журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Новые рыночные страны

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №2, 2006

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Универсальная формула успеха

Грамотно поставленная работа с персоналом – основа развития
финансовой организации

Работа с людьми и для людей – основополагающий принцип любой организации, занимающейся предоставлением услуг. Так не без оснований полагают банковские специалисты США. Однако сервисная ориентация в данном случае подразумевает не только работу «для людей», но, в первую очередь, – работу с людьми, с собственными кадрами. Не вызывает сомнений, что от умело поставленных стратегических задач, наличия поощрительных программ для наиболее успешных сотрудников (а также тех, кто в общем не столь успешен, но старательно «работает над ошибками», допущенными на рабочем месте, и исправляет их), необходимых тренингов и учебных курсов, тщательного и вдумчивого анализа индивидуальных и профессиональных качеств каждого работника в конечном итоге зависит коммерческий успех всей организации. Проблемы есть у любой компании, в каждом банке, но для них можно найти наиболее приемлемый вариант решения. Консалтинговые компании тоже предлагают в помощь банкам и финансовым учреждениям собственные программы, технические и методологические разработки по работе с персоналом.

Основная ценность

банка – его персонал

«Люди – наш самый главный актив!» – постоянно слышится в западных компаниях на протяжении последних десяти лет. Однако на практике это далеко не всегда соответствует действительности. Людей воспринимают не как ценность, а как производственный ресурс. Проведенные в недавнем времени исследования, тем не менее, только подтверждают этот лозунг: 50% стоимости компаний составляют нематериальные активы – реализация стратегии организации, бренд, человеческий капитал, инновационные разработки, эффективное руководство. Но, похоже, что этот показатель даже еще больше, поскольку коммерческая деятельность компании может быть сведена к единой формуле: люди обслуживают людей посредством технологических процессов. И об этом никогда не следует забывать, более того, стоит коренным образом изменить подход к кадровой проблеме, перенеся акцент с негативного на позитив, воспринимая людей не как статью расходов, но как важнейший актив, требующий бережного отношения.

Однако полагать, что все сотрудники одинаковы и не требуют дифференцированного подхода, – не менее опасное заблуждение. Многообразие видов – термин не только из курса общей биологии; с равным успехом его можно применить и для характеристики человечества. Разные темперамент, степень усвоения информации, уровень коммуникабельности… Все люди разные. И это в известной мере усложняет работу департаментов по работе с персоналом. Крайне не желательно пытаться установить некие усредненные рамки и пытаться загнать в это узкое пространство весь штат организации, ожидая, при этом, повышения экономической эффективности работы.

Недавний опрос, проведенный компанией Gallup, демонстрирует такие неожиданные результаты в части отношения штатных сотрудников к работе, что человека неподготовленного могут даже напугать. Всего лишь 29% американских служащих на самом деле полностью поглощены своей работой, 54% просто «проводят время», старательно изображая активную деятельность, ну, а, примерно, 17% вообще оторваны от коллектива и заняты тем, что активно вносят диссонанс в работу всей организации. По сути, эти цифры подтверждают интуитивные предощущения каждого руководителя, что в успехе компании задействован весьма скромный процент сотрудников. Однако не менее очевидно и другое: для повышения эффективности работы необходимо, во-первых, задействовать поощрительные меры для тех 29% специалистов, работающих по-настоящему, а, во-вторых, изыскать наиболее действенные условия и мотивации для нацеливания на активную позицию (причем, в направлении, нужном для достижения генеральной цели организации!) оставшихся двух третей персонала.

За последние десять лет в бизнес-исследованиях эксперты научились не только определять круг насущных проблем, затрагивающих все аспекты деятельности организаций, но также разработали способы и методологию их преодоления. Очень интересна и перспективна в этом аспекте, к примеру, система Каплана-Нортона.

