означает, что всякий раз, когда на рынок выводится новый банковский продукт, следует создавать новые интерфейсы для каждого дистрибуционного канала. «Современные базовые банковские системы поддерживают так называемую сервисно ориентированную архитектуру (service-oriented architecture – SOA), т.е. архитектуру для обслуживания широкого круга запросов клиентов. Кроме того, они могут быть сопряжены с технологией интерактивного обмена финансовыми сообщениями (Interactive Financial eXchange – IFX). Все это упрощает и облегчает управление процессами согласования различных каналов по дистрибуции финансовых продуктов и услуг.

Есть и другие причины для беспокойства банков, когда дело касается замены их действующих CBS. Одна из них, в частности, заключается в нежелании технического персонала финансовых институтов осуществлять подобные замены, поскольку, технические сотрудники, имея достаточный опыт и знания для обслуживания старых систем, просто боятся перемен.

«При установке новых базовых информационных систем банкам необходимо вкладывать средства в переобучение технического персонала. Если принятие решения о замене старой CBS – достаточно простой и логичный шаг, то окупить инвестиции в проведение связанных с этими процессами организационных изменений куда сложнее», – поясняет Карим Пиармохамед из Financial Objects.

Кроме того, по мнению Давида Уортингтона, некоторые региональные инициативы национальных и международных регулятивных органов тоже удерживают банки от принятия решений заменить устаревшие CBS. К примеру, пока четко не ясно, как будут осуществляться платежи в еврозоне с началом действия Единого пространства европлатежей (Single Euro Payments Area – SEPA). Наряду с этим, в настоящее время уже используются пакеты финансовых продуктов и услуг на базе бесконтактных и мобильных технологий, однако банки, прежде чем пойти на замену CBS, хотят полностью понять, какие из вышеперечисленных инициатив будут действительно работать и приносить прибыль.

Между тем, банкам приходится учитывать и тот факт, что затраты на инсталляцию новых CBS обычно окупаются не ранее, чем через пять лет. Наконец, любые необдуманные изменения в информационно-технологических платформах финансовых институтов могут навредить их репутации. Поэтому, как утверждает Карим Пиармохамед, банкам следует быть реалистами в своих ожиданиях и исходить из того, что замена базовой банковской платформы, даже осуществляемая ради сохранения своей конкурентоспособности и по причинам регулятивного характера, все равно потребует достаточно продолжительного времени.

Для того чтобы правильно выбрать нужную CBS, банку, как рекомендует Пиармохамед, необходимо, прежде всего, определить, насколько стабильно и уверенно чувствует себя на рынке компания – провайдер такого продукта. В этом плане неплохо бы получить отзывы других финансовых институтов о ней. Затем следует убедиться в том, что внедряемая технология обеспечит именно ту гибкость и эффективность функционирования CBS, которые нужны банку. Кроме того, следует также осознать, насколько многофункциональна новая базовая информационно-технологическая платформа и способна ли она решить тот комплекс бизнес-задач, которые стоят сегодня и будут возникать в будущем перед финансовым институтом.

Между тем, по мнению аналитиков из американской финансовой консалтинговой и исследовательской компании Towergroup, подготовка банками решений по слияниям и поглощениям, в частности, в интересах сокращения расходов, тоже становится важным фактором, заставляющим финансовые институты обновлять или менять свои базовые информационные системы. «Когда реализуется сделка по слиянию двух институтов, обе стороны обычно сначала оценивают свои клиентские базы и рыночный потенциал и только после этого начинают думать об информационно-технологическом обеспечении проводимых операций. В этом состоит их серьезная ошибка, поскольку устаревшие CBS только затруднят совместное ведение операционной деятельности, так как они функционируют на малофункциональных базах данных и не в состоянии обеспечить ведение надлежащего финансового документооборота нового банковского слияния», – считает старший аналитик из Towergroup Роберт Хант.

По его словам, ведение банковского документооборота с помощью устаревших банковских систем зачастую настолько не эффективно, что порой бывает крайне затруднительно обеспечить своевременное и качественное слияние двух финансовых институтов. Допускаемые же в процессе объединения ошибки в функционировании устаревших CBS как в одном, так и в другом банке оборачиваются для финансовых институтов крупными расходами на их устранение.

У тех же банков, которые еще до слияния модернизировали или обновили свои базовые системы и процессы, включая и ручной документооборот, расходы на техническое обслуживание и ремонт CBS меньше, они могут предоставлять клиентам финансовые услуги в реальном масштабе времени, уровень прямоточной обработки данных (straight-through processing – STP) у них выше, чем в институтах, где функционируют устаревшие CBS. «Проводить объединение гораздо проще, когда в обоих или же в одном банке в наличии современная базовая информационная система, опирающаяся на многофункциональные базы данных и способная эффективно вести документооборот», – поясняет Хант, указывая, что в этом случае банки могут иметь даже разные, но современные CBS.

