журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
БИЗНЕС И ОБЩЕСТВО

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Банковская деятельность

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №1, 2006

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Банковские IT-подразделения: собственный персонал vs. аутсорсинг

Для создания идеальной схемы использования технологических человеческих ресурсов банки ищут идеальное соотношение собственного штата с наймом со стороны

Кгб в смокинге купить в москве Дом изысканной мужской одежды.

Все банки используют технологию для поддержки своей операционной и бизнес-деятельности, для того чтобы представить новые продукты на рынке и для обслуживания клиентов. Конечно, вовсе не удивительно, что американские банки постоянно наращивают свои технологические расходы. Согласно недавнему исследованию бостонской исследовательской компании Celent в 2005 году американские банки истратили около $38.5 млрд. на различные технологии, что на 4% больше по сравнению с 2004-м. Тем не менее, вовсе не предложение финансовых продуктов и не поддержка технологий отличают банки на рынке. Зачастую главным фактором, который дает финансовым институтам возможность выгодно себя позиционировать на рынке, – это талантливые и способные сотрудники банка. Вопрос в том, как финансовым институтам найти этот оптимальный баланс между компетентностью собственных сотрудников и эффективностью использования аутсорсингового (внешнего) IT-персонала.

«Тройная корона»

банковского

IT-работника

«Наши банковские клиенты выводят на рынок лишь определенное количество финансовых продуктов в год, причем, они знают, что не могут конкурировать на рынке только при помощи предоставления новых продуктов, – полагает Марк Лэндж, вице-президент и начальник отдела управления человеческим капиталом компании SAP, поставщика программного обеспечения приложений корпоративного класса. – В значительной степени человеческий капитал становится действительно их конкурентным преимуществом. С помощью грамотного его развития банки могут выгодно выделить себя на рынке».

Следовательно, в то время как часть банковских IT-расходов будет предназначена для внешних аутсорсинговых партнеров, дальновидные финансовые организации оставляют группы по разработке бизнес-стратегии и предоставлению продукта клиентам внутри компании. В итоге, видя конкурентное преимущество в своеобразном тандеме из компетентности собственного штата сотрудников и эффективности использования внешних ресурсов, многие банки соединяют свои внутренние и внешние IT-ресурсы для создания глобального, или «мирового», штата сотрудников.

Интегрирование местных IT-работников с оффшорными партнерами далеко не ново для банковского дела. «Многие банки уже прошли похожие процессы при интегрировании различных систем во время недавней волны слияний и поглощений, – обращает внимание на этот факт Екатерина Уолш, руководитель отдела научно-исследовательских работ бостонской исследовательской фирмы Aite Group. – После слияния банкам необходимо убедиться в том, что IT-отдел достаточно квалифицирован и ранее разные системы теперь могут работать «без сучка и задоринки». Если же эти системы будут плохо интегрированы, то основной уровень ежедневного обслуживания клиентов подвергнется существенному риску».

Так как банки обладают различными IT-системами и ведут одновременно большое число проектов, они нуждаются в том, чтобы сотрудники IT-отделов обладали умениями и навыками в разных сферах. Например, многоканальные стратегии и приложения для мобильного банкинга многие банки считают первоочередными задачами. Для того чтобы быть уверенными в том, что данные приложения разработаны и функционируют корректно и эффективно, финансовые институты ищут специалистов, обладающих знаниями в таких областях как Java, C++, HTML и XML.

В то же время, требования к безопасности и обязанность соблюдать все законодательные требования для финансовых институтов постоянно усиливаются и ужесточаются. Для того чтобы расширить сети, поддерживающие такие операции, банкам нужны сотрудники, которые смогут поддерживать работу автоматизированной системы безопасности данных информации корпоративного класса, инструментов непрерывного автоматического слежения и контроля, аудиторные инструментальные средства.

