журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Международные банки

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКИ И ОБЩЕСТВО

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Банковская деятельность

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №4, 2006

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Лучший клиент – это лояльный клиент

Рекомендации компании Deloitte Research по укреплению отношений
с потребителями

На протяжении последних нескольких лет американская аналитическая и исследовательская компания Deloitte Research в тесном контакте с Ассоциацией розничных банкиров США (Consumer Bankers Association) содействовала ее членам в понимании путей и поиске направлений повышения прибыльности розничного банковского бизнеса. В начале текущего года Deloitte Research впервые обнародовала результаты такого сотрудничества, мотивируя свой шаг тем, что настало благоприятное время для познания перспектив развития этого сектора финансовых услуг, находящегося на перепутье. Еще недавно ему были присущи достаточно высокие темпы развития, однако будущее, как полагают эксперты Deloitte Research, приготовило розничным банкирам немало острых проблем.

«Удобство», «ценность»

и «качество»

В своем исследовании Deloitte Research обращает внимание банков на необходимость противостояния тенденции коммодитизации финансовых продуктов, когда клиенты не видят разницы между предложениями различных финансовых институтов. Согласно заключениям аналитиков Deloitte Research, обобщенным на основании многочисленных интервью с топ-менеджерами 26 ведущих американских банков с совокупным объемом активов в $4.6 трлн. и опроса 1 тыс. банковских клиентов и 4.6 тыс. сотрудников, для обеспечения устойчивых темпов роста финансовый институт должен «завоевать сердца и умы» своих потребителей, а также заручиться полным доверием и лояльностью клиентов.

В целом, как отмечают эксперты из Deloitte Research, лояльность вкладчиков – ключевой фактор в обеспечении конкурентоспособности институтов в современной банковской розничной среде, где финансовые продукты, по большей части, уже стали однородным товаром. Однако, как показывают проведенные компанией исследования, лишь ограниченному кругу американских банков удалось в достаточной степени завоевать доверие своих клиентов. Большинство же национальных финансовых институтов не справляются с поставленной задачей.

Как указывают аналитики из Deloitte Research, банкам для достижения высокого уровня лояльности потребителей необходимо дифференцировать свои продукты за счет создания специализированных пакетов услуг, ориентированных, прежде всего, на целевые группы клиентов, которых обслуживает или намерен обслуживать тот или иной финансовый институт.

По мнению специалистов Deloitte Research, главными рычагами в системе удовлетворения финансовых нужд и потребностей потребителей являются три составляющие – удобство сервиса (convenience), ценность отношений между банком и вкладчиком (value), а также качество обслуживания (service). Если для достижения данной цели банк способен объединить их, то, вне всяких сомнений, он добьется успеха в обеспечении трех главных компонентов собственного органического роста – привлечении новых клиентов, удержании действующих потребителей, понимании и удовлетворении их потребностей и желаний.

Хотя важность этих составляющих варьируется в зависимости от состава конкретного сегмента клиентской базы, исследование свидетельствует о том, что в целом удобство сервиса – это теперь самый важный фактор в процессе принятия клиентом решения о выборе того или иного банка для ведения своих финансовых операций. Соглашаясь с важностью данного фактора, аналитики из Deloitte Research, все же, полагают, что более критичным для потребителей будет, тем не менее, формирование и поддержание прочных отношений между банком и клиентом. Для банка кратчайший путь к потере клиента – это осознание потребителем того, что в его отношениях с финансовым институтом нет никакой ценности. В свою очередь, низкое качество обслуживания, несомненно, наносит вред и подрывает связь между банками и их клиентами.

Практически в каждом банке, с представителями которого общались эксперты Deloitte Research, подтвердили, что фокусируют внимание на улучшении качества обслуживания вкладчиков. И, в целом, это близко к истине. Но говорить о формировании и внедрении культуры высококачественного сервиса порой куда проще, чем добиваться этого. Для того чтобы предоставлять обслуживание действительно высокого класса, банкам необходимо выходить на личные контакты с потребителями и на этой основе формировать персонализированные отношения с ними.

