журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
БИЗНЕС И ОБЩЕСТВО

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Банковская деятельность

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №1, 2006

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Новая роль телефонного центра

Службы ответа на вопросы клиентов по телефону превращаются в контактные центры, дирижирующие процессом общения банка с потребителями

Западные банки в поисках путей увеличения прибыли и удержания клиентов наращивают усилия для внедрения передовых инновационных технологий и реализации новых стратегий в интересах обеспечения роста объемов продаж финансовых продуктов и услуг, а также улучшения качества обслуживания потребителей. Такая деятельность не гарантирует 100%-ного достижения ожидаемых результатов. Многие финансовые институты, по мнению экспертов издания Bank Systems & Technology (BST), не всегда осознают (или не хотят признавать), что у них для достижения намеченных целей имеется серьезный потенциал – центры по обслуживания клиентов по телефону (call center).

Контактный центр

Сегодня, вероятно, их реальное предназначение стало значительно разнообразнее. Ведь сервисное обслуживание через них перестало сводиться только к ответам по телефону на вопросы потребителей. В настоящее время, как полагают аналитики из BST, телефонный центр становится важным инструментом построения и развития отношений с клиентами. По мере возникновения новых каналов, включая Интернет, электронную почту и мобильную связь, по которым поступают через телефонный центр в банк запросы потребителей, телефонный центр превратился в своего рода хранилище информации и данных обо всех контактах с клиентами. Поэтому нет ничего удивительного в том, что многие финансовые институты стали называть их «соединительные, или контактные, центры» (contact centers).

Именно на данном уровне, по мнению многих экспертов, и будет сделан следующий шаг в эволюции банковского бизнеса. «Контактные центры становятся главным местом установления контактов с клиентами и дальнейшего развития отношений с ними», – считает Род Уиггинс, менеджер по операциям телефонного центра кливлендского банка KeyBank с объемом активов в $92.3 млрд.

В этой связи, как утверждает Дуглас Хелвиг, старший вице-президент по вопросам продаж и сервиса телефонного центра KeyBank, в настоящее время многие финансовые институты предпринимают серьезные шаги для совершенствования своих контактных центров. «До последнего времени телефонные центры были обычным, если не второстепенным, элементом внутрибанковской структуры. Сегодня ситуация кардинально изменилась. Менеджмент банков проявляет к ним особый интерес и признает, что они становятся мощным орудием в борьбе за клиентов и увеличение прибыльности финансового института», – говорит Хелвиг.

С Хелвигом соглашается и Мэт МакКоннел, президент американской компании Knowlagent, подготавливающей специалистов в секторе электронной связи. По его мнению, за последние несколько лет отношение многих банков к своим телефонным центрам претерпело существенных изменений. «На мой взгляд, в подходах различных компаний, особенно финансовых институтов, к вопросам использования и функционирования телефонных центров очень много нового. Происходит это потому, что рынок уже достаточно насыщен как банками, так и клиентами. Поэтому финансовые институты ограничены в своих возможностях привлекать к своему бизнесу новых потребителей», – поясняет МакКоннел. По его мнению, банки не могут бесконечно создавать отделения. Не могут они и выдавать ожидаемые от них высокие результаты финансовой деятельности исключительно за счет поглощения других банков или привлечения новых вкладчиков. «Поэтому единственный способ решения финансовыми институтами этой задачи – найти эффективный путь продажи большего количества банковских продуктов и услуг имеющимся потребителям», – утверждает МакКоннел.

Впрочем, это вовсе не будет какой-то новостью для мировой отрасли финансовых услуг. В последнее время некоторые банки предпринимают серьезные шаги по реконструкции и обновлению своих контактных центров, превращая их из затратных в прибыльные структуры. По своей сути, контактный центр представляет собой своего рода информационное хранилище: если он оснащен соответствующим технологическим оборудованием, то его сотрудникам открыт мгновенный доступ ко всей финансовой истории звонящего клиента, отображаемой на экранах их компьютеров. Возникает закономерный вопрос: если сотрудники центров используют эти данные для ответов на запросы потребителей, почему бы не пойти дальше и не применить эту информацию для построения отношений с ними?

