журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
БИЗНЕС И ОБЩЕСТВО

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Банковская деятельность

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №1, 2006

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Сервис. Сервис? Сервис!

Качество обслуживания – ключ к созданию прочных и эффективных
отношений с клиентами

Чтобы быть в курсе изменений на рынке и иметь возможность вовремя на них реагировать, необходимо владеть оперативной информацией о состоянии рынка и преференциях потребителей. Самый распространенный способ получения таких данных, которым с успехом пользуются американские финансовые институты, – различного рода маркетинговые и рыночные исследования. Вот и Bank of America, стремясь решить проблему формирования долгосрочных и всеобъемлющих отношений с клиентами, в 2005 году провел на рынке финансовых услуг США исследование Frontline Experience (можно передать как: «Опыт непосредственного общение клиентов с банковскими сотрудниками), давшее неутешительные результаты.

У каждого свой путь

В результате изучения мнения клиентов разных финансовых институтов специалисты Bank of America выяснили, что едва ли треть из них склонна к созданию глубоких (подразумевающих приобретение целого ряда финансовых продуктов и услуг) взаимоотношений с одним единственным банком. Подавляющее большинство потребителей предпочитают пользоваться услугами сразу нескольких финансовых институтов, причем, особой популярностью у американцев пользуются небанковские поставщики финансовых услуг (страховые компании, небанковские компании – операторы сетей банкоматов и т.д.).

«Среднестатистический потребитель приобретает около десяти финансовых продуктов, пользуясь, при этом, услугами сразу нескольких финансовых институтов, в том числе и небанковских компаний, – говорит Бенджамин Дженкинс ІІІ, президент банка Wachovia. – Такая множественность часто приводит к тому, что банкам не выгодно обслуживать клиентов, пользующихся услугами еще и других финансовых институтов, их опасных конкурентов. Для привлечения подобных клиентов, убеждения их приобрести большее количество продуктов именно в вашем банке необходимо, чтобы предлагаемые вами услуги действительно были уникальными, чрезвычайно выгодными и удобными, а также предоставлялись с наиболее высоким качеством сервиса».

Исследование Frontline Experience было положено в основу Retail Delivery Conference & Expo, прошедшей в ноябре 2005 года в Орландо (штат Флорида, США). На этой конференции топ-менеджеры U.S. Bancorp, Wachoviа, NetBank, Banco Popular и Great Florida Bank делились опытом и давали советы относительно того, как можно улучшить качество обслуживания и эффективность продаж, создавая, при этом, прочные и взаимовыгодные связи с потребителями финансовых услуг, а также раскрывали некоторые используемые их финансовыми институтами приемы привлечения новых потребителей. Например, Дуглас Фримен, председатель правления и генеральный директор NetBank, как и следовало ожидать, описывал достоинства и преимущества электронного банкинга (NetBank – полностью «виртуальный» банк), исключающего какое-либо участие «живого» банковского служащего. В свою очередь, Мехди Гомеши, президент небольшого локального Great Florida Bank, акцентировал внимание на необходимости использования индивидуального подхода к обслуживанию клиентов, подразумевая обязательное и непосредственное общение потребителей со специалистами банка.

Впрочем, менеджеры высшего звена из U.S. Bancorp, Wachovia, NetBank, Banco Popular и Great Florida Bank предупредили, что отнюдь не навязывают стратегии своих финансовых институтов, а лишь передают опыт и делятся советами. «Конечно же, каждый финансовый институт волен выбирать свой путь, – говорит Ричард Хартнек, вице-президент по вопросам розничного банкинга U.S. Bancorp. – Нашей задачей было объяснить банкам, что расширение объемов продаж напрямую зависит от качества обслуживания клиентов. Мы привели для примера деятельность собственных финансовых институтов. И только. Выбор окончательной стратегии остался за банками, ведь необходимо учитывать специфику деятельности каждого отдельно взятого финансового института. И что хорошо для крупного банка, далеко не всегда подходит локальному финансовому институту».

Ориентация на клиентов U.S. Bancorp

«Если вы спросите меня о причинах того, почему только 30% потребителей склонны к созданию прочных и глубоких отношений с одним финансовым институтом, – говорит Ричард Хартнек, – то я, прежде всего, назову большое количество провайдеров финансовых услуг – банков и небанковских компаний. Все они зачастую предлагают настолько идентичные финансовые продукты, что потребители попросту не видят между ними разницы. Все, чего они хотят, – это получать лучшие услуги у лучших поставщиков».

Потенциальных клиентов U.S. Bancorp привлекает целым рядом факторов: это и отменный сервис, и разнообразие продуктов, и умеренные цены, и репутация лидера, и уверенность клиентов в банке. Bancorp гарантирует, что каждый посетитель любого из 2400 отделений банка в 24 штатах страны получает услуги наивысшего качества.