По его словам, ведение документооборота с помощью устаревших банковских систем зачастую настолько не выигрышно, что обеспечить своевременное и качественное слияние двух финансовых институтов порой бывает крайне трудно.

Классика современной банковской

консолидации

Примером того, как современные базовые банковские системы могут содействовать успешному слиянию двух финансовых институтов, может быть поглощение в конце 2004 года испанским Banco Santander британского банка Abbey National. «Объединение Santander и Abbey – это классика современной банковской консолидации. Испанский банк сумел в этой сделке оставить не у дел своих главных конкурентов и оправдать высокую цену, заплаченную за британский банк, благодаря своей самой передовой на сегодняшний день CBS», – говорит Андреас Андреадес, генеральный директор швейцарской компании – провайдера программного обеспечения Temenos.

По его словам, в результате этого крупнейшего в Европе межгосударственного банковского слияния стоимостью в 8.5-8.9 млрд. ф. ст. образовался десятый по величине в мире финансовый институт с рыночной капитализацией около $62 млрд. «Испанский Santander, выведя из эксплуатации технологические системы Abbey National и переведя британский банк на свою базовую платформу Partenon, получил ежегодную экономию на технологических расходах в размере около @300 млн. Если эту цифру увеличить вдесятеро, что обычно банки и делают в ходе слияния, то Santander может легко обосновать, взяв за основу получаемую экономию на технологических расходах, ту сумму, которую он предложил за британский институт», – поясняет Андреадес.

Рассмотрение вопросов и принятие решений по банковским слияниям и поглощениям, как полагает гендиректор компании Temenos, становятся одной из главных движущих сил замены базовых информационных систем банков. По его мнению, пока банки не урегулируют вопросы выбора оптимальной CBS или интеграции имеющихся у них базовых систем, их слияние весьма сомнительно и чревато возникновением множества проблем. «Любое поглощение в банковской отрасли нацелено, прежде всего, на сокращение расходов. Где еще могут банки добиться снижения затрат, как не в сфере технологического обеспечения? Если кардинально менять ассортимент финансовых продуктов или внедрять инновации в отделениях, то это может негативно повлиять на доходы финансовых институтов. Поэтому, по моему мнению, многие банки уже четко осознают, что экономить можно, в первую очередь, в бэк-офисах или технологических подразделениях», – утверждает Андреадес.

Еще один наглядный пример того, как современная базовая банковская система может содействовать успешному органическому росту за счет слияний и поглощений, – деятельность частного швейцарского банка EFG Private Bank. В своих операционнях он использует в качестве CBS технологические продукты Globus и T24 компании Temenos, способствовавшие успешному проведению ряда банковских поглощений, в результате чего этот швейцарский банк стал пятым по величине финансовым институтом Швейцарии с объемом активов $16 млрд.

«EFG Bank проявил удивительную способность покупать другие банки и переводить их в течение шести недель на собственную базовую информационно-технологическую платформу. Поэтому нет ничего удивительного в том, что он сумел превратиться в крупный национальный финансовый институт всего за несколько лет», – уверен генеральный директор Temenos Андреас Андреадес.

После того как в 1995 году платформа Globus была впервые внедрена в материнском банке EFG, последовала дальнейшая ее инсталляция во всех его дочерних подразделениях, где до этого использовались устаревшие CBS. Все модули системы Globus, которые инсталлированы в дочерних структурах EFG Bank, разработаны и настроены в соответствии с требованиями конкретных финансовых рынков, что существенно упрощает клиентское обслуживание в зонах ответственности дочерних подразделений швейцарского банка.

«Globus стал самым практичным и легким в использовании пакетным технологическим решением для поглощения компаний и слияния их баз данных. Это несомненное преимущество системы особенно важно для такого института, как наш, поскольку у EFG Bank сложный принцип построения взаимоотношений между дочерними подразделениями, к тому же, банк реализует стратегию собственного органичного роста путем слияний и поглощений», – говорит Ян Куксан, директор департамента EFG Bank по технологическим и другим специальным проектам.