Высокая цена лояльности

Исследования Deloitte Research свидетельствуют о том, что в последние пять лет экономическая ситуация в США в целом содействовала развитию розничного банковского бизнеса. Так, к примеру, в 2000-2005 годах ежегодные средние темпы роста объема розничных кредитов в США составляли более 10%, т.е. были вдвое выше, чем за предыдущий четырехлетний период.

Однако в последнее время, как утверждают аналитики из Deloitte Research, ситуация несколько изменилась, причем, не в лучшую сторону. В частности, увеличение процентных ставок по кредитам, а также замедление темпов экономического роста привели к уменьшению объемов выдаваемых населению займов. Ситуация с их погашением американскими семьями на сегодняшний день тоже далека от идеальной. В этой связи говорить о дальнейшем возможном улучшении кредитоспособности населения, а также качества кредитной деятельности национальных финансовых институтов не приходится.

Успешно выдерживать конкуренцию в такой среде становится все сложнее. В этой связи, как утверждают эксперты Deloitte Research, финансовые институты могут брать на вооружение две основные стратегические бизнес-концепции. Одна из них заключается в превращении финансового института в поставщика дешевого финансового сервиса, способного успешно конкурировать со своими соперниками благодаря установлению низких цен на собственные продукты и услуги. Но, хотя ценовая политика действительно важный компонент деятельности любого банка, на практике все финансовые институты просто не могут одновременно использовать эту низкоценовую стратегию.

Другое направление предполагает создание финансовым институтом дифференцированного банковского продукта, по физическим или иным параметрам отличающегося от аналогов, предлагаемых другими банками, с последующей продажей его клиентам в интересах удовлетворения специфических нужд и потребностей. Принимая на вооружение именно эту стратегическую концепцию, банки имеют возможность создать для себя конкурентные преимущества и одновременно повысить уровень лояльности потребителей. Поскольку существуют различные категории и сегменты клиентов, банкам следует создавать дифференцированные продукты, ориентированные именно на те группы, которые, в основном, и обслуживает тот или иной финансовый институт.

Между тем, как подчеркивают аналитики из Deloitte Research, на сегодняшний день многим банкам так и не удалось сфокусировать основное внимание на отношениях с клиентами, особенно в части понимания и удовлетворения их специфических потребностей, хотя именно это и формирует лояльность потребителей к своим финансовым институтам. В настоящее время отношение клиентов к банкам можно охарактеризовать как «двойственное и противоречивое». Только 19% банковских потребителей, по данным Deloitte Research, проявляют действительную лояльность по отношению к своим банкам.

Столь низкий уровень доверия к финансовым структурам отражается в высоких темпах оттока потребителей. Так, по данным последних исследований Deloitte Research, средние темпы прироста текущих счетов клиентов в американских банках составляют около 17% в год. С другой стороны, однако, средний американский финансовый институт ежегодно теряет 15% клиентов. В общем, выигрыш банков, получаемый от открытия новых текущих счетов клиентами, фактически сводится только к 2%. Впрочем, хотя эти показатели варьируются среди американских финансовых институтов, лишь в некоторых из них коэффициент привлечения потребителей достигает или превышает искомые 2%, а половина финучреждений и вовсе не получают какого-либо прироста клиентской базы.

Удобство обслуживания

По мнению специалистов Deloitte Research, важность трех составляющих – convenience, value и service – определяется их общей ролью на протяжении всего цикла построения отношений с клиентами: от их привлечения и удержания – до создания тесных и прочных отношений с ними. В целом, как утверждают эксперты американской компании, «удобство» играет самую важную роль в принятии потребителем решения о выборе своего банка, «ценность» важна в построении отношений с клиентами, а «качество сервиса» выводится в число ключевых факторов в расширении и укреплении этих отношений.

Для большей части клиентов удобство обслуживания продолжает ассоциироваться с деятельностью банковских отделений, хотя, к примеру, рационально и удобно построенная сеть банкоматов тоже может оказаться немаловажным преимуществом. В опросах Deloitte Research, проведенных среди банковских клиентов, очень часто фигурировало понятие «размещение». Действительно, среди ведущих факторов, влияющих на выбор банка, 46% респондентов назвали удобное расположение финансового института и простой доступ к нему, заявив, что близость банковского отделения к месту работы или к дому, а также разветвленная сеть банкоматов являются ключевыми факторами для принятия ими решения о выборе своего главного банка (т.е. того, через который проводится большая часть финансовых операций).

