журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
БИЗНЕС И ОБЩЕСТВО

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Банковская деятельность

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №1, 2006

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Высокотехнологичный риск-менеджмент

Управление риском приобретает системный характер и требует глубокого анализа

Система управления рисками предприятия (Enterprise Risk Management – ERM) становится неотъемлемой составляющей успешной деятельности финансовых институтов. Основные причины внедрения ERM – использование инструментов управления риском для создания конкурентного преимущества и снижения издержек за счет более эффективного использования внутренних ресурсов и капитала. Форс-мажорные обстоятельства, которые то и дело наносят урон финансовым корпорациям, а также сильное давление со стороны органов власти заставляют международные банки считать ERM краеугольным камнем в управлении капиталом.

Целостная картина

Для разработки нового подхода к управлению риском банкам понадобились десятилетия. События 11 сентября 2001 года доказали, что иногда просто невозможно предсказать какое-либо происшествие. Громкие скандалы по поводу неоднократного хищения персональной информации поставили под угрозу репутацию нескольких крупных корпораций. К этим проблемам можно добавить и глобализацию, и ускоряющиеся темпы ведения бизнеса, и непредсказуемость действий террористических организаций, и природные катаклизмы.

Длительные обсуждения новых правил резервирования капитала, разработанные Базельским комитетом банковского надзора (Basel II) и внедрившие в практику понятие операционного риска, тоже сыграли свою роль в разработке новой системы риск-менеджмента. Банки в соответствии с этими правилами должны выделять достаточную долю капитала на покрытие рисков, включая не только те, что возникают в процессе кредитования, но и связанные с повседневной жизнедеятельностью. Для борьбы с мошенничеством при составлении финансовой отчетности и придания большей прозрачности деятельности корпораций был учрежден специальный Комитет по поддержке предприятий (Committee on Sponsoring Organizations – COSO), который стал действующей основой для применения ERM на практике.

Банки всегда стараются управлять риском, а не избегать его. Тем не менее, традиционный риск-менеджмент далек от того, что подразумевается под ERM. Во-первых, управление риском входит теперь в обязанности менеджеров высшего звена. Во-вторых, применяя систему ERM, менеджер старается увидеть общую картину среди множества различных рисков, с которыми сталкивается банк. Кредитные риски оцениваются вместе с рыночными, а операционный – с репутационными и законодательными. В системе ERM риск рассматривается не только как угроза, но и как возможность дополнительного дохода.

Со временем систему управления рисками предприятия начали применять и банки. Как считает Моррис Х.Хартиган-младший, президент и генеральный директор Ассоциации по управлению риском (Risk Management Association), «компании раньше банков начали уделять внимание всему комплексу своих рисков. Сейчас же многие банки так разрослись, что объединились с другими бизнес-структурами. Со временем они поняли, что полагаться только на одного риск-менеджера слишком опасно». ERM им представляется как систематическое управление всеми прямыми и косвенными рисками в пределах всего банка: «Чтобы узнать, насколько банк рискует, вы должны не только интегрировать все риски, но и организовать работу банка так, чтобы каждый возникающий риск компенсировался деятельностью другого отдела банка». Такая концепция, разумеется, значительно меняет структуру персонала банка.

Шайам Венкат, партнер в корпорации Pricewaterhouse Coopers, который возглавляет отдел по предоставлению финансовым институтам услуг по корпоративному риск-менеджменту, описывает хороший ERM как изначально целостный взгляд на общую картину внутренних и внешних рисков, с которыми сталкивается компания: «Мы не сосредоточиваемся на легко измеримых рисках, а ищем способы классифицировать те из них, которые до нас никто не измерял. Если говорить о законодательстве, то мы должны не только следовать букве закона, но и чувствовать его дух. Рассматривая новые возможности инвестиций, мы должны спросить себя, насколько продукт этого бизнеса подвержен изменениям на рынке и не вызовут ли наши действия проблем с инвесторами, прессой и правительством».

Конкурентное

преимущество

Система ERM – это не только защитный инструмент против убытков. Точные бизнес-модели, поиск данных, а также информационные технологии помогают банку преобразовать ERM в эффективное наступательное оружие для борьбы с конкурентами. «У финансовых учреждений, создавших сильные системы на корпоративном уровне, которые помогают им объединять и оценивать риски на постоянной основе по всей организации, огромное преимущество, – говорит Дилан Робертс, директор по финансам и управлению риском в нью-йоркской компании Mercer Oliver Wyman. – Эти системы должны давать служащим банка основание для принятия тактических решений при оценке займов, хеджировании, покупке продуктов страхования, а также обеспечивать банк интеллектуальными стратегическими решениями для распределения капитала».

