журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Новые рыночные страны

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №2, 2006

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Из «хорошистов» – в «отличники»

Тренинги для банковских сотрудников, непосредственно работающих
с клиентами, становятся насущной необходимостью

Новые условия работы в банковской сфере диктуют свои правила для финансовых институтов. В силу множества факторов невероятно расширился объем информации, которой должны овладевать сотрудники, непосредственно общающиеся с клиентами (так называемые «фронтлайнеры»). Нарушение жестких правил и законодательных предписаний влечет за собой колоссальные штрафы, что банкам крайне не выгодно, поэтому они и платят тренинговым компаниям за подготовку и повышение квалификационного уровня своих служащих. Именно тренинги и всевозможные учебные программы призваны превратить «обыкновенных» специалистов в суперпрофессионалов, отвечающих условиям современной банковской системы страны.

В погоне

за совершенством

На сегодняшний день хорошо продуманный тренинг в сочетании с грамотным подбором кадров способен дать банку штат сотрудников, соответствующих всем необходимым требованиям. И, хотя специалисты по тренингам настаивают на том, что повышение квалификации сотрудников не спасет от неудачного выбора при найме и не залатает дыр в стратегии организации, руководители кадровых служб все же не без оснований убеждены, что хороший тренинг для персонала значительно улучшит работу банка. «Грамотное обучение, словно сказочная фея, превращает Золушку в принцессу, – делится наблюдениями Брайан Таунли, старший вице-президент и директор по кадровым вопросам National Bank of Gatesville. – Вы получаете возможность из рядового служащего сделать воистину «акулу бизнеса». Мы хотим дать своим сотрудникам знания, чтобы они стали непревзойденными асами в банковской работе».

Традиционно технология обучения персонала включала в себя двухнедельный курс ознакомления с основами финансовых продуктов и услуг, предлагаемых банками, а также главными банковскими операциями. Однако новые условия рынка характеризуются невероятным ростом конкуренции, а это влечет за собой непрерывную борьбу банков за потребителей, причем, выиграет в этой борьбе тот, кто больше знает и больше может предложить. Следовательно, пора менять программы обучения.

В первую очередь, надо изменить десятилетиями сложившийся подход к персоналу, непосредственно работающему с клиентами, переориентировав его с выполнения только заказов клиентов на активную продажу и предложение услуг и финансовых продуктов. Кроме того, изменение политической ситуации в мире, связанное с угрозой глобального терроризма, повлекло за собой создание колоссального количества нормативных актов, предписывающих определенную линию поведения банковских учреждений и их сотрудников. Знание и неукоснительное соблюдение работающим в непосредственном контакте с клиентами персоналом установленных правил, норм и инструкций не только гарантирует безопасность для жизни, но и защищает банковские учреждения от весьма масштабных штрафов, налагаемых контролирующими инстанциями на нарушителей юридических требований. Слияние и поглощение компаний усложняют процессы обучения, заставляя новых сотрудников, нуждающихся в переквалификации, искать новые подходы.

Разные банки используют свои подходы. Некоторые создают собственные «школы» в пределах внутренней структуры и сосредоточиваются, в основном, на проблемах улучшения качества обслуживания клиентов. Более распространен иной прием, когда банки обращаются за помощью в проведении тренингов к специализированным компаниям и учебным учреждениям. Обладая набором необходимых знаний и навыков, эти заведения для каждой организации самостоятельно разрабатывают индивидуальные сценарии подготовки, основываясь на их конкретных предпочтениях и пожеланиях. Кроме того, они располагают готовыми учебными программами по соблюдению законодательства, обеспечению безопасности и технической подготовке, учитывающими непрерывные изменения обстановки.

Но руководители банков хотят ощущать результаты своих капиталовложений, им необходимо видеть, что средства, направленные на обучение персонала, окупаются и возвращаются в виде прибыли, приносимой более квалифицированным штатом сотрудников. В зависимости от приоритетов каждого конкретного банка или финансового направления деятельности учебным отделам приходится проявлять максимум изобретательности в части повышения эффективности курса обучения сотрудников: это может проявляться как в увеличении доходов, так и в значительном сокращении затрат.

