журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ФИНАНСОВОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ

Международные банки

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

Банковская деятельность

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Банковское оборудование

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №5, 2006

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Тридцать пять лет роста в M&T Bank

Один из крупнейших региональных банков северо-востока США
добился больших успехов благодаря четко продуманной и оптимально осуществленной стратегии развития

С 1980 года, когда группа инвесторов под руководством Роберта Вилмерса, ставшего впоследствии генеральным директором M&T Bank, приобрела пакет акций этого банка, его доходы увеличивались, в среднем, на 24% в год. Брайан Харви, аналитик из компании Fox, комментирует ситуацию просто: «Инвесторы готовы платить больше за акции M&T, так как они не преподнесут им какого-либо «неприятного сюрприза». Среди крупнейших акционеров банка значится в числе прочих и миллиардер Уоррен Баффет, чья компания Berkshire Hathaway инвестировала $40 млн. в акции M&T в 1990 году. Сегодня его 5.6%-ный пакет акций оценивается, примерно, в $640 млн. В финансовых кругах США M&T Bank имеет репутацию «крепкого» регионального банка, который, может, и не потрясает воображение размахом своих операций, но зато очень прочно стоит на ногах, действуя на весьма конкурентном рынке северо-востока. Как отмечают специалисты, Роберт Вилмерс зарекомендовал себя как хороший стратег, знающий, как достичь успеха.

Активные консерваторы

из Буффало

Банк M&T Bank славится своей агрессивной политикой в области приобретений других финансовых институтов. Следует отметить, что он начал проводить такую стратегию еще до взлета ее популярности и приобретения ею всеобщего характера. Со своей штаб-квартирой в Буффало (штат Нью-Йорк) M&T Bank со своим несколько консервативным стилем хорошо вписывается в насыщенный финансовый рынок Нью-Йорка. «Людям нравится иметь дело с институтом, который сохраняет консервативный стиль. Мы знаем, что у наших конкурентов очень много замысловатых стратегий. Для нас же главное – качественное обслуживание клиентов и своевременное исполнение обязательств перед ними. Банки могут преуспеть, если не будут допускать ошибок», – считает Вилмерс.

Вилмерс и M&T являются опорой местного сообщества Буффало, жертвуя крупные суммы денег госпиталям, местным зоопаркам, филармониям, спонсируя школы и детские сады в бедных районах. Более того, должность руководителя одного из крупнейших финасовых институтов дает Вилмерсу шанс продвигать программы, направленные на развитие бизнеса в регионе, снижая, в частности, государственные расходы. В 2005 году в своем ежегодном письме к акционерам банка он призывал к «ослаблению налогового бремени» и созданию «более эффективного государственного сектора экономики», так как эти критичные области способны остановить отток талантливой молодежи из региона.

Сегодня консервативный стиль M&T проходит серьезный тест на прочность. В апреле 2005 года M&T заключил соглашение о стратегическом партнерстве с ирландским банком Allied Irish Banks (AIB). По нему M&T заплатил ирландцам $886 млн. наличными и $2.3 млрд. собственными акциями за Allfirst Financial, американский филиал AIB в Балтиморе, приобретший в прошлом году печальную известность благодаря громкому скандалу, связанному с несанкцинированными финансовыми операциями трейдера Allfirst Джона Руснака, принесшего банку убыток на сумму $691 млн.

В результате слияния Allfirst и M&T в США возник восемнадцатый по величине банк с активами в $49 млрд. и 713 отделениями в Нью-Йорке, Мэриленде, Пенсильвании, Вирджинии, Западной Вирджинии и Вашингтоне (округ Колумбия). Чистый процентный (кредитный) доход стал больше на 39%, составив в прошлом году $435 млн., а непроцентный доход – на 92% (до $233 млн.). Объем недействующих активов, включая проблемные кредиты, возрос на 90% и достиг $319 млн., хотя чистые списания сократились на 8% – до $23 млн. Благодаря сделке M&T получил также 1.4 млн. клиентов и около 250 отделений на новых для себя рынках, например, в Балтиморе и Вашингтоне.

Руководство укрупненного M&T заявляет, что интеграция двух финансовых институтов проходит хорошо, указывая на динамичный рост объединенного банка во всех областях (особенно это касается сохранения клиентов). «Мы научились ценить каждого значительного потребителя, который у нас есть, потому как никто не стремится к нам явиться сам, – рассказывает Рич Голд, старший вице-президент банка по розничному бизнесу. – Если мы сможем привить такое же чувство устремленности и сильного желания успеха в бизнесе в бывших отделениях Allfirst в области сохранения всех клиентов, которые с нами уже сотрудничают, тогда мы создадим фундамент для новых успехов».