ERM обеспечивает комплексное видение организации, так что служащие в одном направлении бизнеса могут использовать информацию о том, что происходит в другой сфере банка. Это значительно упрощает работу по оценке риска. Подход ERM к макроэкономическим рискам – таким как инфляция, взлет и падение процентных ставок – помогает банкам избежать невыгодных инвестиций и, наоборот, получить большую прибыль от инвестиций, которые вначале казались слишком рискованными. Таким образом, банки, использующие систему ERM, реже сообщают о неудачных предприятиях и меньше несут убытков от неблагоприятных обстоятельств.

«Преимущество ERM в том, что банк может вычислить масштабность риска, а потом уже решать, какой риск он готов принять на себя, на что он может повлиять и какую компенсацию за принятый риск следует ожидать», – говорит Робертс.

ERM, казалось бы, создан специально для банков, так как они всегда подвергнуты риску. «Конечно, способы использования ERM варьируются от банка к банку, в зависимости от структуры активов каждого из них и номенклатуры бизнеса, который они ведут», – говорит Малкольм Григгс, директор по управлению риском в Fifth Third Bank. Григгс также возглавляет созданную на базе банка АВА группу по управлению риском предприятий: это команда банкиров, объединившихся для решения ключевых задач, связанных с регуляторными рисками, и организации прямого диалога с законодательной властью, прежде всего, по желанию члена совета директоров Федеральной резервной системы США (ФРС) Сьюзен Шмидт Бис. Перед приходом в ФРС она занимала должность директора по управлению рисками в First Tennessee Bank и служила в COSO. «Мы находимся под более строгим контролем правительства, чем другой бизнес, – полагает Григгс. – Вопросы, которые мы обсуждаем, касаются общего управления банком, регулирующей среды и методов оценки операционных рисков».

Сьюзен Бис же уверена, что ФРС вмешивается в банковский риск-менеджмент потому, что хочет усилить его. «Дело в том, что банки разрастаются, а их услуги становятся более сложными. Для большей безопасности и дальнейшей перспективы важно поощрять системное развитие техники управления риском. ERM объединяет разные типы рисков так, что правление и команда менеджмента банка могут видеть весь портфель рисков по мере развития бизнес-стратегии и изменения самих операций и процессов», – говорит она.

Понятие «риск корпорации» включает множество моментов. Однако банки подразделяют риск на три категории: кредитный, рыночный и операционный. За право быть отнесенным к приоритетным видам «борются» также риск для репутации и риск со стороны регулирующих органов (впрочем, большинство банков склонны относить их к категории операционного). «Риск для репутации наиболее опасен, – предупреждает Григгс из Fifth Third. – Мы часто имеем дело с кражей идентификационных данных, поэтому и защищаем информацию о клиенте. Если же мы не станем это делать, то лишимся доверия клиентов к банковскому сектору».

К риску со стороны регулирующих органов относятся внезапные изменения в законах и интерпретации законодательства, а также бухгалтерской документации. Важно предугадать их заранее и хорошо подготовиться ко времени их введения. «Менеджеры банка должны гарантировать контроль со своей стороны и своевременность реагирования на изменения в политике за пределами отрасли, – говорит Ричард Браун, главный экономист FDIC. – Такие изменения могут привести к существенным нежелательным последствиям для банков, но их, тем не менее, очень трудно предвидеть». Сейчас, например, FDIC предупреждает о потенциальном риске, связанном с изменениями субсидирования фермеров, последовавшими после переговоров в ВТО.

CRO – новая должность

в банке

Исследование, проведенное в 2005 году компанией Deloitte & Touche, показало, что к тому времени 81% финансовых компаний, работающих на мировом рынке, учредили новую должность – директор по управлению риском (chief risk officer – CRO), в то время как в 2002 году такой штатной единицей обладали только 65%. По данным Deloitte & Touche, 75% всех директоров по управлению риском подчинены непосредственно генеральному директору корпорации, а также старшему аудитору из правления.

В небольших банках риском номер один по-прежнему считается кредитный. За ним следует риск, связанный с процентной ставкой и ликвидностью, а затем – с регулирующими органами. Но времена, когда риск был связан исключительно с невозвращенными кредитами, канули в Лету. Этим банкам, подобно их крупным конкурентам, придется сосредоточиться на рыночном и операционном рисках. Сегодня необходимо, чтобы риск-менеджеры видели общую картину рисков, связанных с деятельностью банка в разных сферах ведения бизнеса. В конце концов, во всех банках будут назначены директора по управлению рисками, которые будут обязаны предвидеть риски, связанные с проблемными займами, изменениями в законодательстве, воровством и мошенничеством. Уже сегодня считается, что, если активы банка достигают $150 млн., необходимо предусматривать должность директора по управлению риском. Альтернативно управление риском может быть разделено между директором по финансам, который будет следить за рыночным риском, главным операционным менеджером и директором по кредитованию. В любом случае банковских менеджеров следует четко проинструктировать относительно того, кто за какой риск несет ответственность. Командный подход необходим в любом случае для подстраховки, ведь один специалист не может охватить весь спектр рисков.