«Банкам необходимы IT-специалисты, разбирающиеся во всех тонкостях приложений, в безопасности пользователей и соответствии всем техническим условиям, – считает Мадхави Мантха, старший аналитик из банковской группы компании Celent. – Соискатели также должны знать, какие действия следует предпринимать в случае нарушения систем безопасности и при попытке преодоления системы защиты данных». На рынке труда много специалистов, имеющих требуемые объемы знаний на среднем уровне, однако недостает опытных ведущих IT-профессионалов, которые могли бы возглавить и руководить технологическим отделом. «Руководители технологических отделов прекрасно понимают, как сложно написать программный код для таких приложений и сделать так, чтобы все они совмещались и подходили друг другу», – подчеркивает Раймонд Карренбауэр, главный координатор IT-отдела нидерландской финансовой группы ING.

Помимо высокой компетентности в технической области, а также наличия лидерских способностей, банковские IT-менеджеры должны, к тому же, обладать и сильными деловыми качествами. «Деловая хватка менеджеров по информационным технологиям является необходимым условием в банковском деле, – говорит Лэндж. – Благодаря фундаментальному пониманию работниками всех банковских процессов и нюансов банки могут создать более полезный и ценный штат специалистов».

Передовые банки требуют, чтобы их сотрудники обладали именно такими тремя качествами. Это своеобразная «тройная корона» (символическая награда в регбийном турнире Британских островов) для успешного банковского IT-работника. «На самом деле одаренные профессионалы в очень большом дефиците, – отмечает старший вице-президент одного крупного американского банка. – Для нас это идеал – взять на работу специалистов с редким сочетанием деловых качеств, технологических умений и сильных лидерских качеств».

Американский финансовый институт Integra Bank ($2.8 млрд. активов) придерживается таких же взглядов. «Мы хотим, чтобы наши руководители проектов отлично знали свое дело, были в курсе всех технологических новинок, – говорит Эми Дрейк, старший вице-президент и руководитель IT-отдела Integra Bank. – Когда руководители проектов совмещают деловую хватку и технологическую сообразительность, они не просто внедряют какую-то технологию, а добавляют какие-то решения, так что, таким образом, мы можем поднять наш бизнес на новый, более высокий уровень».

Правильное сочетание

Для того чтобы вывести свой бизнес на новый уровень, большинство банков по-прежнему считают, что привлечение разработчиков «со стороны» должно быть частью их стратегического плана, даже если в их распоряжении находится собственная сильная IT-команда. Действительно, по данным отчета компании Celent, в 2005 году американские банки истратили 25.8% своего технологического бюджета на услуги, оказываемые внешними поставщиками, и 15.5% – на программные продукты, разработанные сторонними провайдерами.

Тем не менее, хотя аутсорсинг и стал обычной практикой в банковской сфере, он никогда не будет идеальным IT-решением. «Компании должны взглянуть на собственные IT-ресурсы и определить, где их «технологическое сердце», – полагает Дэрил Демос, председатель правления компании Demos Solutions, провайдера решений по управлению рабочей силой для финансовых институтов. – Если технология для банка будет очень дорогостоящей, то в данном случае стоит использовать аутсорсинг. Однако если IT-отдел – стратегически жизненно важное и ключевое подразделение финансового института, то ему следует намного меньше полагаться на внешних партнеров».

Как и многие другие финансовые институты, Integra Bank использует аутсорсинг. Обычно банк определяет, какие проекты можно отдать на разработку сторонним компаниям на основе того, у кого лучшие ресурсы для решения той или иной задачи: внутри банка или у внешних партнеров? «Мы всегда анализируем наши потребности с точки зрения человеческих ресурсов, а также затрат на реализацию проекта для определения того, как можем лучше всего реализовать проект. Мы всегда тщательно рассматриваем и продумываем, под силу ли нашему IT-подразделению внедрение проекта или рентабельна аутсорсинговая его реализация».

Так, например, Integra Bank в 2005 году передал свой проект по технической поддержке персональных компьютеров (ПК) сторонним разработчикам. «Наша сеть состоит из 75 банковских отделений в четырех штатах США, поэтому просить наших IT-работников тратить только на дорогу между отделениями по четыре часа для того, чтобы устранить неполадку, не имеет смысла, – объясняет Дрейк. – Благодаря сотрудничеству с другой компанией, обладающей более разветвленной сетью своих региональных представительств, мы теперь полагаемся сугубо на их компетенцию в этом вопросе. Благодаря снятию с нашего IT-отдела этой задачи, сотрудники могут работать над другими проектами».