Ситуацию в банке изнутри хорошо знает Майк Вантриз, старший вице-президент и руководитель департамента по обучению и развитию в Bank of the West, где он два десятка лет проработал на разных уровнях, начав с фронтлайнера, оператора телефонного центра и постепенно дойдя до руководящих должностей. «Я не уверен, что сегодня должность специалиста по связям с клиентами играет более значительную роль, чем прежде, – говорит он. – Но твердо убежден, что наш сегодняшний курс, направленный на максимальное сближение учебной деятельности с потребностями и целями банка, правильный».

Работающие

на передовой

В последние четыре года в США существенно расширился объем законодательных требований, предъявляемых к розничному банковскому обслуживанию. Соответственно возрос и объем необходимых знаний и навыков, как и груз ответственности, лежащей на плечах сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами.

В связи с трагическими событиями 11 сентября 2001 года в США был принят ряд законодательных актов, определяющих новые функции для фронтлайнеров: к примеру, Закон о патриотизме 2001 года (USA Patriot Act of 2001), дополнения к Закону о банковской тайне, Закону Грэма-Лича, Закону о точной отчетности по кредитам и пр. Для современных банков они теперь не только обслуживающий персонал для открытия счетов и непосредственной работы с клиентами, но и настоящие бойцы на передовой в войне с международным терроризмом, впрочем, как и в борьбе с отмыванием денег и разного рода мошенничеством.

К сожалению, огромное количество новых законодательных актов и положений вынуждают усложнять программы тренингов для банковских служащих. Старые программы подготовки специалистов не учитывали, к примеру, моделирование поведения кассиров при обнаружении взрывного устройства. С учетом тонкостей природы этой проблемы, а также размеров штрафов, связанных с нарушениями правил, соблюдение сотрудниками выдвигаемых законом требований и предписаний просто жизненно необходимо для банков, стремящихся любыми средствами избежать крупных штрафов, пятен на своей деловой репутации и гнева контролирующих инстанций. «Когда дело касается соблюдения законодательства, – говорит Джин Данауэй, старший управляющий Bankers Training, – вне всяких сомнений, за нарушения приходится платить очень большую цену». К примеру, в конце 2004 года финансовая группа AmSouth Bancorp за целый ряд выявленных в ходе проверок работы банка нарушений Закона о банковской тайне вынуждена была внести $50 млн. штрафа, из которых $10 млн. составляли гражданско-правовые санкции. Или вот другой пример: в начале 2005 года Riggs National Bank за нарушение ряда федеральных законодательных актов, касающихся отмывания денег, выплатил $16 млн. в виде уголовных штрафов, помимо переданных в 2004-м контрольно-регулирующим инстанциям $25 млн.

Тогда банки поняли, что лучше учиться на чужих ошибках, чем на собственных, и подвергли серьезному пересмотру свои программы тренингов для сотрудников. Так, Майк Поллард, директор по организации и развитию Regions Financial Corp, говорит, что, если раньше затраты его банка на проведение учебных занятий по вопросам соблюдения правовых норм и предписаний закона составляли 2-3% от общих расходов на подготовку персонала, то этот показатель ныне колеблется в пределах 10-15%.

Bankers Training, компания по подготовке специалистов для банковского дела, более 20 лет назад была основана авторитетным американским консалтинговым агентством BAI. В основном, ее специализация в то время заключалась в проведении тренингов по кредитованию, однако в последние годы произошел буквально взрыв деловой активности именно в связи с проведением тренингов по улучшению качества обслуживания клиентов и соблюдению законодательных норм. Как замечает Джин Данауэй, эти учебные курсы в настоящее время пользуются наибольшей популярностью среди клиентов Bankers Training, а это, ни много, ни мало, 13% от общего числа банков страны.

Техасский National Bank of Gatesville постоянно направляет в Bankers Training сотрудников для освоения курса по правовым предписаниям. Брайан Таунли, старший вице-президент и директор по персоналу этого банка, отмечает, что фактически «единственной областью, вопросы в которой невозможно решить с коллективом исключительно собственными усилиями», стало именно использование положений законодательства. Этим мотивируется обращение National Bank of Gatesville к услугам Bankers Training. «Требования законодательства и контролирующих инстанций, по-моему, корректируются чересчур интенсивно, чтобы можно было самостоятельно уследить за изменениями», – добавляет Таунли.