В начале 90-х годов Роберт Каплан и Дэвид Нортон разработали прогнозирующую систему, наглядно демонстрирующую причинно-следственные логические предпосылки, на которых построены стратегии ведения бизнеса. Отталкиваясь от этих основных организационных критериев, система способна определять основные внутренние процессы, влекущие за собой впоследствии финансовые выгоды; эти процессы в теории менеджмента получили название «ключевые стимуляторы эффективности». Такие ключевые стимуляторы имеют определенные целевые показатели эффективности. Текущее состояние каждого из них в сравнении с целью обеспечивает и руководство, и персонал компании набором основных показателей ожидаемого будущего результата – «ключевыми показателями эффективности» (KPI). Для каждого производственного процесса в организации назначается куратор, создается система учета и отчетности относительно выполнения стратегических задач компании.

Особого внимания заслуживает такой элемент системы Каплана-Нортона как «Стратегическая карта», не только визуально представляющая как стратегию банка в целом, так и соответствующие ключевые процессы, но и дающая возможность каждому сотруднику отследить его персональную роль в производственной деятельности и оценить значимость в процессе обеспечения общего дохода организации.

Эта система как нельзя лучше способствует проведению качественного анализа работы (причем, не только со стороны руководства, но и каждым членом коллектива) буквально всех служащих, поскольку отображает в реальном времени и записывает все происходящие операционные процессы. Анализируя эти данные, руководство имеет больше шансов откорректировать стратегию организации, определив ее более уязвимые и самые сильные места, разработать определенные мотивационные подходы к каждому из служащих, определить уровень их личных качеств и профессиональных навыков и пути совершенствования, а также оперативно решать самые сложные вопросы, связанные с обслуживанием клиентов и технологическими процессами.

Вообще говоря, повышение эффективности работы организации по разработанным специалистами схемам и методикам дает ряд значительных преимуществ:

дефицитные ресурсы непосредственно связаны с бизнес-стратегией банка;

руководящий состав и персонал четко оценивают свои функции и роль в процессе работы и обеспечении дохода для организации, а также сосредоточиваются на аспектах взаимоотношений с клиентами, для потребителей имеющих первостепенное значение;

поощрительные программы для отличившихся сотрудников могут содержать непосредственную привязку к качественному обслуживанию клиентов и повышению доходов банка;

у банка появляется возможность разработки дифференцированного подхода к долгосрочным клиентам, а, кроме того, увеличения акционерной стоимости компании.

Работа с «аутсайдерами»

Этот тип служащих, к сожалению, встречается в любом коллективе. В вышеупомянутом исследовании Gallup заявлено, что доля таких лиц в штате среднестатистической организации составляет почти 17%. Проявлений «несовершенства» их природы множество. Одни игнорируют распоряжения руководства, поступая исключительно по собственному усмотрению, что в лучшем случае тормозит работу всего коллектива, в худшем же – наносит организации ущерб, к примеру, сокращая прибыль из-за неэффективности работы. Другие не способны самостоятельно проявлять инициативу и повышать свой профессиональный уровень. Третьи своим конфликтным поведением нарушают позитивный климат в коллективе, что опять-таки наносит ущерб интересам банка.

К сожалению, практически каждый встречал подобных людей в своем коллективе, но далеко не каждый может выработать эффективную модель поведения с такого типа индивидуумами. Между тем, это сравнительно просто и не требует большого напряжения ума или капиталовложений.

Один из наиболее действенных шагов, которые может предпринять руководитель, – составление индивидуальной должностной инструкции, где четко указаны обязанности каждого сотрудника, определены круг требований, предъявляемых к его работе руководителем, ожидания руководства от его работы (при условии, что работа будет выполняться в полном соответствии с регламентом обязанностей). Очень полезно было бы указать в доступной для понимания форме стратегические цели организации, основные принципы корпоративной культуры, а также оптимальные варианты решения наиболее сложных вопросов, возникающих в процессе работы на позиции, занимаемой этим сотрудником. Единственной, но вполне преодолимой сложностью в данном случае будет персонифицированный подход к составлению такой инструкции с учетом индивидуальных особенностей каждого из «проблемных» членов организации. Помимо того, во избежание возможных недоразумений на этой почве в будущем необходимо получить у таких лиц письменное подтверждение, что они не просто ознакомлены с инструкциями, но и поняли все, что стремился донести до них руководитель.

