журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Новые рыночные страны

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №2, 2006

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Живой или электронный консультант?

Информационные технологии не заменят людей

С развитием организации и все более широким использованием информационных технологий сильно возрастает роль директора по IT (Chief Information Officer – CIO), поэтому такая должность находится почти на самой вершине иерархии. Обычно такой менеджер становится вторым-третьим лицом в компании, занимая должность вице-президента или руководителя отдела информационных технологий. В банках США директора по IT напрямую включены в борьбу за клиента. Они не просто отвечают за приобретение новых программ и оборудования, которые призваны повысить прибыльность банка, но и помогают осуществлять важные процессы маркетинговых кампаний, используя инновационные технологии привлечения клиента и завоевания его лояльности. Директор по информационным технологиям может генерировать для компании прибыль, полученную в результате разделения клиентов на категории и создания базы данных о них, повышая эффективность работы банка и удовлетворенность клиентов. И, безусловно, он хорошо понимает потребности вкладчиков и заемщиков. Однако очень часто банки и их клиенты по-разному оценивают понятие «хорошее обслуживание».

Провал автоответчиков

На самом деле большинство информационных технологий, которые приобретает банк, должны, прежде всего, снизить затраты на содержание штата, в результате чего убираются должности тех сотрудников, которые непосредственно работают с клиентом. Вопрос в том, заменят ли технологии живых людей, будет ли клиент удовлетворен их обслуживанием, не вызовут ли они чувство отчужденности у клиента?

Компаниям – провайдерам услуг гораздо труднее удовлетворить клиента, нежели производителям каких-либо товаров, потому что многое зависит не только от качества самого продукта и используемых технологий, но и от профессионализма тех, кто непосредственно оказывает эту услугу. Сложно предугадать, что понравится клиенту, а что – нет. Например, банк вкладывает деньги в голосовую почту, а потом получает жалобы от клиентов на то, что обслуживание перестало быть персонифицированным.

Чтобы в общем пролить свет на реагирование потребителей услуг в отношении новых технологий и качества обслуживания, консалтинговая компания Accenture опросила 2009 банковских вкладчиков в США и Великобритании. Исследовались такие аспекты:

удовлетворенность разными способами обслуживания (телефон, электронная почта, форумы и чаты в Интернете);

влияние технологий на качество обслуживания;

наиболее разочаровывающий момент при общении с банковским представителем;

реакция на некачественное обслуживание.

Результаты исследования открыли перед компаниями ряд альтернатив как удачного применения стратегий по обслуживанию, так и ошибочных шагов и показали, какие проблемы для обеспечения наибольшей эффективности работы нужно решать прежде всего.

Самой проблемной оказалась работа телефонной службы. Исследование показало, что в ожидании ответа живого оператора клиенты, в среднем, остаются у телефона в течение шести минут, прослушивая варианты, предлагаемые автоответчиком и четко следуя его указаниям. Из них, 27% ждут от 5 до 10 минут, а 14% – более 10 минут, прежде чем смогут переговорить «вживую». Не удивительно, что большинство опрошенных считают наиболее разочаровывающими при общении с банком именно длительное ожидание на телефонной линии и многократное повторение своей просьбы разным служащим. Следующим в списке факторов-раздражителей респонденты указали то, что операторы часто не в состоянии дать четкий ответ на их конкретные вопросы, но, при этом, непременно настроены продать им какую-либо банковскую услугу. И это несмотря на то что компании – поставщики услуг вкладывают миллионы долларов в технологии CRM (client relationship management) для улучшения качества обслуживания и большего удовлетворения потребностей клиента.

Исследование выявило, что 62% потребителей не считают, что внедрение информационных технологий подняло уровень обслуживания. Около 60% ответили, что не довольны работой автоматических телефонных технологий. Слишком часто бывает, что тот набор услуг, которые может оказать автоответчик, не подходит клиенту, так как ему нужны реальная помощь или ответ на интересующие вопросы. Электронную почту клиенты оценили несколько выше – 43% из них удовлетворены взаимосвязью с сотрудниками компаний через e-mail. Интернет, а именно чат, тоже встретил одобрение: более половины опрошенных одобрили его работу.

Почти половина участников исследования за прошлый год поменяла поставщиков услуг из-за плохого обслуживания. Среди таких компаний банки и поставщики телефонной связи – как стационарной, так и мобильной – указаны чаще всего. Использование новейших компьютерных технологий так или иначе подвергалось жесткой критике со стороны клиентов. Дело в том, что потребители, все-таки, предпочитают работать с живыми сотрудниками банка (по телефону или лично). Таким образом, 49% анкетируемых подтвердили, что удовлетворены работой с живыми сотрудниками компании по телефону. Наибольшая часть потребителей услуг (60%) предпочитают общаться со специалистами компании с глазу на глаз. Здесь, конечно, большая роль отводится непосредственному контакту и ощущению присутствия, что особенно необходимо в банковском деле. Так что традиционная тактика персонифицированного подхода к каждому клиенту в отдельности и выделение для него рабочего времени специально подготовленного специалиста продолжает оставаться самой эффективной.