В результате Integra Bank вернул некоторые проекты, которые до этого были аутсорсинговыми, в сферу собственной разработки, включая и техническую поддержку своей сети. «Мы поняли, что поддержка наших сетей собственными силами будет обходиться дешевле, а сама система станет более организованной и защищенной», – утверждает Дрейк, отмечая, при этом, что такое решение дало банку в 2004 году $65 тыс. экономии. Также она добавляет, что единственные операции, которые банк в данный момент осуществляет с помощью сторонних партнеров, – это техническая поддержка ПК и система обнаружения вторжений (просматривающая сетевой трафик и отслеживающая несанкционированные действия).

Джон Гуллет, основатель и президент консалтинговой фирмы по информационным технологиям Info Technologies, отмечает, что, очевидно, что аутсорсинг и в дальнейшем будет использоваться финансовыми институтами, причем, «данная тенденция будет продолжать свое развитие».

Многие эксперты полагают, что создание глобального IT-отделения, которое бы интегрировало в себе как внутренний штат сотрудников, так и внешние IT-ресурсы, для банков очень важно. «Проекты можно недорого развивать за рубежом, – считает Тай Мак-Брайд, исполнительный вице-президент фирмы Via-Source, занимающейся кадровым обеспечением и консалтингом. – Однако банки все же нуждаются в определенной «американизации» своих проектов, для того чтобы они соответствовали национальным стандартам, и доведении их до американского покупателя».

Организованное

управление персоналом

Поэтому ведущие и наиболее способные специалисты банка должны работать внутри него. «Такие мастера лучше понимают бизнес-процессы, прекрасно знают как возможности, так и ограничения существующих систем, – считает Мадави Мантха из Celent. – В то время как использование внешних ресурсов может быть критичным, постоянная коммуникация и взаимодействие с внутренним IT-отделом просто обязательны».

Конечно, многие банки обращаются за помощью к различным технологиям для определения оптимального соотношения числа сотрудников собственного отдела и удаленных «аутсорсингистов». «Мы используем такие инструменты для оценки имеющихся в распоряжении IT-работников и определения того, какие ресурсы нам действительно необходимы для реализации проекта», – признался старший вице-президент одного американского банка. С помощью программного обеспечения по менеджменту производительности труда и планированию рабочей силы банк определяет идеальные оффшорные подрядные организации для выполнения определенных работ.

Такие инструменты как программное обеспечение по управлению рабочей силой или программное обеспечение планирования и выполнения работ и заданий помогают выбрать оптимальный рабочий норматив для персонала и создать план, гарантирующий работу над данным IT-проектом наиболее оптимальной группы специалистов. Такое программное обеспечение анализирует многие параметры, включая оптимальные уровни компетентности сотрудников, предполагаемые объемы и графики работы, имеющиеся в наличии ресурсы и технологические возможности. Более того, эти решения способны учитывать такие изменяющиеся условия как непредвиденное отсутствие на рабочем месте персонала.

«Сегодня банки используют данный инструментарий для того, чтобы обеспечить оптимальное использование всех профессиональных качеств и интенсивность труда каждого работника таким образом, чтобы они соответствовали требованиям финансового учреждения», – рассказывает Лаура Хилз, вице-президент отдела маркетинга компании CyberShift. Ее компания предлагает онлайновое программное обеспечение управления персоналом, гарантирующее глобальный взгляд на кадры и их влияние на системы предприятия. Приложение содержит в себе детальную информацию о каждом сотруднике организации, включая такие сведения как личная информация о работнике, совокупность всех его знаний, умений и навыков, учет рабочего времени и трудозатрат, составление календарного планирования и др. Есть у данной компании и конкуренты, среди которых следует назвать компании Kronos (штат Массачусетс) и Workbrain в Атланте.

«Менеджеры могут получить доступ к этой информации о работнике и даже включить в график работ над проектами определенных сотрудников на основе требований организации и ожидаемой потребности на будущий период, – говорит Морн Сворт, вице-президент и руководитель отдела управления по продукту компании CyberShift. – Данное решение дает банкам возможность эффективно использовать свой IT-персонал».