Не менее действенным может быть и объективный анализ условий и режима работы таких служащих, который основывается на результатах внутреннего расследования. Традиционно оно ассоциируется в сознании людей с нарушениями уголовного характера, однако это не совсем так: внутреннее расследование призвано установить, а затем и устранить причины дисциплинарных нарушений внутри корпорации. А в подавляющем большинстве случаев ухудшение индекса KPI как раз и происходит в результате дисциплинарных нарушений.

Не секрет, что многие руководители зачастую просто игнорируют подобные меры, не задумываясь над истинными причинами слабой работы или конфликтного поведения «несовершенных» сотрудников. И здесь уже не имеет значения, ленится руководитель сделать этот шаг или просто не способен провести такой анализ в силу недостаточности определенных ресурсов (возможно, он просто боится уязвить собственное самолюбие, опасаясь, что результаты анализа укажут на недостатки в разработанной им стратегии ведения бизнеса и работы с персоналом). Конечно, гораздо легче попросту избавиться от «проблемного» служащего, кстати, многие так и поступают, вопреки возможным противоречиям таких поступков с законодательством (что при обращении уволенного служащего в суд зачастую наносит компании куда больший ущерб). Однако всех этих неприятностей можно избежать, потратив немного больше времени по сравнению с принятием решения об увольнении «несовершенного» сотрудника на расследование причин неэффективности его работы. Тут, бесспорно, выгоды перевешивают недостатки. Ведь, если этот анализ определит «шероховатости», а дальнейшие действия руководства обеспечат их устранение, некогда «несовершенный» сотрудник вполне может стать и одним из лучших в организации!

В качестве примера можно привести такую ситуацию: рабочее место одного из служащих, непосредственно контактирующих с клиентами, было расположено на сквозняке, отчего у клерка возникали постоянные простуды. Такое состояние здоровья влияло и на настроение (у служащего повышалась раздражительность, что накаляло атмосферу в коллективе), и на качество обслуживания (простуженный голос, невнятная из-за насморка речь и мутный от повышенной температуры взгляд – не слишком привлекательные качества для клиентов!). Несколько раз по причине плохого самочувствия этот человек вообще не выходил на работу. И не трудно понять, что показатели эффективности его работы были значительно ниже среднего уровня. Однако руководство банка и департамент по работе с персоналом не поленились проанализировать все причины неудач и в итоге приняли решение о переоборудовании его рабочего места. Ситуация изменилась достаточно быстро, вскоре он вышел в лидеры по показателям эффективности работы своего отдела. Таким образом, простая и сравнительно недорогая переустановка кондиционера не только сохранила для банка ценного сотрудника, но и привела, в конечном счете, к росту прибыльности организации. Исход, на который ориентируются все без исключения бизнесмены.

Лучше всего проводить подобного рода расследования в виде собеседований: с самим «виновником» – субъектом анализа, «проблемным» работником, с сотрудниками его отдела, со служащими, общающимися с ним чаще других. От них можно получить ценную информацию. Важен также контакт с руководством отдела и некоторыми клиентами, лучше всего – из числа постоянно обслуживаемых этим специалистом (разумеется, с их согласия). Результаты таких собеседований оптимально следует документировать в форме аудиозаписи или в письменном виде (тогда следует дать документ самому интервьюируемому на подпись). Разумеется, что полученная в ходе интервью и расследования информация не должна предаваться огласке без согласия на то источников этой информации.

«Несовершенный»

сотрудник –

«трудный ребенок»?

