журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Банковская деятельность

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ПЛАТЕЖНЫЕ КАРТОЧКИ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №6, 2006

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Capital One: ставка не на технологии, а на системы

Один из ведущих американских банков находит возможности
для развития за счет улучшения организации труда

Многие финансовые институты тратят огромные деньги на современные, но не всегда эффективные технологические новинки в надежде на весомые дивиденды от их внедрения. В то же время, Capital One, который сегодня стал восьмым по объему активов американским банком и четвертым по величине эмитентом кредитных карточек в стране, благодаря своей системе отбора перспективных проектов не только добился значительных успехов в своих приоритетных сферах деятельности, но и проник на другие финансовые рынки, существенно диверсифицировав линейку предлагаемых продуктов и услуг.

Новый подход

к проект-менеджменту

При разработке проектов Capital One уделяет большое внимание правильному процессу их реализации. Из многочисленных таблиц, отображающих задания, крайние сроки сдачи проекта, а также прочие детали проектов, самой главной будет та, где указаны количество шагов, оставшихся до завершения реализации проекта. Цель проект-менеджеров Capital One – это свести 400 ступеней реализации типичного проекта к нулю за 30 дней.

Для того чтобы осуществить такие планы, финансовый институт начал использовать методологию планирования Agile, в которой ответственные за процесс стороны – заказчики и разработчики – работают совместно на протяжении всего времени. Данная методология, созданная некоммерческой группой разработчиков программных приложений, Agile Alliance, придает особое значение разбиванию проектов на маленькие легко управляемые и контролируемые модули, а также использованию подхода циклического (итерационного) развития. О важности ее применения говорит тот факт, что эффективность реализации IT-проектов в Capital One увеличилась от 30 до 40%.

В то время как некоторые из конкурентов на американском рынке кредитных карточек в последнее время были поглощены крупными финансовыми институтами, Capital One довольно активно и агрессивно воплощал в жизнь стратегию расширения спектра предлагаемых услуг. «Capital One делает просто превосходную работу, диверсифицируя свои услуги и выходя за пределы рынка кредитных карточек, предлагая полный набор финансовых услуг», – считает Джон Гоулд, партнер фирмы PrepaidAdvisory – консультационной компании, работающей в области кредитных карточек.

Capital One преуспел благодаря тому, что обеспечил своих сотрудников инструментами, с помощью которых они могут качественно выполнять свое дело. Он не забыл и об их вознаграждении и поощрении за высокое качество работ.

Что отличает Capital One от многих родственных организаций, так это стратегия, основанная на информации, объединяющей все сферы его бизнеса – маркетинг, кредитные, рисковые, операционные отделы и бизнес-технологии – в единую, гибкую структуру по принятию решений.

Capital One, возникнув как подразделение Signet Bank (штат Вирджиния), занимающееся только кредитными карточками, следовал намеченному пути по внедрению технологических инноваций с завидной настойчивостью, что сделало его четвертым среди всех эмитентов кредитных карточек США. Попутно он стал институтом, предлагающим полный спектр финансовых услуг, с более чем 49 млн. клиентов и $83 млрд. в непогашенных кредитах по карточкам. Кроме того, в его продуктовый ассортимент входят услуги по автокредитованию, накоплению и сбережению денег, кредитованию жилищного строительства, страхованию, обслуживанию малого бизнеса.

На таком высококонкурентном рынке банку удалось добиться достаточно весомых финансовых показателей. Чистая прибыль после уплаты налогов во втором квартале 2005 года составила $531 млн., что на 30% больше по сравнению с аналогичным периодом 2004-го (тогда – $407 млн.). На приоритетном рынке карточек в США чистая прибыль после выплаты налогов во втором квартале 2005 года достигла $432 млн., а в 2004 году эта цифра была на уровне лишь $384 млн.

Новый тип офиса

Грегор Бейлер, главный информационный директор (руководитель, отвечающий за развитие информационных технологий в Capital One), видит успех компании в стратегии, основанной на информации, обеспечивающей IT-менеджерам пребывание в любом месте в компании, где принимаются решения. «Поскольку все, что мы делаем, облекается в электронную форму, то технология является одним из главных наших конкурентных преимуществ», – считает Бейлер.

Топ-менеджеры IT-отделов вовлечены в бизнес, который они помогают строить. Так, например, Катерина Буссер, руководитель информационной службы в подразделении, отвечающем за кредитные карточки на рынке США, подчеркивает: «Большинство компаний только говорят о том, что их IT-работники должны всегда присутствовать за столом переговоров, у нас же такой проблемы нет, ибо наши сотрудники находятся там от начала и до конца беседы».