По словам Куксана, ему не раз приходилось сталкиваться с ситуациями, когда операционная деятельность некоторых частных банков серьезно страдала из-за несовершенства их базовых информационно-технологических систем. Эта проблема не только ограничивает возможности таких финансовых институтов в части открытия своих представительств или отделений в разных регионах мира, но и фактически сводит на нет их усилия по проведению сделок по слияниям и поглощениям. «Поскольку с самого основания EFG Bank мы используем в нашем банке наиболее передовую технологическую инфраструктуру, обеспечивающую многофункциональность банковской CBS, нам не приходится тратить крупные средства на устранение различного рода технологических проблем. Напротив, мы можем фокусировать внимание на качественном обслуживании наших клиентов и обеспечении органического роста EFG Bank», – поясняет Куксан.

Между тем, банки, модернизируя и обновляя свои базовые информационно-технологические системы, гораздо легче выходят со своими операциями на новые рынки. Так, греческий Pireus Bank установил платформу Equation от компании Misys в нескольких зарубежных странах, где провел сделки по поглощению местных финансовых институтов. Теперь Pireus Bank внедряет здесь свою технологическую модель, разработанную для греческого рынка, и ведет собственные банковские операции на локальном уровне.

Подобным же образом действует и бельгийский Fortis Bank, только уже в секторе оптового банковского бизнеса. Этот институт использует разработанное фирмой Misys базовое программное обеспечение в тех странах, где приобрел другие финучреждения, а также в секторе международных финансовых операций. И в том, и в другом случае бельгийцы применяют стандартные технологические модели для обеспечения операционной деятельности в различных частях света.

Если банки все еще сомневаются в необходимости замены своих CBS, то им следует обратить внимание на опыт корейского Industrial Bank of Korea, планирующего получить прибыль на инвестированный в установку новой базовой платформы капитал в размере $104 млн. в течение 19 месяцев. Этот институт ввел в эксплуатацию систему CoreBanking от компании Temenos в сентябре 2004 года, с тех пор, по данным Лиман Чанг, партнера компании IBM Business Consulting в Корее, которая совместно с Temenos устанавливала новую CBS в Industrial Bank of Korea, его доходы возросли на $54 млн., а расходы на обработку бизнес-информации сократились на $13 млн.

Ужесточение

конкуренции

Тем временем, ужесточение конкуренции как в национальных масштабах, так и на мировой финансовой арене в целом тоже заставляет банки менять или обновлять свои базовые информационно-технологические платформы. Финансовые институты, будь то действующие или недавно образованные, располагающие гибкими и эффективными операционными платформами, успешно наращивают свои доли рынков, заставляя конкурентов тоже сосредоточиться на совершенствовании собственных CBS.

Это особенно наглядно проявляется в новых рыночных странах, где обычно несколько преуспевающих банков, использующих передовые CBS, выделяются на фоне остальных финансовых институтов, своими высокими результатами стимулируя их к обновлению устаревших базовых платформ. Становится очевидным, что принятие банками «легких» решений, к примеру, продолжать использовать старые CBS, может прямо угрожать дееспособности финансового института, превращая его в легкую мишень для поглощения.

Как бы там ни было, но деятельность банков по обновлению или замене своих CBS набирает обороты. Особенно активно она осуществляется на рынках развивающихся государств, а вот в Западной Европе в данном секторе заметен спад активности. В 2005 году по сравнению с предыдущим было совершено гораздо больше операций по замене базовых банковских систем в Центральной и Южной Америке, а также в Центральной и Восточной Европе. Небольшое увеличение подобных операций отмечается в Африке, Азиатско-Тихоокеанском регионе, Австралии и Центральной Азии. Немалую активность в замене действующих CBS проявляют и североамериканские финансовые институты.

Больше всего сделок по обновлению базовых банковских систем происходит в секторе розничных и универсальных банковских операций. Не слишком отстает от них в этом плане как оптовый, так и частный банковский бизнес. Более того, многие решения, принимаемые банками в части замены CBS, носят стратегический характер, поскольку финансовые институты внедряют такие базовые операционные платформы и системы обработки данных, которые гарантируют им их выживание и процветание в условиях современных финансовых рынков с чрезвычайно острой конкуренцией и жесткими регулятивными требованиями.

Примером того, как одни банки, меняя свои базовые информационные платформы, стимулируют на совершение подобных актов другие финансовые институты, может служить банковская отрасль Индии. Дерегуляционные процессы, происходившие здесь 12 лет назад, привели к возникновению новой когорты национальных банков, оснащенных современными централизованными CBS, передовыми инструментами банковского маркетинга и привлекательным для клиентов ассортиментом финансовых продуктов и услуг.

