журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Международные банки

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКИ И ОБЩЕСТВО

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Банковская деятельность

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №4, 2006

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Скептицизм аналитиков против оптимизма банкиров

Смогут ли банки воплотить свои финансовые ожидания в розничном
бизнесе под сильным натиском рынка?

В то время как финансовые институты дают оптимистичные прогнозы относительно роста прибыли от розничного бизнеса, аналитики настроены, скорее, скептично, указывая на отсутствие основной стратегии развития и недопонимание роли маркетинга в банках. Кроме того, если все участники рынка направят свои усилия на развитие розничного бизнеса, рынок, где и так уже царит жестокая конкуренция, будет слишком перенасыщен. В свою очередь, кто-то окажется победителем, а кто-то потеряет весомую долю доходов. Как полагают эксперты, основными отличиями победителей станут четкая внутренняя стратегия роста, дифференциация ценности бренда для клиента и искусное применение маркетинговых технологий.

Ожидания банкиров

Исследование компании Accenture было призвано пролить свет на то, как в ближайшие годы намерены развиваться розничные банки, на чем они сфокусируют свои усилия, а также проанализировать, каким образом они дифференцируют себя на рынке, перенасыщенном конкурентами. Исследование опирается на опрос 118 ведущих менеджеров по маркетингу и дистрибуции из банков США, Европы, Китая, Японии и Австралии. Абсолютное большинство респондентов проявляют крайний оптимизм по поводу будущего их деятельности в розничном секторе. Например, 42% респондентов заявили, что увеличение дохода от розничного бизнеса составит 5-10% в последующие четыре-пять лет, а еще 42% ожидают, что доход повысится более чем на 10%. Банкиры в Азии и Австралии настроены наиболее оптимистично в части роста доходов этого сектора, чем в Европе и США.

На просьбу назвать пять приоритетов в развитии своего банка, 87% выбрали «увеличение прибыли», и только 69% – сокращение затрат. Таким образом, исследование еще раз подтверждает наметившуюся тенденцию изменения основной стратегии развития. Двумя наиболее серьезными причинами гонки за прибылью специалисты называют завышенные ожидания инвесторов и необходимость достигнуть эффективного, с точки зрения затрат, масштаба деятельности. Многие уверены, что их розничный бизнес будет расти быстрее, чем местный рынок.

«Ожидание агрессивного роста свойственно банкам из всех регионов мира, – говорит Пьеркарло Гера, управляющий директор подразделения Accenture по финансовым услугам. – Это создаст высококонкурентный рынок, где смогут выиграть банки с продуманными дифференцирующими стратегиями, инвестициями в развитие персонала и усовершенствование информационных систем при акцентировании сил на привлечении и удержании клиентов».

Планируя рост на «домашнем» рынке, 92% азиатских и австралийских руководителей и 79% европейских заявили о том, что предпочитают исключительно внутренний рост, тогда как около половины опрошенных в США намерены, вместе с тем, продолжать приобретать новые банки. «Разумеется, внутренний рост – это стратегия выбора, – считает Пьеркарло Гера. – Тем не менее, чрезмерные расчеты на рост создадут победителей и проигравших. Жестокая конкуренция выгодна, прежде всего, клиентам и тем банкам, которые смогут четко дифференцироваться на рынке».

Наиболее выигрышной стратегией многие называют одновременно развитие отношений с уже имеющимися клиентами и привлечение новых. Более двух третей опрошенных менеджеров концентрируются на обеих стратегиях, 22% намерены повышать отдачу от накопленной клиентской базы и только 7% сфокусированы на новых вкладчиках. «Привлечение новых клиентов – это дорогое удовольствие. Но не менее сложно их удержать. Для этого банкам потребуются инвестиции в системы, специалисты-профессионалы и стратегии менеджмента расходов», – добавляет Гера.

Одной из успешных стратегий работы с клиентами признается перекрестная продажа. Около 79% проинтервьюированных заявили, что это ключевой элемент для обеспечения ожидаемого роста. Для внедрения стратегии будут развиваться такие внутрибанковские ресурсы как консультационные и торговые навыки служащих, обработка информации, связь, технологический процесс и маркетинг.

Мнения банкиров разделились почти поровну между необходимостью создать программное обеспечение, которое могло бы обеспечить комплексное видение клиента для работы с ним через все каналы связи, и традиционным подходом к отделениям как основному каналу продаж. Для сегментации клиентов в США, в основном, предпочитают считать приносимый ими текущий доход, тогда как в Европе – потенциальную ценность вкладчика.

Исследование показало, что тенденция снижения расценок на услуги для привлечения клиентов замедляется. Только 4% респондентов заявили, что низкие цены на все услуги – это единственный способ поднять спрос. Более половины предпочитают вводить финансовые стимулы, привлекающие клиентов покупать дополнительные услуги. На вопрос, какая наиболее выигрышная стратегия для увеличения спроса, 83% анкетируемых назвали разработку нишевых продуктов специально для отдельного сегмента рынка, а 33% – дополнение номенклатуры услуг банка за счет предложений других компаний. Большая часть опрошенных согласились, что моделированные предложения, т.е. отдельные продукты, которые могут быть быстро скомпонованы для клиента того или иного сегмента, значительно повышают успех перекрестных продаж.