Впрочем, исследования Deloitte Research также показали, что отделение продолжает оставаться важнейшим каналом установления и поддержания отношений с клиентами. На вопрос «Каким образом вы взаимодействуете со своим главным банком?», 53% респондентов ответили, что преимущественно «через отделение», и только по 20% – «через банкоматы» и «по онлайновым каналам» соответственно. Кроме того, более 81% заявили, что посещают отделение, как минимум, раз в месяц, 43% – что не менее одного раза в неделю, а 26% указали, что дважды или трижды в месяц.

Наряду с этим, участвовавшие в опросах Deloitte Research банковские клиенты признали и существенную важность функционирования банковских центров по обслуживанию потребителей по телефону (телефонные центры) для поддержания постоянных контактов с финансовым институтом. Так, наивысший рейтинг среди респондентов, которые отвечали на вопрос «Каким образом ваш главный банк мог бы облегчить ведение банковского бизнеса?», получил ответ «живое общение по телефону с сотрудником телефонного центра». Даже увеличение продолжительности рабочего времени банковского отделения для клиентов было менее важно, чем живое общение с банковским служащим.

Наконец, исследования Deloitte Research свидетельствуют также о том, что многие банковские клиенты остаются в «одной упряжке» со своими банками еще и из-за собственной инертности и нежелания проявлять какую-либо инициативу, а также вследствие массы формальностей, связанных с переходом из одного финансового института в другой. Правда, в последнее время некоторые банки начали проводить эксперименты по упрощению такого перехода. Для этого они получают в свое распоряжение информацию о клиентах, а затем осуществляют все необходимые процедуры по переводу клиентских счетов из одного банка в другой. Насколько быстро «приживутся» подобного рода услуги, эксперты Deloitte Research пока затрудняются оценивать.

Для привлечения новых клиентов и предоставления им удобного банковского сервиса многие банки продолжают быстрыми темпами создавать новые банковские отделения. Впрочем, некоторые банкиры, проинтервьюированные специалистами Deloitte Research, отмечают, что американский розничный банковский рынок уже перенасыщен ими. Другие заявляют, что единственный путь для получения новых потребителей заключается в расширении сети отделений нового типа (de novo branches) с оригинальным дизайном и инновационными методами обслуживания. С другой стороны, практически все банкиры сошлись на том, что удобное расположение отделений – определяющий фактор в борьбе за новых розничных клиентов. Итак, если банк намерен серьезно конкурировать на рынке финансовых услуг, то ему необходимо создать оптимальную по структуре, масштабам и расположению сеть как из банковских офисов, так и из банкоматов (ATM).

Хотя отделения и АТМ и являются важными механизмами в обеспечении удобств для клиентов в финансовом сервисе, данные исследования Deloitte Research свидетельствуют о том, что 20% потребителей для взаимодействия со своими банками пользуются, главным образом, онлайновыми инструментами. Немало потребителей также рассматривают их в качестве второстепенных каналов для контактов с банками. По данным аналитиков из Deloitte Research, онлайновыми клиентами обычно становятся лица в возрасте до 55 лет, имеющие образование не ниже колледжа, постоянную работу и достаточно высокие доходы.

С учетом этих демографических особенностей, как говорят эксперты Deloitte Research, нет ничего удивительного в том, что при проведении опросов им приходилось много раз слышать от респондентов о том, что способность финансового института предоставлять высококлассный онлайновый банковский сервис – это одно из ключевых условий для привлечения, удержания и углубления отношений с потребителями. Кроме того, банкиры также указывают на важность эффективной интеграции всех каналов банка по дистрибуции финансовых продуктов и услуг, для того чтобы клиенты, многие из которых пользуются несколькими каналами, могли получать одинаковый уровень сервиса независимо от того, какой канал ими выбран.

Режим работы банковских отделений – еще одна составляющая, обеспечивающая удобства для клиентов в получении финансового обслуживания. Проведенный Deloitte Research опрос потребителей показал, что из девяти позиций, по которым специалисты компании предлагали клиентам оценить результаты деятельности отделений, «режим рабочего дня» получил самый низкий рейтинг по части удовлетворенности качеством обслуживания. Так, 29% потребителей считают, что продление рабочего дня в банковских офисах «могло бы удовлетворить их», а еще 40% этот фактор сочли особенно важным. В целом же, как отмечают аналитики из Deloitte Research, в увеличении продолжительности рабочего дня отделений заинтересованы, прежде всего, клиенты в возрасте до 35 лет и работающие женщины.