Особенно заметны шаги банков в этом направлении в последнее десятилетие, однако реальный потенциал контактных центров по продаже финансовых продуктов и услуг раскрылся только после внедрения ими передовых технологий и принятия новых регулятивных правил и нормативов в отношении их функционирования. Такой точки зрения придерживается Синди Хаутон, директор нью-йоркской консалтинговой компании BearingPoint. К примеру, положения о прозрачности информации, регламентируемые американским законом Sarbanes-Oxley, требуют от компаний, включая и банки, обеспечения дополнительной точности и безопасности данных, хранимых в их компьютерах.

По мнению Хаутона, цельная и единая информационная картина о потребителе сегодня определяется как основа управления отношениями с клиентами (Customer Relationship Management – CRM). «Именно телефонный центр способен объединить все данные о потребителях в единое целое и на этой базе вести эффективные перекрестные продажи банковских продуктов и услуг», – поясняет Хаутон.

С ним соглашается Тони Хейвард, генеральный директор компании AIM Technologies – провайдера технологий CRM из Сан-Франциско. По его словам, телефонный центр следует рассматривать как уникальный канал массовых продаж в финансовом сервисе. «Если у банка есть такой инструмент для ведения перекрестных продаж банковских услуг как контактный центр, а также возможность вести разговор с клиентами о новых финансовых продуктах, то у такого института, безусловно, серьезные преимущества в установлении и развитии взаимовыгодных отношений с потребителями», – поясняет Хейвард. По его мнению, однако, такая коренная трансформация телефонных центров не может произойти за одну ночь и повсеместно среди всех финансовых институтов. Хотя первые успешные примеры деятельности индивидуальных банков в этом направлении уже налицо.

Так, к примеру, по данным Эрика Боурассы, вице-президента американского банка Sovereign Bank с объемом активов в $63 млрд., в их телефонном центре уже отмечено расширение объемов продаж банковских продуктов и услуг. Тем не менее, как считает Боурасса, трансформация call centers в обновленные контактные центры по построению и развитию отношений с клиентами потребует определенного времени, поскольку это связано с перестройкой в образе мышления персонала всех без исключения подразделений банка. «Пока мировая финансовая отрасль в этом направлении идет относительно медленными шагами. Но мы в Sovereign Bank прекрасно понимаем, что через телефонные центры можно продавать больше продуктов и услуг, причем, как обслуживание, так и управление ими требуют меньших затрат по сравнению с банковскими отделениями. Мы сегодня рассматриваем контактный центр в качестве генератора прибыли и доходов Sovereign Bank», – уточняет Боурасса.

Способность телефонного центра концентрировать новые потоки поступлений для банков обусловлена его способностью обеспечивать ту платформу, через которую финансовые институты будут строить отношения с клиентами. По мнению Дугласа Хелвига, старшего вице-президента по вопросам продаж и сервиса из телефонного центра KeyBank, сегодня вкладчики ожидают от своих банков гораздо большего, чем обычных ответов на вопросы о состоянии остатков на личных счетах. «Мы видим сдвиги в ожиданиях клиентов. Им нужна помощь. Финансовый мир в последние годы стал фактически безграничным, потребители пребывают под постоянным прессом массы предложений о продажах банковских услуг. Они спрашивают у нас, можно ли им положиться на KeyBank при решении своих насущных финансовых проблем, и ответ получают утвердительный. Мы всегда говорим, что готовы оказать любую помощь, закладывая таким образом первые кирпичики в построении отношений с клиентами», – делится Хелвиг.