Сила торговой марки – главный актив для половины американских банков, которые участвовали в исследовании. Почти 70% из них заявили, что нуждаются в усилении бренда, а 48% отметили, что им требуется новый брендинг. «Слабость бренда снижает способность банка к дифференциации на рынке с четким предложением ценности для клиента», – уточняет Пьеркарло Гера. Еще одна известная проблема – перегруженность телефонных линий банковских телефонных центров, как оказалось, беспокоит лишь азиатских и австралийских банкиров (71% ответов), тогда как среди американских и европейских респондентов серьезных изменений в работе телефонной службы хотят добиться только 46 и 47% опрошенных соответственно.

Прогнозы аналитиков

Ускорение роста розничных банков – задача достаточно сложная. В связи с тем что интенсивность слияний на мировом финансовом рынке снизилась, а активность в разработке глубоких внутренних стратегий, наоборот, возросла, банки попали под давление со стороны рынка, который требует от них показателей гармоничного роста. Смогут ли банки выстоять в этой конкурентной борьбе и выполнить свои планы по наращиванию прибыли в ближайшие несколько лет?

Из анализа рынка, проведенного компанией BAI совместно с First Manhattan Consulting Group (FMCG), следует, что рост доходов американского розничного банковского сектора составит 5% в год, с учетом того что не будет резкого понижения цен. Банки сумеют справиться с ростом затрат, который составит 3-4%, что приведет к увеличению прибыли на 6-7%, а это уже достаточно тревожный прогноз с точки зрения высоких ожиданий банков. В то же время, банки собираются повышать свои прибыли намного больше среднеотраслевого показателя – как минимум, на 8% в год.

В ходе исследования было опрошено множество руководителей банков, большинство из которых возглавляют розничные подразделения крупнейших банков США, а также свыше дюжины опытных биржевых аналитиков и несколько директоров брокерских фирм. Кроме того, были использованы аналитические и статистические методы, с помощью которых исследователи смогли предсказать реальные перспективы развития розничного бизнеса банков. В результате исследования выяснилось, что некоторые банки смогут достичь ожидаемых результатов с помощью внутреннего развития в последующие пять лет, но будут и такие, которые лишатся существенной доли рынка.

Биржевые аналитики с Уолл-Стрита считают, что большинство банков не располагают необходимыми инструментами для завоевания розничного рынка. Они низко оценивают используемые банками стратегии, так как в них слишком мало внимания уделяется маркетингу. Например, многие из них полагают, что в банках недостаточно оценивают сегментацию рынка. Кроме того, эксперты считают, что показатели прибыли за предыдущие годы, ставшие известными либо в процессе их личных исследований, либо благодаря опубликованию данных самими банками, не слишком высокие. Так что розничный бизнес в развитых странах показывает, скорее, низкий рост, оттого надеяться на что-либо трудно. Таким образом, оптимизм банкиров сталкивается со скептицизмом прогнозистов.

Текущие и депозитные вклады, как и прежде, составят основную часть роста доходов (около 85%) и прибыли (90%) розничного бизнеса. Только около 30% действующих банков займут устойчивое положение на рынке и смогут добиться расширения объема депозитных вкладов до 4% в год. С другой стороны, финансовые институты, которые не смогут дифференцировать себя на рынке, продолжат негативную тенденцию, начатую еще в 1993 году, когда около половины крупных банков теряли по 1% депозитов ежегодно. В среднем, в мелких и сберегательных банках рост депозитов составит на 3% больше, чем в крупных.

Стратегические последствия увеличения объемов депозитных вкладов очень значительные. В тех банках, которые смогут достичь таких показателей, общий доход будет вдвое выше, чем у других, а соотношение чистой прибыли и капитализации составит около 25, тогда как у проигравших банков будет варьироваться в пределах 10-13.

Возможность роста в секторе розничного бизнеса станет ключевым моментом в расстановке сил дальнейшего слияния компаний, т.е. банк с лучшими показателями в розничном бизнесе, скорее всего, сможет выступить покупателем, а проигравшие будут поглощены более успешными банками. Кроме того, для ряда банков, стремящихся повысить свою ликвидность, недостаточная скорость депозитного роста может ограничить возможности для наращивания активов.

В предыдущие пять лет увеличение прибыли в розничном банковском бизнесе было связано почти исключительно с ценовыми стратегиями. Но так как возможностей для дальнейшего повышения процентных ставок депозитов все меньше, то это приведет к постепенному переходу к замещающим продуктам, таким как инвестиции и валютные операции, что подвергнет розничные банки жестокой конкуренции со стороны брокерских фирм. Кроме перечисленных факторов, розничному банковскому бизнесу угрожают опасность сбоев при работе дистрибуционных каналов, необходимость затрат на повышение уровня сервиса, экономический спад и давление со стороны правительства и защитников прав потребителей.