Безусловно, все потребители испытывают абсолютный дискомфорт тогда, когда планируют посетить отделение, а оно вдруг уже закрылось. Исследования Deloitte Research свидетельствуют о том, что банки, наконец, начали обращать внимание и на этот аспект. Фактически все проинтервьюированные экспертами американской компании банкиры признали, что их финансовые институты планируют увеличить продолжительность работы банковских офисов. Но здесь, как говорят специалисты Deloitte Research, закономерен вопрос, а смогут ли подобные действия принести реальную отдачу. Ведь многие банки и так страдают от тяжелого бремени расходов, а семидневная рабочая неделя и продление работы офисов в будни – это не что иное как новые затраты на ведение финансового бизнеса.

Ценность отношений

Не умаляя значимости и роли «удобства получения потребителями банковского сервиса» в таком серьезном деле как привлечение новых клиентов, аналитики из Deloitte Research все-таки полагают, что создание и поддержание «ценности» отношений с потребителями надо считать определяющим фактором в удовлетворении их финансовых нужд и потребностей.

За последние несколько лет, как утверждают эксперты Deloitte Research, существенно возросли размеры банковских комиссионных за различные виды финансовых услуг. Большинство проанкетированных ими банкиров заверяют, что обычно с клиентов взимаются комиссионные тогда, когда они «делают что-либо неправильно». Сама природа комиссионных как своего рода штрафов и наказаний формирует у потребителей чувство неудовлетворенности, тем более что большая их часть не понимает сути тех операционных расходов, которые несут банки при обслуживании клиентов.

Практика банковской деятельности, по мнению специалистов Deloitte Research, со всей очевидностью свидетельствует о том, что у клиентов сложилось прочное отрицательное восприятие банковских комиссионных и процентных ставок. Исследования американской компании показывают, что по важности для потребителей «конкурентоспособные комиссионные/процентные ставки» стоят на втором месте после такой составляющей как «обеспечение безопасности и защиты информации о счетах». На сегодняшний день, как утверждают аналитики из Deloitte Research, лишь 37% клиентов «в определенной степени удовлетворены» размерами комиссионных, в то время как 56% отметили, что «скорее нет, чем да».

Между тем, хотя потребители в целом называют «несправедливые» комиссионные и процентные ставки причиной самого большого недовольства действиями своего банка, наименее удовлетворенные клиенты считают слишком завышенными банковские комиссионные, но не слишком озабочены процентными ставками. «Завышенные комиссионные» занимают первую строчку в списке причин, вызывающих у клиентов неудовлетворенность действиями финансового института. Напротив, такие позиции как «недостаточно высокие процентные ставки» по депозитам и «слишком высокие ставки» по кредитам находятся в самом конце этого списка.

Действительно, сразу 35% респондентов в опросах Deloitte Research заявили о том, что «основным раздражителем для них в действиях их главного розничного банка» они могут назвать комиссионные, в том числе и так называемые «скрытые комиссионные». Процентными ставками, которые более прозрачны, недовольны лишь 4% потребителей. Отвечая на вопрос «Какие новые шаги мог бы предпринять ваш розничный банк для снижения оттока клиентов?», 40% опрашиваемых указали на «снижение размеров комиссионных» или «предложение приемлемых процентных ставок». Что касается структуры комиссионных, то 61% респондентов не удовлетворены сборами при проведении банкоматовских и онлайновых операций, а 31% озабочены высокими процентными ставками на кредиты и низкими – на депозиты.

Следует отметить, что даже самые крупные розничные банки порой становятся заложниками острой конкурентной борьбы за розничных клиентов с более «мобильными» и гибкими локальными финансовыми институтами и кредитными союзами. Опросы и исследования Deloitte Research свидетельствуют о том, что многие ведущие розничные банки США отменяют или компенсируют комиссионные за банкоматовские операции, а также снижают кредитные ставки для некоторых категорий прибыльных клиентов. Большинство банкиров, проинтервьюированных специалистами Deloitte Research, отметили важность централизованного определения основных положений политики снижения размеров комиссионных или их полной отмены. Но, при этом, они выступают за предоставление права местным отделениям принимать собственные решения в этом направлении в зависимости от ситуации на локальном финансовом рынке.