Президент и главный операционный директор тренинговой компании S4NеtQuest Джим Гуики подчеркивает, что именно события сентября 2001 года способствовали изменению подхода банков к вопросам регуляторного характера. Поэтому, если раньше банки считали достаточным простое ознакомление своих служащих, непосредственно общающихся с клиентами, с существующим определенным сводом правил и законодательных требований, не углубляясь в суть дела, то в сложившихся в последние годы условиях банки стремятся все больше «повысить уровень» тренингов по этой тематике. Они, по замечанию Гуики, расширяют уровень освещаемых вопросов и следят за тем, чтобы все служащие, чья работа связана с наличием специфических навыков и знаний, проходили тренинги именно по индивидуальной специфике, проводя проверки на знание служащими законодательных предписаний, а также обеспечивая возможность совершенствования в изучении определенных тем.

Все это нацелено на максимальное снижение риска различного рода нарушений, вызванных работой некомпетентных или плохо подготовленных сотрудников. По мнению Джина Данауэя, банкам сейчас необходимо иметь возможность заявить проверяющим, что конкретный сотрудник прошел, к примеру, курс изучения Закона о банковской тайне, «что это обучение проходило в течение последнего года и в настоящий момент он проходит тестирование на владение вопросом».

Надо заметить, что рост популярности тренинговых программ по законодательству тесно связан с развитием обучения посредством Интернета. Данные отчетов большинства банков и консультантов по обучению свидетельствуют о том, что именно тренинги по правовым предписаниям как нельзя лучше подходят для виртуального обучения. Причин этому несколько. Во-первых, в электронном виде гораздо легче и оперативнее обновляется база существующих законодательных актов и регуляторных правил. Во-вторых, таким образом облегчается работа преподавателей курсов, так как отслеживаются темы, пройденные каждым из слушателей в отдельности и автоматически тестируются слушатели в личном порядке. Наконец, дистанционный вариант дает возможность от общей темы углубиться в конкретику, сосредоточившись на тех нюансах, которые необходимы для конкретного слушателя в зависимости от условий его прямой деятельности.

Скучные клерки

или инициативные

продавцы?

Традиционно в банковской практике сложилось мнение о фронтлайнерах как о самом «слабом звене» в работе организации по продажам финансовых продуктов и услуг, несмотря на то что именно им отведена роль связного между банком (соответственно, и предоставляемым им спектром услуг) и потребителями. Кассирам и мелким клеркам в силу этой же традиции платят меньше, у них также самый низкий статус, впрочем, как и опыт работы. А ведь на них возложена колоссальная миссия: управлять – ни много, ни мало – самым главным активом банка – его клиентами!

В проведенном недавно консалтинговой компанией BAI исследовании рынка финансовых услуг The Frontline Experience отмечено: 24% респондентов сообщили, что кассиры и клерки – единственные служащие, с которыми они общаются в банке; 34% опрошенных заявили, что от их общения с кассирами напрямую зависит решение, продолжать ли пользоваться услугами именно этого банка. К мнению клиентов следует прислушиваться. В конце концов, от них зависит прибыль финансовой организации, соответственно, с ростом требовательности со стороны клиентов должна расти и квалификация обслуживающего персонала. Наверное, стоит изменить подход к проблеме найма кассиров и воспринимать их не просто как пассивных клерков, а уже как активных продавцов финансовых продуктов и услуг и в этом же ключе проводить их обучение.

В первую очередь, необходимо уяснить для самих себя, что представляет собой ваша организация, каковы ее цели, стратегия достижения этих целей, круг клиентов, на обслуживание которых она сориентирована, с тем чтобы уже на этом выстраивать стратегию найма сотрудников. Кроме того, руководству следует тщательно разработать стандарты предоставления услуг, четко определяя ожидания и профиль идеальных клиентов банка. Как только все эти вопросы будут выяснены, гораздо легче пройдет и процесс подбора персонала.

Поскольку меняется психология восприятия позиции фронтлайнера в штате банка, стоит пересмотреть также типичные объявления по их найму. Что обычно требуется для претендента на такую должность? – Опыт работы с наличными средствами, основные математические знания и умение работать с клиентами. А что требуют современные условия от этой позиции? – Конечно, гораздо более широкого спектра навыков: солидный опыт работы по продажам, исключительные коммуникативные способности, отличные навыки работы с клиентами.