В особо трудных случаях, когда ни должностные инструкции, ни доверительные собеседования с элементами психоанализа не оказывают желаемого воздействия на поведение и эффективность работы «L'enfant terrible» вашего персонала, можно наложить и дисциплинарное взыскание: штраф, выговор, лишение льгот. Однако никогда не следует забывать, что это слишком тонкий лед и прогулки по нему небезопасны. Принимая решение о наказании, нужно быть готовым к тому, что реакция «проблемного» сотрудника может не соответствовать ожидаемой, так что вместо улучшения качества его работы произойдет прямо противоположное. Налагая на служащего штраф, нужно принять во внимание типологию допущенного им нарушения, объективные причины и обстоятельства, длительность работы на занимаемой должности, а также наличие в прошлом дисциплинарных взысканий. И, все же, без анализа тут не обойтись: если произошло какое-либо нарушение со стороны сотрудника, следует выяснить, можно было бы избежать этого, если бы сотрудник прошел дополнительное обучение, или случившееся связано с недостатком внутренней культуры самого «проблемника» и бороться с этим можно только репрессивным методом. Помимо того, во избежание обвинений в предвзятости стоит узнать о мерах, принятых в аналогичных ситуациях, относительно других членов коллектива.

Каким бы ни было взыскание, о нем следует поставить служащего в известность также и в письменной форме, прилагая пояснение причины этого наказания. И ни в коем случае не следует поддаваться искушению сделать провинившемуся публичное «внушение» в присутствии третьих лиц. Это будет удар не столько по «проблемному» сотруднику, сколько по авторитету самого руководителя. Сделав такой шаг, вы окончательно перечеркнете все планы относительно исправления «несовершенного» и создадите себе гораздо больше проблем, чем брались решить изначально: показательные выступления хороши в спорте, а в данном случае у вас есть колоссальный риск создать нарушителю ореол великомученика и не совсем выгодное для руководителя реноме со всеми вытекающими последствиями.

Вполне резонен вопрос: а стоит ли вообще связываться с «несовершенными» сотрудниками? Ответ – да. Дело в том, что каждый дракон может оказаться заколдованным принцем, а каждый «трудный ребенок» в вашей среде – отличным профессионалом. И это не сказка. Так что бороться стоит, но надо быть готовым и отбиваться при случае.

Многие американские штаты признают законным основанием для иска наем персонала с запятнанной трудовой репутацией. Работодатели считаются материально ответственными за прием на работу таких сотрудников, о которых априори было известно, что они халатно относятся к своим должностным обязанностям или отличаются конфликтным поведением. Кроме того, большинство штатов, как и федеральное правительство США, устанавливают юридическую ответственность за сексуальные контакты на рабочем месте и привлекают к финансовой ответственности руководителей компаний, чьи подчиненные были замечены между собой в отношениях, подпадающих под квалификацию сексуального домогательства. Конечно, в наших условиях подобных законодательных «ловушек» куда меньше, однако можно найти массу примеров того, как недобросовестность сотрудников наносит прямой или косвенный ущерб компаниям. Предпринимая описанные выше меры, руководство будет готово отразить любые обвинения в свой адрес, выдвинутые в результате неправомерных действий своего работника.

Хотя, разумеется, лучший вариант – найти правильный подход к «несовершенным» сотрудникам, не обостряя ситуацию до крайности. И время от времени менеджерам стоит обращаться к анализу собственного поведения, чтобы ответить на вопрос: а не следует ли классифицировать проявление негативных качеств «проблемного» сотрудника как обычную защитную реакцию на не слишком хорошо продуманные слова или действия руководителя? Менеджер должен дать понять всем своим подчиненным, что он не деспот и не выставит за дверь кого бы то ни было из персонала за малейший проступок. Служащие должны знать, что их руководство приложит максимум усилий, чтобы мирным путем решить проблемы, возникающие в трудовом коллективе. С другой стороны, жесткие дисциплинарные меры способны разрушить атмосферу доверия, лишить персонал стимулов к хорошему выполнению должностных обязанностей, а в наиболее тяжелых случаях довести дело до суда.