В то же время, Лэндж полагает, что ключевым фактором в успешности и глобальной эффективности IT-кадров будет сильный центральный менеджмент. «Управление различными областями – критичная для банков ситуация независимо от того, где развиваются и реализуются проекты. Главное здесь – донести всю информацию из разных источников и совместить ее без каких-либо потерь и утечек в головном офисе», – считает он.

Обучение во имя успеха

Для того чтобы извлекать максимальную пользу из своего технологического персонала, банки постоянно увеличивают свои глобальные IT-организации. Тем не менее, перед ними до сих пор стоит вопрос, как стандартизировать и оптимизировать обучение своего IT-персонала. С помощью онлайновых обучающих программ банки теперь могут превратить свои IT-отделы, разбросанные по всему миру, в единый коллектив.

«Банки должны быть в состоянии доносить до своих сотрудников тренинговые программы очень быстро, – полагает Тай Мак-Брайд из Via-Source. – Электронные обучающие средства дают шанс это сделать, поскольку это прекрасный способ донести средства обучения по местонахождению своих работников, а также отследить и проконтролировать прогресс в их обучении».

Одно из таких средств обучения – сервисная программа Genesys Meeting Center компании Genesys Conferencing. Данная программа представляет собой удобный интерфейс, основанный на интернет-технологии, который поддерживает аудио- и видеоинформацию для онлайновых конференций и сеансов обучения, интегрируя электронные обучающие средства в эффективный комплекс. Ответственные за обучение менеджеры выходят под своим именем и паролем на специальный интернет-сайт, где они могут запланировать сеанс обучения. После этого Genesys Meeting Center уведомляет через электронную почту выбранных работников о запланированном сеансе обучения.

Для того чтобы пройти курс, проходящие тренинг сотрудники должны просто щелкнуть мышью на безопасную ссылку на сайт в Интернете, вставленную в электронное письмо. После этого они будут подсоединены к веб-сайту, где и смогут запустить электронные средства обучения, ответить на экзаменационные вопросы или просмотреть внутреннюю информацию. «Это прекрасная возможность предоставить обучение всем сотрудникам, рассредоточенным по всему миру», – считает Тони Терранова, вице-президент и руководитель отдела торгового маркетинга компании Genesys.

Данное решение не требует высокой скорости передачи информации по каналу и не ограничивает количество пользователей. «Прежде лицензионное программное обеспечение требовало крупных капиталовложений, компании были вынуждены загружать его. Более того, очень часто количество пользователей ограничивалось 100 сотрудниками. Но так как наше решение – онлайновое, то оно может быть доставлено неограниченному числу работников», – отмечает Терранова. Ему вторит Джон Гуллет из Info Technologies: «Обучение – это всегда очень важно. Доступ к онлайновым электронным средствам обучения стал огромным достижением в области обучения».

У банковского дела всегда была репутация отрасли, где никогда не скупились на жалование своим IT-специалистам. Однако, с другой стороны, банки всегда обвинялись в том, что слишком консервативны и осторожны во всем, что касается внедрения каких-либо инновационных технологических проектов. В результате некоторым банкам придется предложить своим лучшим IT-сотрудникам нечто большее, чем просто привлекательная зарплата, для того чтобы удержать их у себя.

«Действительно, очень часто консервативные компании воспринимаются как непередовые и абсолютно неноваторские, – говорит Екатерина Уолш из Aite Group. – Одной только высокой зарплаты теперь не хватает, для того чтобы привлечь талантливого IT-работника. Банкам следует подчеркнуть, как они используют технологию и какие инвестиции они делают в новые передовые технологии». Недавний онлайновый опрос 146 IT-профессионалов, проведенный компанией InformationWeek Research, выявил, что 69% опрошенных активно или довольно активно ищут новую работу. Среди тех, кто этим занят, 50% в качестве причины сменить свою нынешнюю должность назвали желание получить более интересную работу.

«Специалисты в сфере IT любят решать сложные проблемы и создавать что-то новое из ничего, – добавляет Екатерина Уолш. – Финансовым институтам следует очень серьезно к этому отнестись и показать своему IT-персоналу, что у банков для них есть много интересных творческих планов и задач».

Александр Скороходов,
по материалам Bank Systems & Technology

 
© агенство "Стандарт"