Новые модели тренинга

и оценки

В некоторых случаях, как утверждают эксперты, преимущества от налаживания и развития отношений с клиентами через контактные центры очевидны уже сегодня. «Ряд банков отмечают, что за счет предложения в телефонных центрах пакетов финансовых продуктов и услуг конкретным категориям клиентов удалось увеличить количество продаж для одной семьи – от одной-двух до шести-восьми», – вспоминает Джо Хейнан, вице-президент по вопросам стратегий и корпоративного маркетинга компании Genesys Labs – провайдера программного обеспечения (ПО) для банковских телефонных центров.

По его мнению, традиционно телефонный центр использовался для продаж банковских услуг через исходящие звонки. Понимая, что вряд ли кто из клиентов будет рад, когда телефонный звонок, к примеру, нарушит его обеденную трапезу, некоторые ведущие банки обучали персонал методам организации активных продаж финансовых продуктов через входящие звонки. Такой прием, как утверждает Хейнан, существенно повышает реакцию потребителей на промоционные кампании банков.

«Главная проблема, стоящая сегодня перед специалистами телефонных центров, заключается в том, как правильно при звонке клиента использовать возможность продажи финансовой услуги, не нарушая, при этом, целостности и продуктивности самого контакта с потребителем. Мастерство сотрудника телефонного центра состоит, прежде всего, в его способности ответить сначала на запросы клиента, а потом уже решать собственные задачи по перекрестной продаже услуг или посоветовать потребителю воспользоваться другим дистрибуторским каналом», – резюмирует Фрэнк Мадонна, вице-президент по вопросам клиентского сервиса нью-йоркской компании Mellon Investor Services Group.

Между тем, как утверждают многие аналитики, результаты деятельности контактного центра по удовлетворению финансовых потребностей звонящих туда клиентов не так просто оценить или измерить, особенно когда речь идет о перекрестной продаже банковских продуктов и услуг. В настоящее время применяют несколько методик определения показателей функционирования контактного центра; одна из них, например, дает возможность определять эффективность его работы по такому параметру как «оперативность или скорость предоставления сервиса» благодаря учету количества звонков потребителей, на которые даны исчерпывающие ответы в течение определенного промежутка времени. Но, поскольку функции и предназначение телефонного центра сегодня совершенствуются, как убеждены эксперты, должны быть улучшены и эти методики.

«Для телефонных центров применяются методики измерения и оценки результатов их деятельности, которые используются и в других отраслях, к примеру, – средняя продолжительность ответа на звонок, число звонков, на которые даны ответы за определенное количество секунд, и др. Все они по-прежнему остаются полезными, но сегодня уже существуют новые модели, учитывающие, прежде всего, степень удовлетворения финансовых нужд и потребностей клиентов», – говорит Эрик Боурасса из Sovereign Bank.

По мнению Черила Ягера, президента американской компании Benchmark Consulting International, в каждом финансовом институте свои способы оценки результатов функционирования телефонных центров. Но самое важное, как утверждает Ягер, чтобы сам процесс был динамичным и регулярным. «Если измерение этих результатов осуществляется на ежемесячной основе, то нельзя получить картину деятельности контактного центра за день. Но о том, что, к примеру, в понедельник утром доля несостоявшихся разговоров по телефону достигла 25%, руководству банка знать в любом случае необходимо. Поэтому ежедневная оценка деятельности телефонного центра представляется наиболее оптимальным вариантом, тем более что подобный обзор за месяц будет размыт и не отразит особенности функционирования центра за конкретные дни недели», – поясняет Ягер.

Как бы там ни было, но в конечном итоге успех в банковском бизнесе приходит к тем, кто способен оперативно и всесторонне отвечать на запросы и требования клиентов в части получения всего спектра финансовых услуг. Поскольку роль контактных центров сегодня существенно меняется и они становятся одним из главных инструментов продаж банковского сервиса и построения отношений с клиентами, в настоящее время, как полагают аналитики, перестройке подлежит также система подготовки персонала call centers. Речь, в частности, идет об их обеспечении высокопрофессиональными специалистами по клиентскому сервису и построению отношений с потребителями, способными эффективно и оперативно реагировать на клиентские требования. Этот вопрос, по убеждению экспертов, имеет важное значение особенно для тех банков, которые рассматривают свои телефонные центры в качестве перспективного инструмента развития отношений с потребителями и проводят соответствующие мероприятия по модернизации технологического оборудования и обновлению программ подготовки персонала.