Руководители M&T стараются, чтобы культура их банка не изменилась в ходе интеграции. При наличии разветвленной сети отделений такая задача является непростой. «Быстрый рост на новых рынках ставит перед ними довольно сложную задачу сохранения их корпоративной культуры в новых местах и продолжения бизнеса в том же ключе, т.е. по-прежнему удовлетворяя все потребности клиентов, с тем чтобы они были довольны, – раскрывает карты Харви, – тем более что на рынках штата Мэриленд и округа Колумбия конкуренция намного жестче, чем в северной части штата Нью-Йорк. Среди прочих конкурентов здесь сильные позиции у Bank of America, SunTrust Banks и BB&T Corp.». Тем не менее, Вилмерс был уверен на все 100%, что его менеджеры, многие из которых закончили престижные привилегированные университеты северо-востока США, соответствуют поставленной перед ними задаче и готовы ее решать. Но, в то же время, он вынужден был принимать на этих рынках некоторые решения, которые заставляли его чувствовать себя несколько дискомфортно.

Прежде всего, это покупка в 2005 году за $75 млн. прав на имя футбольного стадиона Baltimore Ravens. Приобретение же Allfirst сделала M&T банком номер три на рынке депозитов в штате Мэриленд. «До этого никто даже и не слышал о нас», – с улыбкой сознается Вилмерс. Маркетинговая команда банка совместно с бывшими представителями Allfirst доказывала, что высокий уровень конкуренции и относительно большое количество рекламы их противников на местном рынке требуют от банка оригинального и масштабного подхода в области маркетинга, чтобы привлечь внимание потенциальных клиентов к своему бренду и выделиться на фоне остальных финансовых инстиутов. Кажется, пятнадцатилетнее соглашение со стадионом как раз и станет тем самым желанным решением. Однако Вилмерс не скрывает, что ему было тяжело утвердить такие крупные рекламные расходы на продвижение банка на рынке. «Честно говоря, я никогда не работал в организации, которая тратила бы $75 млн. на то, что нельзя назвать приобретением реальных активов», – признается он.

Управленческая

эволюция

Роберт Вилмерс родился в Нью-Йорке, окончил Гарвард, а его первой работой в Bankers Trust Co была должность служащего, оформляющего кредиты. В 60-х годах он четыре года занимал пост заместителя заведующего финансовым отделом при мэре Нью-Йорка Джоне Линсдее и работал в Morgan Guaranty Trust (сначала в Европе, а затем в качестве главы отдела международного банковского дела). В 80-х годах инвестиционная фирма под управлением Вилмерса начала покупать акции организации, ставшей в последствии First Empire State Corp. – прообразом M&T Bank. Через три года совет директоров предложил ему управлять финансовым институтом с $2 млрд. активов, отчаянно борющимся на рынке за место под солнцем.

Первым делом Вилмерс внедрил в организации меритократию – теорию управления одаренными специалистами, согласно которой высшие должности в банке должны занимать самые талантливые кадры. Также он назначил крупные премии за общественную активность служащих и соблюдение правил нравственности, порядочности и профессионального этикета. Ранее должностные лица относились к банковскому делу как к простому и незамысловатому процессу предоставления кредитов, приема депозитов, установления дружественных отношений с клиентами и не более того. Банк выстроил стурктуру своей работы с сильной ориентацией на связь с местным обществом. Так, были приняты на работу новые региональные менеджеры и руководители филиалов, которые управляли своми отделениями и поощрялись за активное участие в социальной жизни регионов, а также прилично вознаграждались в случае достижения успеха в этой сфере. «Это организация, которая сориентирована, как правило, на достижение поставленных целей и должных результатов, но она не без сердца, – так характеризует банк Энат Берд, глава SCB Forums, который сотрудничал с M&T. – Коллектив ожидает хороших результатов от своей общественной деятельности и обычно их получает».

Но банк не ограничивается только четкой и предупредительной работой на местах, он также уделяет достаточное внимание общей централизации и эффективным новым технологиям. Финансовые продукты M&T, системы и операционные процессы – такие как решения о предостовлении кредитов клиентам – стандартизованы, с тем чтобы снизить риски и расходы банка. Банк не скрывает и тот факт, что он активно использует технологии управления взаимоотношениями с клиентами, сегментируя их по прибыльности для определения, кто из них заслуживает большего внимания. «Мы управляем показателями, а не стратегиями. Если вы располагаете превосходной и исчерпывающей информацией о профиле клиента и используете эти знания, то сможете направить свои ресурсы в правильное русло и сэкономить свои деньги», – говорит Эмерсон Брумбак, президент M&T.