Эти новые банки стремительно наращивали свои доли рынка банковских операций, привлекая к своему бизнесу все более и более обширные слои самых прибыльных клиентов. Это, в свою очередь, заставило уже давно функционирующие на индийском рынке финансовые институты тоже заняться заменой или обновлением своих CBS. Поэтому сегодня практически все индийские банки, причем, и крупные, и мелкие, и средние, модернизируют свои базовые информационные системы. Именно острая конкуренция заставила обычно «тяжелых на подъем» индийских финансовых гигантов принимать срочные и широкомасштабные меры для усовершенствования корпоративных CBS.

Впрочем, подобная ситуация складывается и в других регионах мира. В Индии новые банки-конкуренты появляются, главным образом, внутри страны, поскольку действующие здесь жесткие регулятивные нормативы пока сдерживают нашествие зарубежных финансовых институтов на местный рынок. Но в других странах угроза конкуренции может носить как внутренний, так и внешний характер. Например, индийский ICICI Bank проник на рынок Великобритании и Канады, не открывая традиционных отделений, а посредством предоставления прямых банковских услуг через электронные дистрибуционные каналы. Rabobank следует примеру своего нидерландского коллеги ING Direct, запустив в начале текущего года собственный электронный сервис в Новой Зеландии, а немецкий Deutsche Bank начал завоевание британского рынка с открытия здесь своего ипотечного подразделения DB Mortgages.

У всех этих банков много общего и в ассортименте предлагаемых клиентам банковских продуктов; обычно это простые и доступные услуги, поддерживаемые активными и широкомасштабными маркетинговыми кампаниями. Немало общего у них и в используемой технологической инфраструктуре. Как правило, в ее состав входят передовые бэк-офисные системы, не требующие крупных накладных расходов. Так, банк ING Direct применяет, главным образом, базовую платформу Profile (от компании Fidelity), ICICI Bank – систему ICBS (от Fiserv), Rabobank – технологию Thaler фирмы Callatay & Wouters, а Deutsche Bank – базовую систему Optimus от компании Marlborough Stirling, в настоящее время обслуживаемую британской фирмой Vertex Financial Services.

Между тем, в некоторых странах банки, которые действительно серьезно продвигаются вперед в плане модернизации и замены своих CBS, заставляя также и конкурентов предпринимать аналогичные шаги, – это, главным образом, те институты, которые уже прошли болезненный этап трансформации информационно-технологической инфраструктуры. Так, к примеру, в 1993 году филиппинский Union Bank of the Philippines, по словам его генерального директора и председателя правления Джуста Ортиза, хотя и приносил прибыль, но представлял собой «пассивный, неконкурентоспособный и малоэффективный финансовый институт, пренебрежительно и высокомерно относящийся к нуждам своих клиентов». Но после фактически полной замены управленческой команды ситуация резко изменилась.

«Мы никогда бы не достигли поставленных целей, слепо следуя тому, что делали другие банки. Поэтому мы решили превратить наш институт в «супертехнологический банк», заменив устаревшую CBS передовой базовой банковской системой Finacle, обеспечившей создание на технологической основе и продвижение на рынок новых финансовых продуктов», – делится опытом Ортиз. Сегодня у этого филиппинского банка – наилучший коэффициент отношения затрат к доходам (40%) в финансовой отрасли Филиппин. К тому же, он вместо двух услуг (прием вкладов и выдача кредитов), как это было ранее, предлагает потребителям самый широкий спектр финансовых продуктов и намерен идти дальше, планируя к 2010 году вновь полностью обновить свою отнюдь не старую CBS.

Опыт крупных

и средних игроков

Показателен в этом плане и пример индийского банка ICICI Bank, который в свое время был создан из нескольких разных по величине финансовых компаний, входящих в состав ICICI Group. На самом начальном этапе функционирования в ICICI Bank практически не было технологических решений, ориентированных на обслуживание розничных потребителей. Клиентская база банка насчитывала около 5 тыс. лиц, главным образом, юридических.

Более того, в связи с действовавшими в Индии жесткими регулятивными нормативами, ICICI Bank не мог открывать более 30 отделений в год. Поэтому, как говорит генеральный директор этого индийского банка К.В. Камат, в качестве «пробивного инструмента» для выхода на широкие финансовые рынки было решено использовать технологическую составляющую – замену действовавших в различных подразделениях ICICI Bank устаревших базовых систем одной передовой централизованной CBS.

«Нашей главной стратегией стали базовые информационные технологии, полностью изменившие как «финансовое мышление», так и культуру ведения банковского бизнеса. Сегодня мы располагаем более 18 млн. клиентов, а наши ежегодные технологические расходы составляют от 5 до 10% от затрат в этом секторе, приходящихся на долю крупных мировых финансовых институтов. Но то, что мы сделали в ICICI Bank в технологической сфере, как мне представляется, способен осуществить и любой другой банк», – утверждает Камат.