Одним словом, грамотный подход к кадровой проблеме необходим всегда, а в случае с «несовершенными» сотрудниками – вдвойне. Но не стоит отчаиваться и отказываться от таких служащих, потому что очень часто игра стоит свеч.

«Именные пенсии»

для руководства

То, что хороший руководитель способен спасти даже самую завалящую фирму, – давно известная аксиома. От мудрости и дальновидности высшего менеджерского состава зависит успех организации. Это тоже очевидно и не нуждается в дополнениях. Потому-то в последнее время и появилась мода «переманивать» из одного банка в другой наиболее успешных руководителей. Одновременно встал вопрос, каким образом можно предотвратить «утечку мозгов», удержать, привязать к месту тех, кто способен привести ваш банк к процветанию. Немаловажно и особое доверие, выказываемое существующему руководящему составу акционерами банков. В общем, возникает насущная необходимость в разработке программы, способной удовлетворить самые изысканные запросы руководителей относительно льгот и заработной платы и одновременно защитить интересы акционеров, ожидающих максимальной эффективности от правления компании, в которую они вложили свои средства.

Одна из них – принятая во многих американских финансовых институтах Дополнительная пенсионная программа для руководителей (Supplemental Executive Retirement Plan – SERP), предусматривающая постоянное пенсионное пособие на определенный сроки (например, $50 тыс. в год в течение 15 лет, начиная с 65-летнего возраста) при условии, что его будут выплачивать лишь в том случае, если руководитель останется работать в своем банке на протяжении указанного периода. Цель проекта – отблагодарить, с одной стороны, руководителей за проделанную успешную работу в прошлом и, с другой, привязать их к своей финансовой организации на максимально возможное время в будущем. Однако этим будущее пенсионное пособие менеджера не увязывается с эффективностью его работы в перспективе.

Зато этот аспект учитывается модификацией SERP – Дополнительной пенсионной программой для руководителей, основанной на личном вкладе (Performance-Based Supplemental Executive Retirement Plan – PBSERP). Она реализуется в несколько этапов, первый из которых должен установить критерии эффективности работы, достижение которых руководителем способствует получению определенной градации пенсионных выплат. В зависимости от целей работы банка эти критерии могут быть аналогичны установленным, к примеру, поощрительной программой за стимулирование немедленной оплаты, или будут носить специфический характер; однако в любом случае установленные критерии эффективности работы не должны противоречить другим целям руководителя или банка. Дополнительный фактор, влияющий на размер пособия, – потенциальная способность превзойти установленные критерии эффективности, т.е. необходимо выяснить, способен конкретный руководитель превысить установленные критерии деятельности в результате исключительной работы или он может только достичь указанного критерия и остаться на достигнутом уровне (либо же даже ухудшить свои показатели).

Критерии эффективности работы могут быть как финансовые (например, средняя рентабельность активов банка, определенный коэффициент эффективности или некоторые критерии работы по кредитованию), так и нефинансовые (достижение определенной позиции в разных рейтингах, таких как CAMEL, или успешное выполнение особых внутренних программ банка).

Следующий шаг в реализации программы – определение размеров и видов пенсионных пособий. Кроме того, следует предусмотреть решение вопроса, как следует вознаградить руководителя, достигшего всех поставленных перед ним «высот» и показавшего максимальную эффективность. Как только будут установлены критерии эффективности работы, банку следует определиться, каким образом их следует применить к каждому году работы руководителя. С началом действия программы эффективность работы руководителя измеряется ежегодно, чтобы отслеживать прогресс и вместе с ним – итоговый прирост пенсии.

Таким образом, подобные программы дают возможность совместить цели банковских акционеров и задачи руководителей этих банков. Личный вклад менеджера в повышение индекса KPI непосредственно приносит ему финансовые выгоды – как премиальные, так и пенсионные. Программы такого рода разрабатываются многими американскими консалтинговыми компаниями специально для удовлетворения интересов акционеров финансовых организаций и получения руководителями выгоды за отличную работу в прошлом, настоящем и будущем. А один из основных компонентов отличной работы – профессиональный подход к персоналу, сочетающий в себе высокий уровень аналитических, практических и психологических качеств и навыков. Разные банки решают проблемы своего персонала по-разному, но преуспевают те, которые в полной мере осознали, что люди – это не безликий и неодушевленный «человеческий фактор», а базовый капитал их организации.