Между тем, сегодня, как утверждает Мэт МакКоннел, президент компании Knowlagent, уровень ротации кадров в телефонных центрах, обслуживающих американскую финансовую отрасль, остается одним из самых высоких в американской экономике и уступает только сектору быстрого питания. Поэтому, по мнению МакКоннела, разработка новых методик оценки деятельности сотрудников центров – это наиболее важное направление обновления таких структур, после чего следует применение новых моделей рекрутинга и тренинга их специалистов.

Контактные центры, как полагает Эрик Боурасса из Sovereign Bank, могут пополнять ряды своих сотрудников за счет различных источников. Ими, к примеру, могут быть даже студенты, ищущие временную работу. Но ответственность за их профессиональную подготовку целиком и полностью ложится на финансовый институт. «Главное здесь заключается в том, что успех функционирования контактного центра будет, в первую очередь, зависеть от качества подготовки его персонала. Для этого, возможно, новичков придется готовить не менее месяца, а то и того дольше», – уверен Боурасса.

По его словам, если новые сотрудники телефонного центра чувствуют, что в них вкладывают деньги, то и отдача будет намного большей, они будут ценить свою работу и вносить весомый вклад в общий успех того бизнеса, которым занимается банк. Теоретически, как полагает Боурасса, все это должно содействовать удержанию сотрудников на одном рабочем месте, уменьшению ротации кадров в телефонных центрах, хотя и по сегодняшний день в отрасли финансовых услуг бытует мнение, что работа в них очень трудная.

С Боурассой соглашается и старший аналитик из консалтинговой компании TowerGroup Джордж Тубин, считая, что банки не могут просто выбрасывать деньги на оснащение контактных центров современным технологическим оборудованием, полагая, что за счет этого все вопросы, касающиеся персонала, будут решены. Напротив, финансовым институтам следует серьезно задуматься об оптимизации деятельности сотрудников телефонных центров за счет оказания им помощи в эффективном налаживании отношений с клиентами в результате всестороннего использования имеющихся в их распоряжении инструментов и методик.

Кроме того, усовершенствование методики подготовки и оценки деятельности персонала телефонного центра дает банкам возможность сегментировать сотрудников исходя из их опыта относительно выполнения своих прямых обязанностей. Понимание того, насколько высокая или низкая квалификация у сотрудника, теперь еще более важно, поскольку клиенты для контактов с банками используют и другие всевозможные каналы. Так, в частности, способность агента успешно общаться по телефону вовсе не означает, что он сможет также четко контактировать с потребителем при переписке, отвечая, например, на его электронные послания.

Наконец, многие эксперты сомневаются по поводу целесообразности аутсорсинга операций, осуществляемых банковскими телефонными центрами. Их трансформация из обычных пунктов для ответов на телефонные звонки клиентов в более крупные, ориентированны на удовлетворение всех их финансовых потребностей многоканальные контактные центры, должна заставить банки дважды подумать, перед тем как перепоручать их функции сторонним компаниям. Отвечать по телефону на вопросы клиентов, как утверждает Джордж Тубин из TowerGroup, – это одно дело, а осуществлять перекрестные продажи финансовых услуг с использованием оперативных данных о потребителях – совершенно иное. Клиенты, в том числе и данные о них, – самый важный и бесценный актив банков, поэтому, как предостерегает Рубин, финансовые институты должны быть крайне осмотрительны и осторожны при передаче такой важной информации сторонним компаниям.

Олег Зайцев,
по материалам Bank Systems & Technology

 
© агенство "Стандарт"