Большинство из приобретений Вилмерса были успешными, хотя и не обошлось без промахов. Так, в начале 90-х годов банк заплатил $800 тыс. за трех нью-йоркских операторов по инкассации чеков, ожидая, что данные капиталовложения будут приносить банку порядка $250 тыс. в год, а также помогут завоевать приличную долю на этом быстроразвивающемся рынке. Однако вместо этого сделка обернулась скандалами, ограблениями, культурными разногласиями и конфликтами. «Мы ни в один месяц не получили прибыль от этих операций. Я и не мог себе представить, что культура управления инкассацией чеков настолько отличается от того, чем мы привыкли заниматься. Ведь мы просто были не способны правильно управлять таким бизнесом, – сожалеет Вилмерс. – Главный урок, который извлек банк из этого проекта, – это то, что очень важно заниматься тем, что ты знаешь, как нужно делать».

После этого случая все поглощения M&T учитывали этот отрицательный опыт инвестирования. Среди самых успешных проектов банка можно назвать покупку организации, занимающейся ипотечным кредитованием в шести западных штатах США, а также автомобильного кредитного бизнеса в Бостоне как дополнительного вида деятельности (на этом рынке в то время не было банковского присутствия). Обе эти сферы бизнеса для банка были абсолютно новыми, но он располагал нужными кадрами, которые очень умело справлялись с управлением в этих организациях. M&T также ведет процветающий бизнес по кредитованию коммерческой недвижимости в Нью-Йорке. «Мы гибкий и предприимчивый банк, который исходит из сложившейся конъюнктуры на различных рынках. Но для нас благоприятная возможность выйти на новый рынок не заключается в новом качественном продукте, ибо это означает наличие в штате человека с уникальными способностями к ведению бизнеса», – заявляет Брумбак.

Что же касается банковской сферы, то здесь M&T руководствуется, прежде всего, географическими принципами. В 1990-1995 годах он купил семь банков и сберегательных учреждений (все – в северной части штата Нью-Йорк), причем, заплатив за них, примерно, одинаковую цену. «Мы хотим расти и развиваться, но не намерены переплачивать», – признается Берд. С каждой совершенной покупкой банк улучшает свои интеграционные процессы и получает все больше уверенности в своих силах и возможностях. «Со всеми своими многочисленными приобретениями все же удалось сохранить местный менеджмент. Это дало приобретенным организациям возможность работать очень эффективно», – признается Джеки Ривз, аналитик из компании Ryan Beck & Co.

Среди таких приобретений следует отметить покупку в 1998 году Onbancorp, финансовой компании из города Сиракьюса с активами в $5.5 млрд. и рядом отделений в штатах Нью-Йорк и Пенсильвания. Поглощение Onbancorp обошлось банку в $872 млн. Для того чтобы закрепиться и расширить свое влияние на этом рынке, через два года M&T присоединил другой локальный банк – Keystone Financial.

Обратная сторона

медали

Достижения Вилмерса не остались незамеченными американской прессой. Так, в августовском номере Buffalo News за 2005 год вышла статья с биографией председателя правления M&T на первой полосе. Здесь Вилмерс был представлен в качестве героя местного бизнес-сообщества и достойного примера для подражания.

Тем не менее, есть и те, кто, мягко говоря, скептически относится к заслугам Роберта Вилмерса. Так, некоторые аналитки связывают превращение M&T в крупный процветающий банк не с Вилмерсом, а, в первую очередь, с отменой Конгрессом США 4 ноября 1999 года Закона Гласса-Стигалла (Glass-Steagall Act), ранее запрещавшего банковским, инвестиционным и страховым структурам проникать в сферы деятельности друг друга.

История с приобретением Allfirst также не до конца понятна. Ведь Джон Руснак, сотрудник Allfirst, потратил более $690 млн. банковских денег, продавая валюту через Интернет. За это он был приговорен к лишению свободы сроком на семь лет. В то же время, его банковскому начальству не посмели предъявить абсолютно никаких обвинений.

Все филиалы M&T активно участвуют в общественной жизни там, где они расположены, занимаясь самой разнообразной благотворительностью. Благодаря этому банк ведет рекламные кампании в локальных изданиях и на радиостанциях, тем самым продвигая свои финансовые продукты и т.д. Однако многие полагают, что одновременно банк монополизирует многие сферы бизнеса, а это в принципе чуждо американской капиталистической системе.