Персонал –

это сплоченный

коллектив

Успешных результатов можно добиться, только работая единой командой, пронизанной духом корпоративной культуры и мыслящей в унисон. Необходимо подобрать таких специалистов, которые смотрели бы в одну сторону, а не в противоположные, вверх-вниз или вообще закрывали на все глаза. Для этого нужен комплексный подход. Например, Bank of the Federal States of Micronesia (BFSM) реализует свою корпоративную культуру и строит команду, основываясь на комбинации основных принципов, ценностей, стандартов и норм поведения. Вся идеологическая система банка, как утверждает Рут Ириарте, директор по персоналу, покоится на трех китах: эффективное руководство, энергичность и ответственность, критерии эффективной работы.

Кроме широкого спектра льгот и поощрений, принятых в BFSM (среди них – премии за высокие результаты работы), в 2004 году банк ввел политику вознаграждений, способствующую укреплению командного духа, увеличению здоровой конкуренции, а также привлечению и мотивации высококлассных специалистов, как часть корпоративной культуры. В ее основе лежит стремление объединить цели и задачи стратегического плана BFSM для достижения и поддержания высокой доходности и роста экономических показателей. Этой политикой предусмотрено награждение за отлично выполненную работу в виде годовых бонусов и участия в разделении прибыли. Как видим, фонды организации предназначены для распределения среди сотрудников самой высокой квалификации. Таким образом, выплата вознаграждения непосредственно связана с работой на позитивный результат, так что сотрудники получают свои премии при достижении определенного уровня и в профессиональном росте, и как сотрудники, работающие на прибыль банка.

Своим опытом в области работы с персоналом, программ поощрения и поддержки служащих делится Дебра Де Сиус, директор по кадровым вопросам из Bank of Nevada. Как она с гордостью заявляет, «основная философия банка заключается в том, что наши люди – наш самый ценный актив, поэтому мы неустанно доказываем это, гарантируя, что служащие нашего банка пользуются уважением руководства, ценятся, им всегда идут навстречу и демонстрируют понимание их проблем». Кроме того, банк принял целый ряд стратегических решений по вопросам кадровой политики и социальной защиты своих сотрудников, зачастую облекая их в довольно непринужденную форму. Среди них можно упомянуть такие:

Достойная оплата труда; ежегодные обзоры заработной платы подтверждают, что сотрудники Bank of Nevada получают больше, чем установлено отраслевыми стандартами для банковского сектора.

Обеспечивается 100%-ная оплата расходов сотрудников банка в случае страхования здоровья и жизни, а также от несчастных случаев, лечения зрения, пользования услугами стоматолога. К тому же, банк покрывает 40% расходов на лечение членов семей сотрудников.

Программа 401(k) предоставляет служащим льготный пенсионный режим и премии за выслугу лет.

Выгодная бонусная программа, в которую включаются все сотрудники, претендующие на получение премий в течение всего года.

Официальные тренинги и учебные программы для новых и опытных сотрудников, дающие право получать и использовать в работе самую свежую информацию по законодательным предписаниям, регуляторным правилам и изменениям в сфере банковского бизнеса.

Финансовая помощь на обучение, доступная каждому сотруднику, желающему продолжить свое образование в колледже или высшем учебном заведении.

Достаточно свободная форма одежды на протяжении жаркого лета в знойном штате Невада (допускаются шорты и сандалии или босоножки для всех сотрудников).

Дважды в год организуются Дни семьи, когда сотрудники собираются все вместе со своими семьями. Также в банке практикуются командные игры – бейсбол или хоккей (на выбор и в зависимости от сезона).