Такой подход помогает наладить процесс, в котором и сотрудники IT-отдела, и работники, отвечающие за продажи, действуют очень сплоченно. Результат – более высокая эффективность бизнеса. С последнего полугодия 2004 года, например, Capital One внедрил болеее ста IT-проектов, что на 50% больше, чем ожидалось и планировалось ранее.

Взаимообогащение (идеями, достижениями) и совместное развитие талантливых сотрудников в IT- и бизнес-подразделениях видно в программе компании «Работа для будущего» (Future of Work). В ней беспроводное окружение сменило традиционные офисы. Это позволяет служащим работать в любом месте. Capital One признает мобильную работу своего персонала: рабочие места более тысячи IT-сотрудников находятся в здании Capital One, расположенном в кампусе за городом Ричмондом (штат Вирджиния), но только от 250 до 300 человек обычно присутствуют в нем одновременно. Остальные заняты в других местах кампуса, используя

Wi-Fi- и Vo-IP-технологии.

На каждом этаже большие знаки красного цвета обозначают имеющиеся передвижные рабочие пространства. Зеленый цвет указывает на комнаты, где можно организовать видео-конференц-связь. Также в здании имеются креативные места, такие как, например, конференц-залы с удобными диванами и креслами-качалками, идеально подходящими для импровизированных собраний или заседаний, посвященных разработке стратегий. Спокойные комнаты предназначены для работы, требующей сильной концентрации, а уединенные помещения – для приватных встреч тет-а-тет. Единственная вещь, похожая на традиционный офис, – это отдельные отгороженные кабинки, рассчитанные, в основном, на административных работников.

Неформальная атмосфера работы помогает преодолеть традиционный раздел на IT- и бизнес-группы. «Они здесь не только для того, чтобы создавать и писать Java-код, – рассказывает о своих подчиненных Бейлер, – а для того, чтобы понять, что из себя представляют бизнес и его клиенты».

Технологические и операционные подразделения работают настолько идентично, что часто очень тяжело отличить один отдел от другого. «Наша цель – чтобы, по крайней мере, хоть один сотрудник из наших бизнес-отделов находился здесь ежедневно», – говорит Марк Мушинский, руководитель коммерческого аутсорсингового проекта. Именно он одним из первых работал с Agile-планированием, так что теперь вполне резонно заявляет, что никогда не вернется к обычным методам программирования. «Agile – прекрасная гибкая технология, запрограммированная на возможное изменение в процессе реализации требований к проекту, поскольку она допускает внесение изменений без ущерба для самого процесса».

Проект, которым руководит Мушинский, достаточно масштабный, над ним работают две главные команды и третья дополнительная. Первая главная команда, состоящая из 12 специалистов, строит и тестирует компоненты, необходимые для отсылки информации о клиентах компании-аутсорсеру. Вторая команда с десятью служащими работает в месторасположении этой фирмы в Атланте. Ее цель – создание, тестирование и улучшение систем обработки информации, полученной из Capital One. Дополнительная команда состоит из 20 сотрудников, которые в случае необходимости должны провести экспертный анализ.

Безболезненная

интеграция

В марте 2006 года Capital One приобрел банк North Fork, который стал уже второй покупкой Capital One за год (см. БП № 3). Сумма сделки оценивается в $14.6 млрд., а завершение объединения позволит банку значительно «упрочить позиции» на территории штата Нью-Йорк. Попутно же Capital One снизит зависимость своих прибылей от карточного бизнеса. Слияние финансовых институтов принесло Capital One более 50 млн. клиентских счетов в 655 отделениях и представительствах North Fork в Нью-Йорке, Нью-Джерси и Коннектикуте.

Для Capital One жизненно важна способность эффективно интегрировать приобретенные финансовые институты и быстро получать конкретные результаты. Так, например, в январе 2005 года финансовая группа приобрела Onyx Acceptance Corp., калифорнийскую организацию по автокредитованию. Интеграция Onyx в автофинансовый бизнес Capital One прошла за несколько месяцев. За это время все системы и бизнес-процессы Onyx были преобразованы и конвертированы в автофинансовую платформу Capital One.

Один из ключевых моментов, упрощающих процесс миграции систем, – это модульный принцип разработки. Корпоративная ERP-система от компании PeopleSoft включает модули бухгалтерского учета, обеспечения и снабжения, путешествий и развлекательных мероприятий, управления активами и трудовыми ресурсами. Данная платформа намеренно создавалась простой и легкой в управлении и применении: только 4% ее должно было кастомизироваться (с переделкой под текущие нужды). Такой простой подход уже дал свои плоды: снизились затраты на текущее обслуживание, намного меньше ресурсов требуется для добавления новых функций, таких, например, как модули самообслуживания.