Однако обеспечение «ценности» отношений между потребителями и их банками – это нечто большее, чем снижение или отмена комиссионных. Это, к примеру, еще и предоставление клиентам «правильных» банковских продуктов и услуг, конфигурация и содержание которых специально сориентированы на то, чтобы полностью удовлетворить финансовые потребности тех или иных категорий потребителей.

Вместе с тем, хотя действительно важна сегментация клиентов, многочисленные вариации одного и того же финансового продукта для разных категорий потребителей зачастую сбивает с толку как самих клиентов, так и банковский персонал. Некоторые банки, к примеру, открывают 15 всевозможных видов текущих счетов. С другой стороны, многие финансовые институты стремятся упростить структуру текущих счетов, предлагая «хорошую», «лучшую» и «самую лучшую» опции.

Между тем, новшества и инновации в секторе создания финансовых продуктов, как полагают эксперты Deloitte Research, вовсе не ограничиваются просто разработкой очередных новых видов обслуживания. Они также находят свое отражение в том, как эти услуги увязываются между собой и объединяются в «пакеты услуг» и как идет ценообразование на них. Многие финансовые институты предлагают клиентам «пакеты банковских продуктов» для того, чтобы те хранили на своих счетах больше денег и пользовались более широким набором финансовых услуг. По мнению аналитиков из Deloitte Research, исследования дают основания предположить, что для достижения наивысшей эффективности пакеты банковских продуктов должны быть структурированы вокруг потребностей клиентов, а не просто быть набором каких-либо услуг, которые банк считает необходимым навязать своим потребителям.

Тем временем, учитывая тот факт, что клиенты, прежде всего, «ищут ценность» в предлагаемых им банковских продуктах, многие финансовые институты проводят эксперименты по разработке специальных поощрительных программ в качестве инструментов укрепления отношений с потребителями за счет предоставления им «ценных услуг». Вместе с тем, оптимальная модель таких поощрительных кампаний пока не найдена. Первые подобные программы были в свое время привязаны к операциям с кредитными картами, причем, некоторые банки достигли здесь определенных успехов. Впоследствии ряд финансовых институтов, в частности – Citibank и Wachovia, стали по-новому подходить к поощрительным программам, начисляя, к примеру, своим клиентам поощрительные баллы, скорее, в зависимости от прочности и глубины их отношений с банком, а не исключительно на базе количества проведенных ими карточных трансакций.

Насколько эффективными окажутся клиентские поощрительные программы в плане генерирования для финансовых институтов дополнительных прибылей, покажет время. Однако банкиры надеются, что эти новые программы станут эффективными механизмами предотвращения оттока клиентов из финансового института за счет предоставления им бонусов за их лояльность, а также обеспечат привлечение новых потребителей благодаря материальному стимулированию их к укреплению отношений с банком.

Качественный сервис

Высококлассный финансовый сервис, по оценкам специалистов Deloitte Research, обеспечивает как предотвращение оттока потребителей из банка, так и углубление отношений с банковскими клиентами. Напротив, низкое качество обслуживания наносит непоправимый вред и разрушает их. Проведенные американской компанией опросы клиентов свидетельствуют о том, что 90% американских потребителей готовы порекомендовать «свой» банк своим друзьям, если те попросят их помочь в выборе надежной финансовой структуры. Однако сами эти потребители очень часто не следуют тому совету, который они дают своим знакомым. Так, по данным аналитиков из Deloitte Research, для покупки недепозитных финансовых продуктов клиенты часто идут не в свой «главный» банк, а в другой финансовый институт. Поэтому банкам еще предстоит пройти долгий путь для создания действительно тесных и прочных отношений со своими действующими потребителями.