Ежемесячные Вечеринки по пятницам («джин, джинсы и твист; отмечаем все – от открытия футбольного сезона до 35-летия фестиваля в Вудстоке»).

Ежеквартальные «дни лечения», когда каждый сотрудник получает получасовой сеанс профессионального массажа.

Ежегодный карнавал по случаю Хэллоуина с крупными призами за лучшие костюмы.

Ежегодный роскошный бал с торжественным обедом и танцами для персонала банка, руководства и их гостей.

«Несмотря на кажущуюся легкость и непринужденность, – отмечает Дебра Де Сиус, – банк успешно развивается и год от года становится все более прибыльным. Так, к примеру, его активы к концу 2005 года возросли на 25% по сравнению с 2004-м, а прирост чистой прибыли достиг 82%. И мы продолжаем эту успешную тенденцию, располагая всего тремя отделениями и имея штат сотрудников, состоящий всего из 44 человек. Просто мы нанимаем лучших и удерживаем лучших. Новые сотрудники, пришедшие к нам из более крупных банков и компаний, неустанно признаются в том, насколько счастливы, что попали к нам и что за долгое время наконец-то нашли идеальные условия работы».

Итак, ключевые моменты, на которых строится успех Bank of Nevada, – это: взаимное уважение руководства банка и его персонала; наем лучших сотрудников и предоставление им свободы в решении поставленных производственных задач; обеспечение необходимых знаний и технологий для успешного достижения служащими всех поставленных перед ними целей; поощрение карьерного роста; создание атмосферы взаимопонимания, сочувствия и взаимопомощи; ежедневное общение. Но главное, как ни парадоксально это звучит, – «работайте, играя!». «Именно в этом главный секрет нашего успеха!» – утверждает Де Сиус.

Идеи из Калифорнии

Люди хотят чувствовать себя частью исключительной организации, внося ценный вклад в общее дело, ощущая себя успешными. И не важно, работают они, непосредственно обслуживая клиентов в отделении, или же состоят в службе технической поддержки: все они заняты укреплением взаимоотношений между собой, банком и клиентами. Таково мировоззрение калифорнийского банка Western Sierra Bancorp. Для руководства этого банка, как замечает Мэри Джейн Льюис, директор по кадровым ресурсам, вопросы улучшения внутренней культуры, психологического климата среди персонала играют не менее важную роль, чем прирост финансовых показателей. Серия мотивационных программ дает возможность сохранить и улучшить качество «самого ценного актива банка – нужных для успешной работы людей».

Поощрительные программы «Вы обслуживаете великолепно» и «Поймать вора» дают право в коллективе номинировать на соискание премии для тех членов команды, кто наиболее ярко проявил себя, выполняя профессиональные обязанности. С первой программой все понятно, она нацелена на тех, кто предоставляет клиентам наивысшее качество обслуживания. Вторая же рассчитана на сотрудников, активно защищающих ценности банка в экстремальных ситуациях, например, когда обнаруживается взлом компьютерных систем. Победители обеих программ получают приглашение на ланч с Керком Н.Дауэллом, президентом и генеральным директором Western Sierra Bank, премию в размере $50 и сертификат о признании их исключительных заслуг перед банком.

За неизменно высокое качество обслуживания, приводящее в восторг клиентов банка, присуждаются награды в программах «Премия от Western Sierra Bancorp» и «Награда от таинственного клиента» (победитель получает 100%-ную надбавку и выигрывает $100). Программа «Лучше, быстрее, дешевле и безопаснее» награждает тех, чьи замечательные идеи способствуют улучшению климата в коллективе, повышению уровня безопасности, сокращению расходов и повышению эффективности работы.