Onyx – лишь одно из нескольких сделанных Capital One приобретений с момента его прихода на рынок автокредитования в 1998 году. Тогда банк купил компанию Summit Acceptance Corp., которая была в скором времени переименована в Capital One Auto Finance. Объемы операций в этой сфере быстро увеличивались, а потому их рост повысил требования и к IT-отделам, систематизирующим информацию не только в банковском отделении автокредитования, но и во всей финансовой группе. «Capital One стремится создать единую картину данных о своих клиентах по всем отделам банка», – заявляет Дик Дэниелс, менеджер по информатизации в Capital One Auto Finance. Это означает, что автокредитная группа должна просматривать информацию и отдела кредитных карточек, как, впрочем, и наоборот. У

Capital One есть обширное информационное хранилище, помогающее создавать правильные предложения потенциальным клиентам, банк постоянно расширяет его, для того чтобы обеспечить интегральное видение клиентов с помощью коллективного доступа сотрудников ко всем данным.

Capital One фокусируется не только на увеличении своего бизнеса по автокредитованию, но и на создании базы способных и талантливых профессионалов для коллективного их применения по всей организации. Карьера Катерины Буссер, которая пришла в банк 11 лет назад, олицетворяет данную стратегию. Первые годы она работала в отделе маркетинга и анализа, затем управляла бизнес-стратегиями для рисковых операций, в дальнейшем – отделом кредитных операций, а три года назад ее назначили на нынешнюю должность в карточном подразделении. «То, что здесь все процессы происходят четко, ясно и прозрачно, составляет конкурентное преимущество Capital One», – считает она.

Правильная работа

с поставщиками

Грегор Бейлер полагает, что поставщики программных приложений для финансовых институтов обязаны обязаны быть мотивированы на предоставление продуктов сверх ожидания заказчиков. По его мнению, работа с ними, несомненно, является своего рода искусством. Партнеры должны быть так же мотивированы, как и сотрудники компании. «Вы должны тщательно отбирать самые привлекательные и интересные идеи совместно с провайдерами, для того чтобы способствовать их инновационому подходу к реализации проекта», – считает Бейлер.

Одна из стратегических целей Бейлера – снизить производственные расходы, не потеряв, при этом, качества конечного продукта. «Не следует игнорировать проверенных технологий, гоняясь за новомодными веяниями, – резюмирует Грегор Бейлер. – Достаточно сфокусировать свое внимание на информационной архитектуре, которая поддерживает методику и подход финансового института, основанный на информации, бизнес-планировании и развитии финансовых IT-стратегий для роста бизнеса».

Грегор Бейлер пришел в

Capital One в 2001 году из биржевой системы Nasdaq, где занимал должности руководителя информационной службы и исполнительного вице-президента операционного и технологического отдела с 1998 года. Большую часть своей карьеры он провел в крупных организациях. До работы в Nasdaq Бейлер четыре года пребывал на посту управляющего директора и вице-президента Citibank по вопросам перспективной разработки стратегий глобального корпоративного банкинга, а перед этим работал в таких ведущих компаниях как Hewlett-Packard, Next Computer, Perot Systems и Trirex Systems. Бейлер получил степень бакалавра в области электронной инженерии в Dartmouth College.

На основополагающие принципы управления Бейлера большое влияние оказали энергичные менеджеры, с которыми ему довелось работать. В Hewlett-Packard он осознал важность и полезность для сотрудника сочетания работы и развлечения одновременно. В Citibank он научился управлять масштабными проектами в процедурно ориентированной манере. В Nasdaq он приобрел огромный опыт ответственной работы в обстановке постоянного цейтнота. Сотрудничество же в Next Computer со Стивом Джобсом (генеральный директор корпорации Apple) научило его настойчивости, упорству и выносливости. «Стив всегда ставил высокую планку перед нами. Он знал, что каждый может сделать больше, чем сам думает, что способен сделать», – вспоминает Бейлер. А из своего пребывания в компании Perot он вынес умение продавать и стимулировать рост бизнеса и продаж.

Главное, по мнению Бейлера, – это возможность безболезненно интегрировать технологические новинки с бизнес-процессами финансового института. Многие компании делают ошибку, когда внедряют самые последние новомодные технологии, в то же время не обращая внимания или игнорируя менее эффектные, но более важные и долгосрочные проекты. «Я не заинтересован в технологиях. Я заинтересован в создании первоклассных систем, которые будут долго служить компании», – утверждает Бейлер.

Александр Скороходов,
по материалам
Information Week

 
© агенство "Стандарт"