Живой консультант

Что же клиенты ожидают от обслуживания? На вопрос о самом главном показателе хорошего обслуживания 14% ответили, что это возможность обсуждать возникшие проблемы с работником компании, 13% назвали время, которое было затрачено на решение проблемы, 13% указали на качество решения, а для 12% респондентов были важны манеры и подход работника. Кроме того, для трети опрашиваемых главным было то, чтобы один сотрудник компании мог решить все их вопросы, т.е. чтобы их безрезультатно не гоняли от одного специалиста к другому.

Попытки финансовых компаний создать «универсального агента», способного ответить на все запросы клиентов, успехом не увенчались. Сейчас в банках подходят к проблеме с иной стороны: сначала узнают у потребителя, что именно его интересует, а потом переводят на соответствующий канал. Чтобы удовлетворить запрос, банк должен знать не только своего клиента, но и его потребности. Часто одним таким направлением дело не ограничивается, так как большинство из них пользуются несколькими финансовыми услугами в одном банке.

Чтобы потребитель был доволен оказанной в его банке помощью, нужно, прежде всего, располагать полной о нем информацией (его контактные данные, портфель услуг, которыми он пользуется в этом банке, а также размер счета). Это очень помогает для сравнения клиентов по категориям – демографические и возрастные данные, число членов семьи, средний годовой доход – и дальнейшего сегментирования рынка для более адекватного обращения с ними и для понимания, в какой именно помощи со стороны банка они нуждаются.

Исследование, проведенное нидерландской финансовой группой ING и компанией Roper GfK и посвященное финансовому планированию и инвестициям, выявило, что для более трети респондентов сложно понять суть многих финансовых услуг. Может быть, поэтому почти 75% из более 1000 опрошенных американских потребителей перешли бы на обслуживание в финансовый институт, который смог бы обеспечить для них процесс финансового планирования. На вопрос, что же может в данном случае изменить процесс финансового обслуживания, 79% ответили, что наиболее важно, чтобы работник банка обладал необходимыми знаниями и мог ответить на любые вопросы вкладчиков. В числе других важных моментов они отметили умение сотрудника объясняться с ними понятным языком, откликаться на все потребности, понимать их и адресовать услуги банка применительно к их ситуации, а также быть полностью осведомленным относительно затрат, штрафов и ограничений. Кроме того, для потребителей важны качество самих услуг и профессиональная работа клиентской службы.

Результаты исследования открывают перед банками большие перспективы. Необходимо переубедить потенциальных вкладчиков, что именно в их банке легко и просто получить финансовую услугу. Тем не менее, эта статистика еще раз доказывает и то, что банковская система слишком сложна для понимания среднестатистического клиента. Так что современные технологии следует использовать минимально, а в остальных случаях на первый план нужно выводить сервис от прекрасно подготовленных банковских профессионалов, которые будут доходчиво растолковывать клиентам их возможности и решать за них проблемы.

Кроме того, такая неосведомленность клиентов подрывает все то, что сделано банками за последние 15 лет, когда они стремились к более глубокому изучению клиентов, создавали развитые сети обслуживания, заключали нетрадиционные партнерства, сегментировали рынок и т.д. Главный урок, который должны извлечь банки из опыта прошлых лет, это то, что исследования рынка и его сегментации уже не достаточно. На банки теперь ложится ответственность за получение информации о каждом отдельно взятом клиенте и обучение многопрофильных специалистов банковского дела, которые могли бы персонифицировать услуги при работе с клиентом, тщательно изучив его финансовую историю.

Важно понять, что лидеров рынка от остальных банков отличают не столько современность и совершенность информационных технологий, которые они используют для изучения рынка, сколько их искусство применять полученную информацию к клиенту и реально улучшать обслуживание на местах. Полная картина финансового опыта каждого клиента поможет банку при составлении наиболее удачного плана действий и принятии правильных решений о том, в каком случае уместнее голосовая или электронная почта, а в каком – чат или личная консультация банкира. Что касается консультантов, то они должны иметь полное представление о клиенте и портфеле его услуг, чтобы справляться с задачей самостоятельно, а не просто адресовать от специалиста по кредитам к страховому агенту и далее по цепочке. Когда один специалист имеет доступ к финансовой истории клиента и обладает необходимыми инструментами менеджмента, время, затраченное на решение возникших проблем, минимизируется, а в глазах потребителя создается благоприятный имидж банка. Разумеется, довольный обслуживанием клиент придет в банк снова и воспользуется другими услугами, которые его консультант может ему предложить, однако и здесь нужно действовать адекватно, так как многие клиенты жалуются, что, не решив их проблему, им уже спешат предложить воспользоваться какими-то новыми услугами. Специалист должен тщательно выбирать момент, когда стоит анонсировать другие услуги и, разумеется, использовать индивидуальный подход к каждому субъекту.

Что касается информационных технологий, то, прежде всего, они должны служить для приобретения информации о потребителях и ее анализа, а не просто для того, чтобы заменить людей на их рабочих местах. Несмотря на то что все мы живем в век компьютеров и Интернета, потребители до сих пор предпочитают общаться с живыми людьми, тем более что технологиям еще далеко до того, чтобы по-настоящему заменить многопрофильных специалистов.

Анна Краевая,
по материалам Bank Systems & Technology

 
© агенство "Стандарт"