журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Банковское регулирование

Банковское оборудование

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №3, 2006

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Живой контакт

Клиенты отдаляются от банков. Как этому воспрепятствовать?

О том, что клиент – главная ценность финансового института и что вся работа банка непременно сводится к удовлетворению любых, даже самых изысканных, их потребностей, во все времена говорилось очень много. На практике же в последние годы получается несколько иная картина: чем больше внедряется новшеств, способствующих более удобному обслуживанию потребителей, тем сильнее потребители отдаляются от банка. Все объясняется просто: эти новации (например, банковское обслуживание посредством телефонных центров или онлайн-банкинг) призваны, в первую очередь, облегчить жизнь самим банкам за счет существенного сокращения расходов, и лишь на втором, а то и на третьем плане появляется забота об удобстве клиента. Так что в результате такого активного «вживления» новых методов и высоких технологий в хрупкую ткань работы с потребителями вполне могут пострадать и репутация, и бренд банка. Колоссальная роль в процессе налаживания непосредственного контакта между банками и их клиентами принадлежит IT-отделам банков.

Третий – лишний?

На сегодняшний день появляется все больше фактических доказательств того, что применение основанных на высоких технологиях новаций, способствующих сокращению затрат и потому невероятно ценных для банков, неуклонно ведет к потере доверительного, «живого», контакта между клиентом и финансовым учреждением. И это происходит на фоне того, что буквально все банки, специализирующиеся на розничном обслуживании потребителей, официально декларируют свою первостатейную задачу повышения качества обслуживания и неустанную заботу о самих клиентах.

Что же выходит на деле? К сожалению, картина диаметрально противоположная: высшим приоритетом деятельности любого банка было и остается получение прибыли для его акционеров. Отсюда и соответствующая стратегия ведения бизнеса службой по работе с клиентами: все меры нацелены либо на удержание и расширение контингента клиентов, либо – на сокращение расходов банка.

Итак, многие банки утверждают, что во главе угла их бизнес-стратегии стоит клиент. И, в то же время, они переходят на систему интерактивного банковского обслуживания, прибегая, при этом, к помощи телефонного центра, иногда даже не собственного, а принадлежащего независимой компании, тем более что большая часть информации по телефону дается автоответчиком. Вполне резонно усомниться в компетентности сотрудников данного телефонного центра в тонкостях банковского дела, ведь они зачастую не могут ответить на возникающие у клиентов банка вопросы, что, вне всяких сомнений, никоим образом не идет на пользу банку. Так что в подобном случае таким «рисковым» финансовым учреждениям стоит вспомнить поговорку: «Двое – это компания, трое – толпа». Банковское дело – не территория для экспериментов в стиле l'amour de trois, поскольку одна из сторон в данной ситуации остается неудовлетворенной. К сожалению, в подавляющем большинстве случаев страдает именно клиент – главная ценность и главная цель работы банковской организации.

В любом случае симбиоз «клиент-банк», скорее, проигрывает, нежели получает пользу от привлечения посторонней помощи в деле налаживания живого контакта. И для установления баланса необходимо лишиться одной из сторон такого треугольника, памятуя, что клиент «лишним» быть не может.

По мнению Ральфа Сильвы, старшего аналитика из компании TowerGroup, работа отдела по обслуживанию клиентов все больше ориентируется на использование автоматики и компьютерных технологий. Сильва в этом явлении усматривает следствие искаженного восприятия IT-отделом важности качества человеческого контакта и зависимости от него репутации банка в целом. В 2005 году TowerGroup провела исследование среди организаций, предоставляющих финансовые услуги. Его результаты показывают, что, если 87% руководителей высшего звена и 40% менеджеров отделов признают важность эмоционального восприятия предлагаемых их банками финансовых продуктов и услуг, то среди начальников IT-отделов таких лишь 15%.