Тем временем, общее предположение о том, что лишь только глобальные транснациональные и многофункциональные финансовые гиганты, обладающие мощными финансовыми и интеллектуальными ресурсами, способны успешно обновлять и менять свои базовые информационно-технологические системы, в последнее время подвергается серьезному сомнению из-за успехов, продемонстрированных в этом направлении некоторыми мелкими и средними банками. Так, например, Том Риан, начальник информационно-технологического департамента американского Bremer Bank из штата Миннесота, полагает, что мировым финансовым «бегемотам» есть чему поучиться у этого среднего по размерам института в плане модернизации своих CBS.

Bremer Bank представляет собой небольшой сберегательный банк. Его материнский институт Bremer Financial Corporation, частная региональная финансовая компания с объемом активов в размере $6.6 млрд., была основана в 1943 году. Через сеть из более 100 отделений в восточных регионах США Bremer Financial предоставляет широкий ассортимент финансовых услуг, включая банковские, инвестиционные, трастовые и страховые. В 2003 году банк принял решение обновить свою автоматизированную систему управления продажами (sales automation management system – SAM) и полностью интегрировать ее в базовую банковскую платформу. Как указывалось в официальном заявлении гендиректора Bremer Bank, преследовалась цель «повысить эффективность бизнеса банка в части установления более тесных и прочных отношений с клиентами».

По данным вице-президента Bremer Bank Луиса Гермозы, SAM дала возможность банку существенно углубить и расширить отношения с каждым клиентом. За короткий срок под управление этой системы были поставлены практически все ежедневные операции Bremer Bank.

«Наши специалисты по персональным банковским операциям, страховые агенты и менеджеры по продажам финансовых продуктов активно используют банковскую CBS на базе SAM для управления отношениями с потребителями и профайлинга клиента (сбора и сегментации информации о них). Мы используем это технологическое приложение для передачи необходимых данных через все наши банковские подразделения и географические дистрибуционные центры, расположенные в штатах Висконсин, Миннесота и Северная Дакота», – говорит Гермоза. По его словам, SAM стала ключевым инструментом, способным создавать целостную картину о клиентах и перспективах развития отношений с ними.

Между тем, Луис Гермоза подтверждает и тот факт, что главную роль в выборе новой CBS для Bremer Bank в целом и клиентских баз данных в частности сыграли регулятивные нормативы, действовавшие в то время в банковской отрасли США. «Когда мы начинали устанавливать SAM, нам со всей серьезностью пришлось учитывать регулятивные положения закона Gramm-Leach-Bliley Act о приватности частной информации. Поэтому действие модуля безопасности нашей базовой банковской системы полностью соответствует требованиям этого закона, т.е. получение доступа к любой информации зависит от того, кем будет лицо, которое запрашивает такой доступ, и какова его должность в банке», – поясняет Гермоза.

Так, к примеру, кассир Bremer Bank в Висконсине, хотя и имеет доступ к некоторой базовой информации о клиентах, не может видеть номера их счетов и остатки на них. Однако для менеджера по управлению отношениями с потребителями обеспечен доступ ко всем этим данным, так что он может просматривать счета клиентов, остатки сумм на них, а также иную подобную информацию.

Следует отметить и то, что даже сейчас, по прошествии нескольких лет со времени внедрения SAM, американский банк продолжает совершенствовать и обновлять свою базовую платформу, автоматизируя одну функцию за другой и устраняя лишние устройства и оборудование. Так, в прошлом году к системе SAM было подсоединено подразделение страховых операций Bremer Bank, благодаря чему банку удалось сократить расходы на обслуживание устаревших платформ, обеспечивающих специалистам по страховым услугам доступ к базам данных о потребителях. «Ключевым моментом в наших процессах интеграции стала автоматизация всех подразделений с их подключением к единой централизованной базовой информационной системе, которая затем смогла бы снабжать полными данными нашу технологическую платформу по управлению отношениями с клиентами», – говорит Гермоза.

Кроме того, по мнению вице-президента Bremer Bank, к SAM также подключено ПО, оценивающее результаты деятельности всех сотрудников банка – от топ-менеджеров до специалистов по продажам банковских продуктов и услуг, которые напрямую контактируют с потребителями. «С помощью этого программного обеспечения мы можем легко проследить, как работают наши сотрудники, оценить результаты их труда, количество привлеченных клиентов, число совершенных сделок по продажам финансовых продуктов и услуг и на этой основе определить, заслуживают они материального поощрения или нет», – заключает Луис Гермоза.

Олег Зайцев,
по материалам The Banker

 
© агенство "Стандарт"