Зачастую гораздо легче привить человеку, прекрасно работавшему в сфере торговли, навыки работы в банковском деле, нежели обучить человека, всю жизнь проработавшего за конторкой, искусству продаж. Так что подход банков к найму сотрудников с «бухгалтерской» точки зрения в нынешнем финансовом климате затруднит выполнение планов их преуспевания на ниве продаж финансовых услуг и продуктов. Не имеющие опыта работы в розничной торговле кассиры в общении с клиентами, как правило, не способны построить с ними продуктивный диалог, не могут предложить им то, в чем они нуждаются, и чувствуют себя крайне неловко. По данным исследования BAI, 34% фронтлайнеров полагают, что поставленные перед ними цели по продажам несправедливые, а 30% считают, что персонал, непосредственно обслуживающий клиентов, не пригоден для осуществления продаж финансовых продуктов и услуг.

Разумеется, ситуация требует коренных перемен. Для начала стоит улучшить коммуникабельность кассиров и клерков, чтобы они могли не только выполнять заказы клиентов, но и самостоятельно проявлять инициативу, предлагая то или иное финансовое решение, идя навстречу пожеланиям клиентов, а иногда и предугадывая их. Между клиентом и кассиром не должно быть непреодолимых барьеров, следует взаимно выстроить доверительные отношения.

Клиентам требуется, чтобы сотрудник банка взял на себя решение того или иного волнующего их вопроса. Банковский персонал, чтобы действовать от имени клиента, должен уметь выслушать его, выяснить полностью все проблемы и потребности, правильно формулируя вопросы и обеспечивая их решение. А для достижения поставленной задачи для сотрудника, непосредственно общающегося с клиентами, как раз и необходимо наличие исключительных коммуникативных навыков, аналитического склада ума и способности налаживать контакт с любым потребителем.

Наконец, надо разъяснить персоналу целостность стратегии банковского учреждения, показать, какую значимую роль в достижении генеральной цели организации играют продажи и как их успешная реализация влияет непосредственно на прибыль каждого сотрудника. Фронтлайнеры должны осознать важность выполняемой ими работы и правильно оценивать свою роль в процессе деятельности банка в целом. Некоторые банки даже дают своим кассирам полномочия принимать ряд ответственных решений, не заручившись согласием вышестоящих структур, к примеру, «простить» в знак компенсации несколько долларов клиенту, не удовлетворенному обслуживанием, или в долг открыть новый счет.

Работа

на конечный результат

И, все же, трудно не заметить, что работа кассиров, специалистов по продажам финансовых продуктов и услуг в банковских отделениях и даже операторов телефонных центров значительно усложнилась в нынешних условиях по сравнению с временами двадцати- и даже десятилетней давности. Ужесточились требования по приему на работу в части этих позиций, значительно расширился объем информации и необходимых навыков – как технических, так и коммуникативных. Добавить к этому еще следует и высокий коэффициент текучести кадров. В общем, получается, что работы для инструкторов и консультантов более чем достаточно.

Для деятельности в сфере банковских услуг всегда требовалось больше учиться, чем в случае простой розничной торговли. Линда Игл, президент The Edcomm Group, специализирующейся на тренингах и обслуживающей более 200 банков, говорит, что клиент, получающий ипотечный кредит или открывающий новый депозитный счет, всегда требует особого внимания и нуждается в большей помощи, нежели покупатель, выбирающий в бутике рубашку. Соответственно, уровень знаний и коммуникативных способностей для сотрудников банковских организаций должен быть гораздо выше, чем в предприятиях торговли. «В банковской деятельности тренинг считается фактически единственным способом, благодаря которому руководители могут по-настоящему поощрять своих сотрудников при достижении коммерческих целей организации», – подчеркивает она и добавляет, что за последние годы типичный клиент розничного банка стал намного требовательнее и ожидает встретить в обслуживающем его банковском персонале гораздо более высокий уровень профессионализма и знаний.

Тео Маумцидис, вице-президент по работе с розничными банками First Manhattan Consulting Group, с сожалением отмечает, что такой баланс высокого уровня технического обеспечения и качества обслуживания клиентов далеко не всегда доступен банкам, которые сориентированы (и обучены) на контроль риска. Наряду со здравоохранением и авиацией, банковское дело относится к ряду отраслей экономики с тенденцией оставаться в тени для аналитических исследований, касающихся клиентского обслуживания. «Поскольку банки настроены на возможность риска, – говорит Маумцидис, – от этого страдает качество обслуживания. Однако в современных условиях жесткой конкуренции банки, наконец, стали больше уделять внимания как обслуживанию клиентов, так и остальным вопросам, касающимся человеческих ресурсов».