Так, на должность директора школы Westminster School был назначен Джеймс Вилльямс, активно продвигаемый Вилмерсом, к тому же, с сильным давлением на совет попечителей школы. M&T оказывал финансовую помощь Westminster School, хотя она числится бесплатным государственным заведением и такой шаг в США считается не совсем этичным. В итоге, когда ее дирекция начала испытывать определенные трудности с финансированием, ей был поставлен ультиматум: Westminster School становится «чартерной» школой с собственным уставом (вид муниципальной спецшколы) или M&T прекращает ее финансовую поддержку. Говорят, что целью Вилмерса было обанкротить все бесплатные школы, а на их базе создать «чартерные» структуры, тем самым, полностью ликвидировав бесплатное государственное образование в районе (государственные школы не имеют права пользоваться услугами коммерческих банков). Более того, Вилмерса обвиняют в том, что он принудил рабочие профсоюзы пользоваться услугами только одной медицинской страховой компании: их заверили, что все услуги останутся на прежнем высоком уровне, исчезнет лишь конкуренция на этом рынке. И, когда профсоюз учителей захотел получить что-то взамен, лояльная к M&T пресса обвинила их в том, что они не заботятся о здоровье своих сотрудников. История, совсем не отвечающая духу свободной американской конкуренции...

Несмотря на такие негативные отзывы о деятельности Вилмерса большинство, все же, полагает, что им движут отнюдь не личные амбиции и жажда власти. «Это замкнутый круг. Если я высказываю своем мнение и предлагаю пути решения проблем, люди говорят, что я пытаюсь захватить власть во всем городе. Если же я ничего не говорю, тогда они утверждают, что в городе отсутствует лидер, способный решать муниципальные проблемы. Но, если не высказываться мне, тогда – кому? Местный банкир обречен быть вовлеченным во все дела сообщества», – считает Вилмерс.

«Под руководством Роберта Вилмерса банк стал образцовым по обслуживанию клиентов, акционеров и общества», – такую высокую оценку дает своему партнеру по бизнесу Уоррен Баффет.

В июне 2005 года 72-летний Роберт Вилмерс покинул пост президента и председателя правления банка. Такое его решение никак не повлияло ни на ежедневные операции, ни на корпоративную философию M&T. «Я действительно верю в то, что ничего не изменится. Единственная разница будет в том, что вместо 80 рабочих часов в неделю мистер Вилмерс будет работать сорок», – сказал тогда Даниэль Бернс, президент банка в Рочестере (штат Нью-Йорк).

Преемником Вилмерса стал бывший человек № 2 в M&T Bank Роберт Сэдлер. В M&T Сэдлер пришел одновременно с Вилмерсом, разделяя его идеалы. «Они похожи, как две капли воды, а потому эта рокировка на самом деле не изменит корпоративную философию банка. Наша позиция неизменна – структура регионального банка и сохранение очень консервативных стандартов в области кредитования», – заявил Бернс.

Под руководством Вилмерса M&T ускорил свой рост благодаря нескольким приобретениям других финансовых институтов. Результаты первого квартала 2006 года M&T не ошеломляют, но вполне приемлемы, учитывая, что руководство банка крайне консервативное и никогда не пойдет на необдуманные поступки для увеличения показателей.

Так, чистый доход в первом квартале 2006 года увеличился на 7% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, а чистая прибыль на одну акцию – на 9%, в то же время, чистый процентный доход банка возрос на 1%, а непроцентный доход – на 8%.

В настоящий момент доходность банковских активов и акций M&T Bank достаточно велика, и, если бы не новые приобретения банка, которые всегда негативно влияют на результаты, то показатели были бы еще более радужными. Следует отметить также грамотно диверсифицированный портфель выданных банком кредитов, благодаря чему M&T в отличие от многих банков не так сильно зависит от своего ипотечного бизнеса (банк специализируется в области коммерческих кредитов, эта сфера в США динамично развивается). Заслуживают внимания и относительно недорогая стоимость привлеченных денежных средств, а также расширение доли непроцентного дохода.

Все это дает право поставить M&T оценку выше средней. В Нью-Йорке и окрестностях работает много финансовых институтов, о которых, в общем-то, и сказать нечего, за исключением разве что Commerce Bancorp. Тем не менее, многие эксперты ставят M&T выше всех его региональных конкурентов и видят перспективу для банка, в частности, в сфере кредитования покупки жилых домов, так как здесь банковское влияние пока еще очень слабое.

Александр Скороходов,
по материалам U.S. Banker, The Beast, Democrat & Chronicle,
The Motley Fool

 
© агенство "Стандарт"