«Кусочек ко Дню пирога» – довольно забавная программа. День пирога, отмечаемый 23 января как национальный праздник США, служит символом единства американской нации. В этот день Western Sierra Bancorp отмечает собственный праздник – День сотрудников – акционеров банка: каждый служащий банка получает на руки фиктивную акцию, олицетворяющую его вклад в деятельность Western Sierra Bank. Затем исполнительный директор Гэри Д.Голл связывается со всеми служащими, сообщает им обновленные варианты устава корпорации, задает вопросы и искренне благодарит за наиболее ценные ответы и предложения: «самый весомый вклад в развитие Western Sierra Bancorp». По окончанию работы на банкете в честь Дня пирога каждый получает по куску своей любимой пиццы.

Фред Роуден, президент и генеральный директор Central California Bank, и руководящий состав его банка очень серьезно относятся к проблеме обслуживания клиентов. Они разработали собственную поощрительную программу, которая получила название «В команде каждый достигнет большего» (Together Everyone Achives More – TEAM). Все члены коллектива должны внимательно наблюдать и следить за действиями своих коллег, чтобы первыми заметить примеры образцово-показательного обслуживания ими клиентов. Каждому выданы значок, ручка и блокнот с логотипом ТЕАМ, а также памятка: быть в любой момент готовыми уловить необычный поступок своих товарищей. Призы присуждаются ежемесячно каждому, кто демонстрирует отличное качество работы с клиентами.

По заявлению руководителя департамента по работе с персоналом American River Bankshares Дэвида Тейбера, в его банке очень трепетно относятся к понятию «трудовой коллектив», понимая, что он не просто производитель материальных благ для организации, а сообщество единомышленников, выполняющих единую задачу, при этом, каждый обладает индивидуальностью и требует индивидуального подхода. «Мы стремимся во всех аспектах работы с персоналом повышать уровень корпоративной культуры нашего трудового коллектива, – говорит он, – поскольку для нас очевидно, что служащему нужно что-то еще, кроме зарплаты».

Свою корпоративную культуру American River Bankshares начал строить более 20 лет назад, за это время руководство не только поняло, что основным моментом в деле сохранения этой культуры надо считать прием на работу «правильных», подходящих для службы в данном банке людей, но и разработало свою методику найма, включающую цикл собеседований не только с руководителями, но и с несколькими лидерами компании из числа персонала. «Мы предлагаем нашим сотрудникам щедрую программу поощрений за привод новых специалистов, отдавая себе отчет в том, что наши нынешние профессиональные «звезды» способны зажечь для нас новые», – говорит Тейбер.

У программ поощрений и социальных пакетов, предоставляемых сотрудникам банка American River Bankshares, достаточно широкий диапазон: например, компания оплачивает 70% всех расходов на лечение и страхование своих сотрудников и членов их семей, реализует в рамках программы поощрения лояльности немедленное включение в пенсионные программы; с момента приема на работу сотрудники получают право приобретать акции собственной организации и получать высокие дивиденды т.д. Другой жизненно важный аспект корпоративной культуры банка – наем и профессиональный рост сотрудников. Поквартально каждый инспектор по персоналу проводит собеседование с членами коллектива, прорабатывая и анализируя опыт работы за прошедший период времени. Одна из главных тем таких собеседований – тренинги. Вдвоем с инспектором сотрудник разрабатывает индивидуальную программу обучения, включающую курс общих знаний, тренинг по предлагаемым банком финансовым продуктам и предоставляемым услугам и курс повышения квалификации. Если сотрудник желает получить дополнительное образование или пройти какое-либо дополнительное обучение, компания оценивает выгодность капиталовложения в это и в случае позитивной оценки берет на себя все расходы на оплату курса для своего сотрудника.

«Кроме того, – добавляет Тейбер, – ежеквартально мы организуем обеды для всех своих специалистов, где каждый открыто обсуждает вместе с руководством успехи, достижения и проблемы и где подводятся итоги прошедшего квартала».

Таким образом, из всех приведенных мнений экспертов можно сделать следующий вывод: самый главный актив банка – грамотная работа с людьми.

Алиса Кандеева,
по материалам Bank Strategies, http://en.wikipedia.org, http://piecouncil.org

 
© агенство "Стандарт"