Кари Опдаль, руководитель отдела по организации обслуживания клиентов в норвежском банке DNB Nor, одной из основных задач лидеров банка и его подразделений называет сосредоточение всех служащих на качестве обслуживания и репутации организации. В том числе это касается и отдела информационных технологий. «Работать, сознательно изолируя IT-отделы от общей стратегии обслуживания клиентов, опасно, – предупреждает она. – Пока они создают информационные системы, локальные сети и инфраструктуру, скажем, отдел маркетинга независимо от них реализует рекламную кампанию. И такая схема не срабатывает! Поскольку современные условия бизнеса требуют включать IT-отделы в разработку стратегии общения с клиентами как неотъемлемую часть всей организации».

Онлайн-банкинг:

выгода или опасность?

Другая тенденция, изученная в упомянутом аналитическом исследовании, касается источников финансового обслуживания. На вопрос, где именно предпочтительнее приобретать финансовые продукты и услуги, 50% европейских респондентов ответили, что отдают преимущество небанковским организациям (для сравнения: 15 лет тому назад количество респондентов, пожелавших обслуживаться в небанковских учреждениях, составляло всего 1%).

Дело в том, что прогресс в отрасли приводит к постепенному стиранию границ между различными отраслями, так или иначе связанными с финансами, например, страхованием и банковским делом. Ныне появляется все больше розничных банков, чье обслуживание носит универсальный характер, предлагая потребителям широкий спектр услуг от страхования и кредитования до открытия и обслуживания депозитных счетов.

Ральф Сильва уточняет, что исторически сложившуюся тенденцию доверительного и тесного сотрудничества клиентов с банками вполне способно изменить активное вторжение интерактивных технологий банкинга. «В сознании клиента, – аргументирует аналитик, – вы становитесь вровень с прочими организациями, предлагающими товары и услуги, например, книжными магазинами. Гораздо проще сделать заказ на покупку нужных вам изданий, не выходя из дома и лично не посещая магазин. То же происходит и с банком: электронный банкинг превращает все банковское дело в подобие розничной торговли, способствуя утрате прямого контакта потребителя с банком».

Со ссылкой на один из крупнейших розничных банков, предлагающих также и интерактивное финансовое обслуживание, Сильва отмечает, что ожидания потребителей в определенных случаях оказывают на банки – точнее, на их онлайновые услуги – такое давление, которое не испытывают прочие организации. «Если интернет-сайт розничного торговца «падает», что периодически происходит с любым из них, – рассказывает он, – то, как потребитель, я к этому готов. И я не жду, что работа сайта будет непрерывной. Для банка это не приемлемо. Финансовые институты осознают, что есть организации, предлагающие финансовое обслуживание, более гибкие к требованиям новых технологий и потребительским нуждам. И, чтобы выиграть конкурентную борьбу, банкам необходимо адаптироваться к этим условиям».

Впрочем, интерактивный банкинг в различных его проявлениях и проблемных аспектах – это лишь одна из граней сложного кристалла, преломляющего доверие клиентов к банкам. Конфиденциальная информация, касающаяся клиентов и их финансовых операций, может быть предана огласке по ошибке или преступному умыслу (либо по этим причинам вместе). Во время передачи данных достаточно легко потерять часть информации, к примеру, полный отчет о продажах или персональные операции. Сотрудники банка (или представители «третьей стороны», привлеченной банком для сотрудничества) могут ошибиться, неправильно разместив данные, или сделать их доступными для публичного ознакомления, возможно, даже попросту продать конфиденциальные файлы.

Не стоит преувеличивать степень безопасности информации, хранимой и передаваемой посредством электроники. Многие банки, например, американский филиал нидерландского банка ABN Amro и крупнейшая финансовая группа США Citigroup, в прошлом году обнародовали сведения об утечке конфиденциальной информации, а одним из самых свежих инцидентов стал отчет об утере персональных данных клиентов, представленный People's Bank в начале 2006 года. Безусловно, подобные происшествия никоим образом не способствуют увеличению доверия клиентов к банку. Хотя, в принципе, меры безопасности потенциально можно усилить, правда, в ущерб комфортности обслуживания. И – вот он, подводный камень! Снижение комфортности грозит уходом клиента. А роскоши разбрасываться вкладчиками, несомненно, ни одна организация, обслуживающая потребителей, позволить себе не может.