Как утверждают специалисты Deloitte Research, представители практически всех американских банков, с которыми они проводили интервью, подтвердили, что их финансовые институты активно повышают качество банковского обслуживания. Впрочем, по большому счету, так оно и есть на самом деле. Однако, по мнению экспертов компании, для предоставления реального высококлассного сервиса банкам необходимо взаимодействовать с потребителями на персональном уровне. Это выражается в том, что клиенты должны иметь возможность установить контакт с конкретным банковским сотрудником для решения своих финансовых проблем или получения исчерпывающих ответов на интересующие вопросы. В противном случае клиент может принять решение о закрытии своего счета.

Опросы Deloitte Research лишь подтверждают важность обеспечения своевременного контакта клиента с реальным банковским служащим. Хотя, к примеру, банковский телефонный центр не выступает главным коммуникационным каналом для 96% потребителей, он, все же, представляет собой важный дополнительный инструмент для взаимодействия с банком. Даже те клиенты, которые ведут свой повседневный банковский бизнес в онлайновом режиме или посредством банкоматов, могут в любое время снять телефонную трубку и связаться с телефонным центром для решения возникшей проблемы или получения ответа на интересующий вопрос.

Впрочем, личностный контакт продолжает оставаться одной из важнейших составляющих в обеспечении уровня банковского сервиса. Между тем, персональное взаимодействие с клиентами в интересах улучшения их обслуживания подразумевает также принятие мер, обязывающих ценить и экономить время. Банки, стремящиеся стать лидерами по уровню сервиса, уже дают своим потребителям так называемые «сервисные гарантии». Это и строго ограниченное время пребывания клиентов в очередях к кассирам, и мгновенные ответы на задаваемые вопросы, и быстрая «передача» потребителя в руки конкретного специалиста, способного помочь решить вопрос, и т.д. В общем, банки гарантируют клиентам оперативное персональное обслуживание. Самое главное здесь заключается в том, что не только менеджеры банковских отделений, но и все служащие, непосредственно контактирующие с потребителями, должны обладать высоким профессионализмом и большим опытом в решении проблем, возникающих у клиентов.

Персональные контакты с клиентами тоже очень важны и полезны, когда их счетам угрожает определенный риск из-за сбоев в операционной деятельности финансового института или по каким-либо иным причинам. Исследования Deloitte Research показывают, что в настоящее время многие банки начинают формировать внутри своих структур так называемые «группы по удержанию потребителей», которые связываются с клиентами при возникновении сигналов риска для их счетов. Кроме того, создаются также и «поисковые группы», выявляющие ошибки или сбои в обслуживании потребителей. В зависимости от ситуации эти группы могут принимать решение об исправлении ошибок, например, направить клиенту письмо с извинениями, компенсировать ему понесенные потери или же предоставить какой-либо бесплатный сервис. При таком раскладе потребитель понимает и осознает, что банк заботится о нем.

Бизнес,

ориентированный

на клиента

Хотя сочетание трех составляющих («удобство», «ценность» и «сервис») и становится определяющим теоретическим фактором в обеспечении полного удовлетворения потребностей клиентов, в этом направлении необходимо принимать и реальные практические шаги. Одним из главных должна стать реальная трансформация банка в институт, бизнес которого ориентирован на клиента (customer-centric organization). Большая часть финансовых институтов пока находится лишь на начальном этапе этого «трансформационного пути». Но некоторым из них уже удалось добиться здесь конкретных успехов.

Хотя методика и модели удовлетворения потребностей клиентов в этих банках могут быть разными, в них есть некоторые общие характерные черты. Проведенные Deloitte Research исследования особенностей ведения бизнеса в данных финансовых институтах дают возможность выделить несколько отличительных моментов, позволяющих говорить о том, что в центре усилий, предпринимаемых банком для совершенствования своей финансовой деятельности, действительно находится клиент. Суть их сводится к следующему:

Формирование среди персонала финансового института четкого представления и понимания мировоззренческой концепции «ориентация на клиента». Главенствующая роль в этом принадлежит топ-менеджементу банка.

Объединение усилий всего персонала финансового института в интересах реализации этой концепции.

Вложение инвестиций в информационно-технологическую инфраструктуру, поддерживающую это объединение и способствующую реализации данной концепции.

Рекрутинг квалифицированного и приверженного интересам банка персонала, стимулирование банковских сотрудников в интересах повышения их ответственности за построение и углубление отношений с вкладчиками.