В упомянутом выше исследовании The Frontline Experience, проведенном BAI, отмечены некоторые уязвимые места банковских тренингов. Хотя исследование «дает высокую оценку основных качеств банковских организаций, таких, например, как профессионализм», тем не менее, оно демонстрирует и то, что «банки еще слишком слабо разбираются в перекрестных продажах», как отмечает Пол МакАдам, старший руководитель исследований в BAI. Ведь 63% респондентов исследования BAI сообщили, что служащие, открывавшие им текущие счета, проявили высокий профессионализм, однако лишь у 38% потребителей в банке поинтересовались, не хотят ли они ознакомиться с прочими предлагаемыми здесь финансовыми продуктами и услугами. Как полагает МакАдам, фронтлайнеры, «которым было сложно наладить контакт с клиентами», могли бы принести больше пользы своей организации, если бы лучше определяли типы посетителей, основываясь на их отношениях с банком.

Роль «самообразования»

в повышении культуры

обслуживания

Волна тренингов захватила множество банков. Основной акцент, сделанный на улучшение обслуживания клиентов, способствовал тому, что некоторые банки решили создавать собственные учебные центры – своего рода «внутренние банковские университеты» – для занятий с сотрудниками-новичками. Последующие тренинги для специалистов всего банка распространяют свои учебные программы на отделения и охватывают основные направления деятельности финансовой организации.

Например, Umpqua Holdings планирует создать «принципиально отличный от остальных банк, где в служащих живет дух предпринимательства», – говорит Барбара Бейкер, исполнительный вице-президент банка по вопросам культурного развития и трудовым ресурсам. Учебные программы, разработанные Umpqua Holdings, нацелены на формирование такого отношения со стороны персонала, непосредственно работающего с клиентами (или, как их называют в банке, «членов студенческого братства»). Каждый новый член студенческого братства в банке проходит трехдневный вводный курс в Роузбурге, в центральном офисе банка; затем следует цикл обучения на рабочем месте, совмещенный с онлайн-курсом, что помогает не только усвоить теоретические знания технической части работы и истории банка, но и существенно повысить уровень культуры обслуживания.

Два года назад банк начал отправлять своих сотрудников на учебные сессии в Сан-Франциско, в отель Ritz-Carlton, знаменитый своим высоким уровнем культуры обслуживания клиентов. «Мы заинтересованы в изучении опыта всех, кто научился завоевывать авторитет клиентов своим уровнем сервиса», – подчеркивает Бейкер. Однако она настаивает на том, что основной процесс подготовки специалиста экстра-класса по обслуживанию клиентов начинается задолго до проведения тренингов, в первую очередь, нужно изначально определять во время приема на работу, подходит ли данный специалист для эффективного обслуживания клиентов и можно ли развить его позитивные профессиональные качества до более высокого уровня благодаря дополнительному обучению. Безусловно, Umpqua может нанимать сотрудников с обширным опытом работы в банковских и финансовых организациях, однако, как считает Барбара Бейкер, банк только приветствует тех, кто работал в розничной торговле, в гостиничном бизнесе, т.е. «тех, кто не боится общения с потребителями на тему продаж и способен работать в многозадачном режиме». «Я, скорее, приму на работу отличного специалиста по продажам и обучу его работе с наличной кассой, нежели наоборот», – признается она.

Commerce Bank, позиционирующий себя как «самый удобный банк США», тоже обзавелся собственным учебным центром Commerce University, чья деятельность опирается на опыт таких розничных гигантов как Disney и McDonald's. В 2004 году университет подготовил более 3200 новых специалистов по работе с клиентами. Они прошли как очное, так и интерактивное обучение, а также знакомились с маркетинговыми материалами, подготовленными самим банком, посещали всевозможные семинары, охватывающие разные аспекты работы банковского персонала, в том числе и операционную деятельность и технологию продаж. «Первая и основная роль, которую играет Commerce University в жизни нашего банка, – говорят в компании, – это то, что всем без исключения сотрудникам прививается главная идея нашей корпоративной культуры: мы работаем для клиентов!».