Налаживая живой контакт

Пытаясь укрепить отношения с клиентами, некоторые банки делают резкий шаг – отменяют использование устаревших «механических» средств при общении с потребителями. В Великобритании, к примеру, недавно Lloyds TSB объявил о том, что во время обслуживания клиентов по телефону сотрудники банка больше не будут включать в разговор аудиозаписи с информационными сообщениями. Салли Джонс-Эванс, директор отдела телефонии Lloyds TSB, поясняет такие действия своей финансовой организации тем, что, по мнению руководства, демонстрируя полное доверие к своему персоналу, тем самым они стимулируют рост доверия к самому банку со стороны потребителей. «Мы разговаривали со многими своими клиентами и сотрудниками-фронтлайнерами, – рассказывает она. – Представьте, что около 90% клиентов нашего банка заявили, что их при контакте с банком раздражает информация, содержащаяся в автоответчике, а 80% хотели бы, чтобы в телефонных центрах сведения с автоответчика больше вообще не подавались. Так уж сложилось за долгие годы практики, но аудиозаписи служили своего рода страховочной лонжей, они могли помочь менее опытным сотрудникам и помогали наладить доверие. Но в настоящее время, когда законодательно предписано обязательно сообщать клиенту часть информации, мы включаем автоответчик, однако при контакте с отделом по обслуживанию клиентов, само собой, ведется исключительно живой разговор».

В то же время, банк Lloyds TBN не счел необходимым провести дополнительные тренинги с персоналом, поскольку полагает, что сотрудники уже располагают достаточным объемом знаний и навыков, чтобы преодолеть период перехода к «возврату клиентского доверия».

А вот банк DNB Nor прилагает значительные усилия, чтобы убедить своих клиентов в том, что они получают высококачественное обслуживание благодаря, а не вопреки использованию высоких технологий. «С помощью электроники мы устанавливаем больше непосредственных контактов с нашими клиентами, – говорит Кари Опдаль. – Уровень удобства связей с клиентами зависит от стратегии вашего финансового учреждения. Вы можете эффективно наладить контакт с потребителем, активно привлекая IT-отдел, или использовать комбинации разных технологических и методологических подходов, дающих возможность обрести максимальную гибкость для достижения полноценного общения с клиентом».

Банк использует технологии для улучшения качества обслуживания, например, проводит непрерывный опрос клиентов, обратившихся за консультациями, и выясняет, насколько результативны разработанные банком принципы организации продаж того или иного финансового продукта.

Как отмечает Тони Катальфано, президент технологического провайдера Fiserv CBS, работа IT-отдела, нацеленная на обслуживание клиента, заключается в создании как инфраструктуры, так и системы передачи данных. «Клиенты просто сходят с ума от возмущения, если им приходится все данные для доступа к своему счету вначале вводить с помощью клавиатуры телефона, а затем телефонный центр вынуждает их повторять эту же информацию снова. Между тем, отдел по обслуживанию клиентов находится не в чужой галактике! Так что наладить единовременную передачу данных, чтобы не раздражать клиента, достаточно просто». Он обращает внимание на то, что в этом случае возникает пресловутый «эффект перегородок», препятствующий нормальному и оперативному взаимообмену информацией внутри банковской организации и в связке «клиент-банк». «Если вы используете одни технологические средства для получения информации от клиента извне, а другие средства для ее обработки внутри вашей системы, то идете неверным путем», – предупреждает Катальфано.

Ральф Сильва из TowerGroup утверждает, что роль IT-отделов в определении и разработке стратегии банка необходимо усилить, активно привлекая их к реализации бизнес-плана всей организации. Сотрудники IT-отделов должны понимать цели и задачи информационных систем, которые они создают, покупают или устанавливают, и обязаны учиться принимать решения самостоятельно. В общем, для улучшения качества обслуживания потребителей достижения унисона между отделами по обслуживанию клиентом и информационных технологий и коммуникаций маловато. «Очень часто, – говорит Сильва, – именно на сотрудников IT-отдела возлагается ответственная миссия. Им предстоит использовать свое право вето для тех технологических приемов или средств, которые способны снизить качество контакта с потребителями и, таким образом, нанести ущерб репутации банка».

Алиса Кандеева,
по материалам
The Banker

 
© агенство "Стандарт"