Рассмотрим эти элементы более полно. Ориентация на клиента – далеко не простой процесс, тем более что на сегодняшний день основное внимание большинства банков традиционно сфокусировано на продвижении финансовых продуктов (зачастую сами потребители у них остаются на втором плане). Поэтому идеологом трансформации банка в финансовый институт, ориентированный на клиента, должно выступать, в первую очередь, его руководство.

Топ-менеджеры обязаны, прежде всего, четко представлять и осознавать, как потребители воспринимают их институт (положительно, нейтрально или негативно) и как они с ним взаимодействуют. Это понимание должно базироваться на всесторонней оценке потребностей и преференций клиентов, а также конкурентных возможностей банка в конкретной финансовой среде.

Кроме того, еще на ранних стадиях формирования мировоззренческой стратегии «ориентации на клиента» представители руководства финансового института должны наладить активный и постоянный контакт с своим персоналом с целью разъяснения ее сути и характерных особенностей. Они должны в конструктивной и деловой манере доводить до сведения своих подчиненных важность и необходимость переориентации бизнеса на удовлетворение потребностей клиентов, благодаря чему можно предотвратить возможный скептицизм и противодействие этим шагам со стороны некоторых служащих.

Другим ключевым элементом становления финансового института в качестве банка, ориентированного на клиента, следует считать объединение усилий всего персонала, всех служб и подразделений финансового института в интересах реализации данной стратегической концепции. Переход от разработки самой стратегии к ее выполнению потребует четкого определения операционных и организационных возможностей банка в части полного достижения и выполнения намечаемых целей и задач.

Речь здесь, в частности, идет о том, что определять время работы банковских отделений следует в зависимости от того, насколько это удобно потребителям. Они также должны получать возможность слышать «живой голос банковского сотрудника» тогда, когда у них возникают финансовые проблемы. С другой стороны, менеджер отделения и его подчиненные обязаны быть профессионально подготовлены и наделены полномочиями для решения возникающих у клиентов вопросов.

Наряду с этим, следует учитывать и то, что клиенты чрезвычайно заинтересованы в обеспечении безопасности и приватности персональной информации и с высокой степенью лояльности относятся к банкам, способным хранить персональные данные о потребителях в полной безопасности и сохранности. Когда, к примеру, специалисты Deloitte Research спрашивали клиентов, что для них крайне важно в ведении бизнеса со своим главным банком, 86% респондентов заявили, что это, в первую очередь, «обеспечение защиты и безопасности информации о личных счетах» (по степени важности этот ответ превзошел все остальные).

По данным Deloitte Research, банки получили от своих клиентов достаточно высокие оценки по вопросам защиты приватности клиентской информации. Так, 69% респондентов заявили, что в некоторых сегментах они действуют в этом направлении «очень хорошо» (высший показатель среди тех, по которым оценивалась деятельность финансовых институтов в целом). Однако полностью удовлетворенных тем, как банки реально обеспечивают безопасность данных о потребителях, уже было на 17% меньше. Немаловажно и то, что опросы эти компания Deloitte Research проводила еще до того, как в американских СМИ появились скандальные статьи о существенных сбоях и потерях клиентской информации в ряде крупных финансовых институтов.

Между тем, объединение усилий всего персонала, всех служб и подразделений финансового института в интересах реализации стратегической концепции «ориентации на клиента» подразумевает также внедрение инновационных систем заработной платы и материального поощрения. Так, к примеру, оценки удовлетворенности потребителей банковским обслуживанием и лояльности к банку могут отображаться на специальных демонстрационных досках, установленных внутри финансового института и доступных для обозрения от простых сотрудников до топ-менеджмента банка. Во многих ведущих банках ежемесячно проводятся заседания руководителей служб, где обсуждаются текущие тенденции улучшения качества банковского обслуживания и повышения уровня лояльности клиентов, а также утверждаются меры, призванные решать возникающие в этих сферах проблемы.

Что же касается разрабатываемых в банках программ материального поощрения персонала, то они, по мнению аналитиков из Deloitte Research, должны быть нацелены не на премирование сотрудников за успехи в «индивидуальных продажах» банковских продуктов и услуг, а на их поощрение по результатам формирования в финансовом институте культуры ведения бизнеса, ориентированной на клиента. Особенно эффективны в этом плане бонусы, которыми поощряются группы сотрудников, дающие наибольшую активность и результативность во внедрении принципов такой культуры ведения бизнеса в банке.