Возможна также агрессия со стороны мошенников, охотящихся за информацией с карточных счетов. Если появляется такая опасность, то банк должен заменить дебетовую карточку клиента. Однако если эта тенденция станет массовой, перевыпуск карточек потребует существенных затрат. Уже сейчас нарушение защиты информации коснулось 13.9 млн. дебетовых карточек во всем мире.

Формула успеха

Разумеется, нельзя найти какую-то одну наиболее выигрышную стратегию для розничного бизнеса. Тем не менее, самые успешные банки объединяют некоторые общие качества. Во-первых, все они четко видят образ своего бренда, что помогает им в дифференциации и предложении действительной ценности для клиента. Во-вторых, залог успеха в достаточно длительном использовании той или иной стратегии под руководством талантливого лидера, который последовательно внедряет ее, решает возникающие проблемы и отвечает на реакцию рынка соответствующими дополнениями и улучшениями в самой стратегии. Поэтому велика вероятность того, что банки, которые в прошлом уже успешно заявили о себе на рынке, будут развиваться и показывать отличные результаты. В-третьих, лучшие банки сосредоточивают все свои усилия на избранной стратегии, поэтому она становится более четкой и понятной для клиента. И, наконец, победители делают большой акцент на построении доверительных отношений с клиентами, в связи с чем улучшают обслуживание, открывают новые отделения, снижают цены и увеличивают количество банкоматов.

Исследование выявило, что корреляция между этими факторами и депозитным ростом составляет 50-80%. Кроме того, многие банки смогли повысить рост объема депозитов на 3 п.п. только благодаря тому, что работают в регионе с высоким экономическим ростом. Тем не менее, некоторые банки добиваются хороших результатов и в менее благополучных регионах. Исследование не выявило какой-либо особой организационной структуры банка, которая бы гарантировала успех. При этом, нельзя не отметить, что лидеры рынка разработали четкие критерии оценки эффективности труда и создали мотивационные системы начисления заработной платы.

Интересно, что интенсивность консолидационных операций за последние годы сильно не отразилась на депозитном росте. Просто те банки, которые преуспевают по всем вышеперечисленным параметрам, смогли добиться высокой доходности инвестиций по своим приобретениям, а другим так и не удалось получить от этого значительную отдачу.

Проблемы банков зависят от текущего положения дел, так что есть возможность их предсказывать. Например, как правило, у финансовых институтов нет готовой и согласованной стратегии развития. Большинство из них ориентируются на тактику исполнения: сегодня – эффективность, завтра – качество обслуживания и т.д. Анализ компаний BAI и FMCG показал, что это достаточно проблематично. Для того чтобы сфокусироваться на исполнении тех или иных решений, банкам необходимо выбрать стратегию, внутри которой та или иная тактика будет служить общему развитию. Тем же финансовым институтам, которые избрали сильную основную стратегию, необходимо время от времени проводить оценку и проверять, насколько она актуальна на данный момент. Например, в одном из банков, до недавнего времени единственном, где в регионе предлагались бесплатные чековые счета, отказались изменить стратегию даже тогда, когда многие другие уже подхватили это нововведение и предлагали клиентам вместе с ним и другие услуги по низким ценам. В результате банк лишился конкурентного преимущества и массы клиентов, падких на низкие цены.

Кроме согласованной стратегии развития, многие банкиры используют такие рычаги увеличения прибыли как достижение эффективности за счет маркетинга и продаж. Тем не менее, не все руководители регулярно измеряют доходность вложений в это направление. Здесь существует множество приемов, из которых необходимо выбрать наиболее сильные и подходящие для основной стратегии. В процессе исследования большинство руководителей назвали перекрестные продажи наиболее эффективным методом наращивания прибыли. На втором месте по успешности оказалось повышение профессионализма обслуживающего персонала и общей культуры финансового института. За ними следуют знание клиента, новые меры и стимулы работы, а наименее популярными оказались методы привлечения новых клиентов.

Ни один из маркетинговых методов нельзя считать универсальным. Эффективность маркетинговых технологий варьируется в зависимости от конкретного предложения. Например, банк, предлагающий «самые низкие цены», успешно оповещает об этом с помощью почты и и-мейла, в то время как в банке, фокусирующемся на «консультационных услугах», прямой маркетинг был признан неэффективным, поэтому здесь проводится множество мероприятий и сеансов финансового планирования, для того чтобы укрепить свою позицию и расширить отношения с клиентами.

Банки, которые выбрали правильную стратегию, согласовали действия внутри учреждения и периодически проверяют ее актуальность, доходность и конкурентоспособность, могут сосредоточиться на тактиках исполнения и пожинать плоды своих трудов с уверенностью в завтрашнем дне.

Анна Краевая,
по материалам CRM Today, Information Week, FMCG

 
© агенство "Стандарт"