Несколько лет назад канадский Bank of Montreal основал собственный Institute for Learning, чтобы централизованно обучать своих сотрудников, «географически удаленных друг от друга». Это хорошая идея для стремительно развивающихся банков, которые хотят сплотить единой корпоративной идеей сотрудников всех своих отделений и филиалов. Как отмечает Кори Джек, руководитель Institute for Learning, в процессе обучения своих служащих банк может как использовать собственные уникальные тренинговые программы и методики, так и увязывать материалы тренингов с коммерческой стратегией и приоритетами банка в целом. Учебный план института построен на модульной основе: отдельные элементы учебного курса можно сочетать в любых вариациях в зависимости от специфики работы того или иного коллектива сотрудников. Пользуясь активной поддержкой руководства, Bank of Monteral за последние 10 лет увеличил более чем на 75% корпоративные инвестиции в обучение персонала, потратив за это время более $500 млн. на проведение тренингов для своих служащих.

«Помощь извне»

Конечно, не все банки могут успешно обходиться собственными резервами для обучения и повышения квалификации своего штата. Многие из них обращаются за помощью к профессионалам в этом виде бизнеса, таким, например, как Bankers Training, BankersEdge, Edcomm Group, S4 NetQuest или другим специализированным компаниям. Их принцип работы, как правило, базируется на двух основных подходах: разработка новых учебных программ в зависимости от специфики ожиданий клиента, акцентируя внимание на указанных банком-заказчиком аспектах; адаптация уже готовых тренингов (особенно в части технических и операционных вопросов, обеспечения безопасности и освоения законодательных предписаний, где ключевыми моментами служат последовательность и своевременность получения новой информации).

С учетом исключительной скорости корректировки законодательства и усиления мер по предотвращению информационных утечек не станет неожиданным вывод компаний по тренингам о том, что наиболее котируются в настоящий момент программы обучения по вопросам соблюдения юридических норм и гарантирования информационной безопасности. Особенно популярны программы, реализуемые в онлайн-режиме и в форме интерактивных семинаров по Интернету. Такие программы легко расчленяются на модули, которые могут использоваться как отдельно, так и в качестве компонентов любого другого тренинга. «Банки обращаются за помощью к компетентным компаниям по обучению персонала, – подчеркивает Линда Игл из Edcomm Group, – чтобы получить исчерпывающую профессиональную помощь и самую свежую информацию. Они за это готовы платить крупные суммы, поскольку подобную подготовку своих сотрудников не могут обеспечить собственными силами».

Множество банков могут подтвердить ее слова. Так, по заявлению Джима Вантриза, Bank of the West сотрудничает с Edcomm в части разработки учебного онлайн-курса для кассиров и клерков отделений.

Другой пример – Banco Popular из Пуэрто-Рико, пользовавшийся услугами Edcomm в проведении тренингов по продажам и обслуживанию клиентов. В настоящее время он и далее намерен сотрудничать с этой компанией, как сообщает Линн С.Кроуфорд, старший вице-президент по вопросам обучения и лидерства филиала Banco Popular в Чикаго, в организации серии учебных курсов для кассиров и операторов телефонных центров. BVS Performance Systems, разработчик и поставщик онлайн-тренингов, помогала Banco Popular в обучении персонала по вопросам соблюдения правовых предписаний. «Мы поняли, – говорит Кроуфорд, – что специальных технических средств для проведения интерактивных учебных мероприятий у нашего отдела обучения и лидерства явно недостает. Пока онлайновые тренинги проходит меньше четверти штата нашего банка, но число слушателей неуклонно растет. Этим и замечательны компании, специализирующиеся на тренингах».

Тренинговые компании, предлагая комбинацию из интерактивных учебных программ и составленных по индивидуальному заказу, завоевывают все большую популярность на рынке услуг такого рода. «Каждый обучается индивидуально», – говорит Джин Данауэй, старший управляющий Bankers Training. В его активе множество учебных разработок, проектов «под заказ», в том числе и своего рода «учебный лагерь новобранцев» по изучению вопросов законодательных предписаний и правовых норм, созданный для Capital One Financial Corporation.

Даже использующий «внутренние резервы» для тренингов Umpqua Holdings, по признанию Барбары Бейкер, стал пользоваться веб-семинарами ряда тренинговых компаний для проведения цикла учебных курсов для своих фронтлайнеров по ряду аспектов общения и коммерческой работы со сложными клиентами.