«Для применения ERM необходимо развивать коммуникации между менеджерами всех уровней, – считает Крэйг Хартман, генеральный директор консультативной компании Plansmith. – На сегодняшний день служащим небольших банков, которых мы обслуживаем, еще учиться и учиться. Мы как раз предоставляем специальные обучающие программы по применению новых методов работы с различными рисками. Мы хотим не только научить, но и изменить их поведение. Например, многие до сих пор разделяют кредитный риск и риск, связанный с повышением процентных ставок. Объединение этих двух рисков и работа уже как с одним – полпути до ERM. Мы берем один риск и показываем, как он связан с другими и таким образом от мелодии одного отдельного риска движемся к симфонии всех рисков, которым подвержен банковский сектор».

Робертс из Mercer Oliver Wyman вспоминает: «Еще десять лет назад самым серьезным профессионалом банка считался кредитный менеджер. Теперь же это директор по управлению риском, идентифицирующий, оценивающий и определяющий профиль рисков, а также устанавливающий политику риск-менеджмента и следящий за ее претворением».

Три года назад компания по ипотечному кредитованию Countrywide Financial пригласила Уолтера Смайчевикза возглавить программу ERM. Признанный эксперт в своей области, он усилил и одновременно упростил управление риском компании. «Мы имеем три комитета, обеспечивающие надзор за каждой категорией риска: кредитным, рыночным и операционным. Председатель каждого комитета докладывает о состоянии дел на своем участке комитету по управлению риском, в состав которого входят топ-менеджеры, – рассказывает Смайчевикз. – Мы разработали корпоративную базу данных, включающую 6 тыс. рисков и 18 тыс. стратегий управления ими во всех аспектах нашего бизнеса. Я также регулярно собираю всех риск-менеджеров для обсуждения деталей на каждом участке, чтобы лично быть уверенным, что ничего не упущено». Благодаря умелому управлению Countrywide лидирует в секторе использования ERM на финансовом рынке.

«Система ERM все еще находится в процессе развития, так что не все из множества ее стратегий применено. Менеджеры же пытаются как можно лучше формализовать процесс управления риском, – делится опытом Барбара Дак, риск-менеджер в банке BB&T. – Наша стратегия направлена на увеличение доходов и избежание убытков на ежедневной основе. Мы смотрим на то, что было в прошлом, и исходя из этого действуем, превращая риск-менеджмент в формальный процесс вместо просмотра сотен сообщений». Одни банки выстраивают пирамидальные структуры риск-менеджмента, другие, включая и BB&T, используют командный подход, когда все менеджеры среднего и высшего звена назначаются риск-менеджерами. «Банкиры должны анализировать культуру их организации и определять наиболее эффективную оценку риска на уровне предприятия», – добавляет Барбара Дак.

Применение ERM на практике меняет сущность работы менеджеров банков. «Управление рисками банка включает в себя все, что касается института: масштаб и возможности, законодательство и операционный риск, – подытоживает Эндрю Уилсон, директор по управлению риском компании Accenture, ответственный за североамериканский регион. – ERM отвечает за то, как распределить приоритеты, что нужно делать, чтобы не отступить от положений законодательства, как инвестировать капитал и окупить инвестиционный риск».

Часто банковские служащие, работая над проектом, испытывают сложности со сбором информации, потому что документация их клиента может быть составлена с помощью особого оборудования или программного обеспечения, которым банк не пользуется. «Проблема операционного риска обычно возникает из-за недостатка данных, необходимых для построения эффективных прогнозирующих моделей, – говорит Уилсон. – Благодаря общим для всех базельским нормативам процесс сбора информации значительно облегчен. Мы предлагаем своим клиентам воспользоваться программным обеспечением, входящим в нашу систему ERM, для того чтобы сделать их документацию доступной и контролируемой. Мы знаем, что нужно работать, используя современные технологии, чему мы и учим наших сотрудников и клиентов».

В современном мире перенасыщенности рынка и жестокой борьбы за потребителей у банков уже нет возможности тщательно исследовать каждого клиента отдельно. Также у банка нет права на задержку в перестройке своей работы после изменений в законодательстве. Допустить же потерю даже маленькой доли своей репутации тоже ему нельзя, ибо это тут же отразится на рейтинге. Таким образом, единственный путь для банков, намеренных остаться на рынке и развиваться, это ERM, который становится все более глубоким аналитическим инструментом, требующим экспертного подхода и видения целостной картины внешней и внутренней среды банка.

Анна Краевая,
по материалам ABA Banking Journal

 
© агенство "Стандарт"