Информационно-

технологическая

поддержка

Еще одной характерной чертой финансового института, ориентированного на удовлетворение потребностей клиентов, следует назвать наличие архитектуры и инфраструктуры информационных технологий, которые содействуют объединению всех ресурсов банка для достижения единой цели – удовлетворения нужд потребителей. Поэтому ключевые функции, которыми оснащаются информационно-технологические системы банков, прежде всего, должны быть способны создавать и постоянно обновлять широкую «картину» баз данных о клиентах и защищать приватную информацию о них.

Для лучшего понимания потребностей клиентов многие банки в последнее время инвестировали значительные средства в создание и внедрение многофункциональных и сложных систем управления отношениями с потребителями (Customer Relationship Management – CRM). Однако лишь единицы из числа банкиров, проинтервьюированных в своих опросах специалистами Deloitte Research, подтвердили тот факт, что они получают определенную прибыль от средств, вложенных в разработку и инсталляцию платформ CRM. Обычно, как утверждают эксперты американской компании, причиной неудач в применении систем управления отношениями с клиентами становятся ограниченные организационные и операционные изменения, сопровождающие внедрение программного обеспечения CRM, т.е. этих изменений просто недостаточно или они не соответствуют тем масштабам, которые требуются при инсталляции систем CRM.

Как бы там ни было, но главная задача любых информационно-технологических систем, включая и платформы CRM, призванных обеспечивать построение и углубление отношений с потребителями, заключается, прежде всего, в защите и обеспечении безопасности клиентских данных. Однако на сегодняшний день, как утверждают аналитики из Deloitte Research, так и не удалось полностью оградить информацию о потребителях от хищений несмотря на многомиллионные инвестиции банков в средства ее защиты.

Наконец, еще одной немаловажной особенностью формирования в финансовом институте культуры ведения банковского бизнеса, ориентированного, в первую очередь, на клиента, становятся рекрутинг квалифицированного и приверженного интересам банка персонала, стимулирование банковских сотрудников в интересах повышения их ответственности за построение и углубление отношений с вкладчиками.

Ссылаясь на результаты проведенных исследований и опросов, эксперты Deloitte Research отмечают, что без привнесения в отношения с потребителями «человеческого фактора» создать в банке базу лояльных к нему клиентов практически невозможно. С другой стороны, это не по силам и без сотрудников, действительно преданных интересам финансового института и выражающих готовность следовать его курсу с ориентацией бизнеса на удовлетворение финансовых нужд потребителей. В этой связи банкам следует регулярно оценивать уровень такой «верности». При этом, наиболее эффективным инструментом здесь будут хорошо подготовленные и правильно проведенные опросы банковских служащих.

Другим важным предварительным шагом на пути привлечения квалифицированных кадров может стать определение желаемых поведенческих и профессиональных стандартов для персонала, а затем составление на этой основе соответствующих рекрутинговых и тренинговых программ. По мнению специалистов Deloitte Research, при наборе новых сотрудников многие банки фокусируют внимание, прежде всего, на профессиональных качествах кандидатов, отодвигая на второй план такой важный момент как способность устанавливать контакт с клиентами и поддерживать общение с ними. Коммуникативные способности банковских служащих, как утверждают эксперты Deloitte Research, по своей важности не уступают их профессионализму, поскольку играют весомую роль в установлении и углублении отношений с потребителями.

Другим инструментом построения базы «преданных» и ориентированных на клиента банковских служащих может стать организация дополнительной подготовки служащих по развитию их коммуникативных качеств уже непосредственно после того, как они приняты на работу. Одним из самых простых путей здесь, к примеру, могут быть рекомендации сотрудникам относительно того, как им следует вести беседу с различными категориями клиентов.

Проинтервьюированные экспертами Deloitte Research банкиры, в частности, отмечают, что такие, на первый взгляд, незначительные вещи как обычное «спасибо» потребителю за его визит в отделение и

Олег Зайцев,
по материалам Deloitte Research

 
© агенство "Стандарт"