Мари Наварро, старший исполнительный вице-президент по тренингам в Huntington Bancshares, взаимодействовала с S4 NetQuest, занимаясь подготовкой программы по работе с клиентами для персонала отделений своего банка. Ее характеристика этого сотрудничества звучит так: «Прогрессивная, приносящая реальные результаты». Наварро не утаивает сути: «Мы словно погружаемся в проблему и решаем ее изнутри». Один из путей улучшения качественных показателей работы банка, по ее мнению, – «рассматривать клиента с точки зрения продавца финансовых продуктов и услуг, а не вынуждать его действовать по принципу «сделай сам». Анализируя опыт своей работы с S4 NetQuest, Мари Наварро, как и остальные эксперты, полагает, что довольно часто обращение к услугам профессионалов в области тренингов приносит более позитивные результаты для банка, чем решение этих же вопросов исключительно усилиями самой финансовой организации.

Высокая окупаемость

В конечном итоге не важно, каким путем достигается повышение квалификации персонала, непосредственно работающего с клиентами: посредством использования внутренних резервов банка либо же с помощью тренингов, проводимых специальными компаниями. Значение имеет не это, а объективная оценка эффективности такого обучения при тщательном анализе окупаемости затрат, вложенных банком в обучение своих сотрудников. Ведь, предлагая своим кассирам и клеркам, непосредственно обслуживающим клиентов, пройти определенный учебный курс, банк требует от кадрового отдела статистику по успешным продажам финансовых продуктов и услуг с непременным указанием коэффициента роста этих продаж как результата проведенного обучения. Некоторым банкам удается даже предвидеть (с известной долей вероятности) эффективность обучения своего персонала еще до того, как данный учебный курс будет заказан и реализован. Такой подход демонстрирует по-настоящему глубокий анализ трудовых ресурсов организации и истинно деловой подход руководства к вопросам обучения кадров.

Вэнди Хирш, консультант из Mercer Human Resources Consulting, отмечает, что, когда банку необходимо срочно сократить свой бюджет, одними из первых «под нож» идут именно затраты на обучение персонала. Располагая неоспоримыми фактами, департаменты по работе с кадрами могут «отстаивать необходимость сохранения учебных программ, максимально приносящих для банка пользу». «Банковские организации гораздо более восприимчивы к доводам именно финансовой выгоды, – говорит она, – и быстро ориентируются, какие именно стратегические ходы и практические меры наиболее благоприятны в этом плане».

В своем стремлении получать максимально точные данные по экономической эффективности тренингов банки не только проводят собственные аналитические изыскания, но и пользуются статистикой в части систем человеческих ресурсов таких разработчиков бизнес-решений как PeopleSoft и SAP. Так что выяснить и просчитать выгоду от капиталовложений в тот или иной учебный проект для банков в настоящее время практически не составляет особого труда. По словам Вэнди Хирш, занимающиеся статистикой экономической эффективности компании анализируют массив усредненных показателей, не учитывая текучести кадров, но, к примеру, принимая в расчет разброс по заработной плате, уровни наблюдения и основные данные по безработице.

Таким образом, вопрос не в том, нужно ли рассчитывать экономическую эффективность тренинговых программ (бесспорно, – да), а в том, как проводить вычисления. Многие банки и консультанты убеждены, что в любом случае следует учитывать специфику деятельности каждой конкретной финансовой организации. Джим Гуики, президент и главный операционный директор S4 NetQuest, признается: «Мы можем провести анализ с самого начала, с исходных показателей… Но в итоге все сводится к тому, что клиент считает самым важным для себя». Например, Huntington Bank полагал основным показателем эффективности увеличение количества открываемых текущих счетов. Компания провела качественный анализ по этому показателю и выяснила, что те служащие Huntington Bank, которые прошли обучение в S4 NetQuest, продали клиентам или обслужили на 50% больше текущих счетов по сравнению с теми, кто к обучению не привлекался.

От хорошего –

к отличному

Итак, что именно можно выделить как ключевые моменты в создании успешной тренинговой программы для банковских сотрудников? На что следует обратить внимание, чтобы посредством этих тренингов просто добросовестные служащие превратились в специалистов экстра-класса? Изучение мнений специалистов дало право сделать ряд обобщений:

В первую очередь, следует выяснить у руководящего состава, что именно они ожидают от своих сотрудников после прохождения ими тренинга. Так, Джек Филипс, руководитель ROI Institute, считает: «По-моему, успех любого учебного проекта начинается с выяснения целей. Самый крупный недостаток, способный свести на нет любое обучение, как раз и заключается в том, что многие не представляют, для чего работают и что хотят получить в результате своей деятельности».

Необходимо убедиться, что учебный курс не противоречит задачам организации. Это лишь на первый взгляд кажется очевидным, однако не стоит заблуждаться: для рядовых банковских сотрудников зачастую генеральный план банковской структуры просто теряется под наплывом повседневных рутинных занятий, иногда даже противоречащих друг другу по идее. Вэнди Хирш, консультант Mercer Human Resources Consulting, полагает, что акцент необходимо сделать именно на том, чем силен данный банк. Например, в центре его стратегии стоят депозитные счета или, возможно, решено усовершенствовать культуру продаж финансовых продуктов и услуг. Сыграть нужно именно на сильных сторонах. Руководитель отдела подготовки специалистов для розничных банковских услуг Fifth Third Bancorp Деб Тис разделяет это мнение: весь учебный курс должен фокусироваться вокруг основной идеи данного банка, чтобы каждый сотрудник, проходя тренинг, усвоил ее, а сам персонал работал в унисон этой идее.

Весьма эффективен своеобразный симбиоз «менторства» (способ обучения молодого специалиста или нового сотрудника, когда он становится напарником более опытного профессионала и перенимает полезные навыки, наблюдая за его работой) и непрерывной аттестации полученных сотрудником знаний и накопленного опыта. Чтобы убедиться в том, что специалисты достигли поставленных целей обучения, организаторы банковского тренинга сообщают им, что завершающий этап, высшая точка, обучения – это работа с начинающими, которым необходимо передать знания и навыки, полученные в ходе тренингов. Такой подход дает возможность более объективно и просто оценить результаты обучения слушателей, одновременно повышая их квалификацию за счет приобретения навыков передачи полученных знаний в доступной для «непосвященных» форме. Служащие National Bank of Gatesville, к примеру, ежемесячно проходят аттестацию по шести основным направлениям, одно из которых – эффективность практического применения знаний, полученных на тренинге. За успешно пройденную аттестацию сотрудники получают бонус. «Мы пытаемся охватить этот вопрос с точки зрения преподавателя, – говорит Брайан Таунли, старший вице-президент и директор по кадрам. – Просто рассказывать – не значит «обучать». Мы стремимся, чтобы наш персонал понимал суть выполняемой ими работы от «А» до «Я» и при случае мог донести эту идею до любой аудитории».

Необходимо наладить так называемую «обратную связь». Это мнение как инструкторов по банковским тренингам, так и консультантов. Они убеждены, что время от времени тем, кто уже прошел курс обучения, полезно заново прорабатывать пройденные программы, встречаться с коллегами по тренингу. В свою очередь, преподаватели получают от встреч со своими бывшими слушателями не меньше полезной информации, равно как и от контактов с менеджерским составом этих слушателей. Все это способствует оценке эффективности работы, проведенной с банковскими служащими. Кори Джек, исполнительный директор Institute for Learning в Bank of Montreal, говорит, что в его учреждении заведено встречаться со слушателями, прошедшими учебный курс, и их руководителями спустя два-три месяца после окончания обучения для обмена опытом работы после тренинга, что дает возможность узнать много нового и совершенствовать программы.

Следует научиться оценивать перспективу: определять, какими будут результаты программы, перед тем как к ней приступить, поскольку важно рассчитать возможную прибыль от затрат до того, как пойдет финансирование. Кадровые службы банков и руководители утверждают, что стараются видеть выгоду от того или иного курса обучения персонала перед тем, как отправить сотрудников на тренинг: насколько весомым окажется вклад нового тренинга в улучшение методики продаж, работу с депозитами, увеличение кредитов или сокращение текучести кадров. Деб Тис из Fifth Third Bancorp отмечает, что гораздо лучше разрабатывать стратегию тренингов, объединив усилия руководителей по кадрам и тех, кто непосредственно занят стратегией бизнеса: «Только тогда, когда мы сможем объективно оценить адекватность затрат на тренинги и вероятных выгод, которые мы получим от подготовки сотрудников по этим программам, мы сможем и открыть для себя новые перспективы для улучшения ведения бизнеса».

Один из залогов успешного тренинга персонала – совмещение учебного процесса с работой, когда теоретические знания могут применяться прямо на рабочем

Алиса Кандеева,
по материалам Bank Strategies

 
© агенство "Стандарт"