«Со стороны это может показаться чрезвычайно нудным занятием, но мы не устаем спрашивать своих клиентов о том, что им нравится или не нравится в работе банка, что они хотели бы изменить и как в целом к нам относятся, – говорит Ричард Хартнек. – Таким образом, мы постоянно в курсе изменений преференций своих клиентов и можем своевременно на них реагировать. Поверьте, мы чрезвычайно скрупулезно обдумываем не только продукты и услуги, но даже интерьер отделений: все, вплоть до цвета стен и внешнего вида персонала».

В то же время, хотя деятельность U.S. Bancorp и ориентирована на клиентов, нельзя сказать, что одним из приоритетов банка стало углубление отношений с вкладчиками. U.S. Bancorp предлагает наиболее полный комплекс услуг на рынке США, а посему на данном этапе банк гораздо больше внимания уделяет расширению возможностей перекрестных продаж и расширению объемов предоставляемых услуг, чем проблеме создания более разнообразного ассортимента финансовых продуктов.

«Сегодня на первом месте у нас не сами услуги, а механизмы их реализации, – говорит Ричард Хартнек. – Но, стоит указать, что без высокого качества обслуживания в деле продажи финансовых продуктов далеко не уйдешь, и наоборот. Все взаимосвязано. Но мы не гонимся за максимально интенсивным обслуживанием минимального количества клиентов. Это, в основном, проблема небольших местных банков. А Bancorp выигрывает за счет оборота, предоставляя максимум услуг наиболее возможному количеству клиентов. Если потребитель доволен качеством сервиса, он сам придет к нам за новым финансовым продуктом. Навязывать что-либо мы не намерены».

Законы

привлекательности Wachovia

«Привлекательность банка для клиентов составляет множество вещей, часто настолько, казалось бы, незначительных, но, тем не менее, важных, – говорит Бенджамин Дженкинс ІІІ. – Клиент, прежде всего, ценит удобство: самой услуги, расположения отделений банка, режима их работы, парковки и т.д. Часто слабый территориальный охват банковской сети становится причиной ухода потребителей, как и недостаточная продуманность продуктов, скудный ассортимент услуг, низкое их качество. Именно поэтому в Wachovia так много внимания уделяют мелочам, ведь из них создается имидж банка».

В Wachovia умеют ценить клиентов; для них в банке создаются максимально комфортные условия. «Wachovia – банк, ориентированный на клиента, – говорит Бенджамин Дженкинс ІІІ, – но мы, все же, не забываем и о прибыльности своей деятельности. Именно поэтому наш банк ориентирован на создание оптимальных отношений с клиентами: для нас важно, когда потребитель пользуется всем комплексом предоставляемых банком услуг – проводит трансакции, открывает текущие и депозитные счета, берет кредит и т.д. И в этом нам немало помогает метод перекрестных продаж. Но, все-таки, ключевым параметром, по которому клиенты оценивают Wachovia и решают, продолжать ли с нами сотрудничать, остается качество обслуживания.

Что касается относительно небольшого числа потребителей, склонных к созданию продолжительных и полных отношений с одним финансовым институтом, то основной причиной подобной ситуации я считаю недостаточно высокий уровень доверия потребителей к поставщикам финансовых продуктов. Именно для того, чтобы обезопасить себя и свои деньги, большинство клиентов предпочитают сотрудничать сразу с несколькими банками и небанковскими компаниями. Впрочем, это еще и вопрос чистой выгоды и удобства: клиент идет в тот банк, который ему больше подходит, и приобретает тот продукт, который ему максимально выгоден».

Чтобы получать оперативную информацию о предпочтениях клиентов, специалисты Wachovia каждые три месяца проводят исследование, опрашивая более 80 тыс. своих вкладчиков. «Мы стараемся не просто соответствовать пожеланиям потребителей наших финансовых услуг, – говорит Бенджамин Дженкинс ІІІ, – но и в какой-то мере предугадывать их. Для нас это необходимое условие успеха, ведь Wachovia – один из лидеров на рынке банковских услуг, так что нам очень сложно стать еще лучше, чем сейчас. Репутация нашего банка говорит сама за себя, и многие потенциальные клиенты приходят к нам только благодаря нашему доброму имени. Но чем мы можем удивить их или имеющихся клиентов? Это очень непростая задача. При нашем ассортименте услуг придумать что-либо новое крайне сложно, поэтому особое снимание мы уделяем качеству обслуживания, повышению лояльности, усовершенствованию корпоративной модели поведения служащих банка и т.д.».

Ежегодно специалисты банка проводят исследование Wachovia Listens (Wachovia слушает), благодаря чему уточняется степень активности, эффективности и успешности работы служащих банка на разных уровнях. «Раз в году мы оцениваем деятельность всех организационных систем и подразделений Wachovia, – говорит Бенджамин Дженкинс ІІІ. – Благодаря этому мы всегда знаем, где и что именно следует исправить или усовершенствовать. Сотрудники банка могут предоставлять услуги на наиболее высоком качественном уровне только тогда, когда обеспечены всем необходимым».

Виртуальная

реальность NetBank

NetBank специализируется на электронных банковских услугах, реализуя финансовые продукты посредством сети Интернет. NetBank, по сути, – виртуальный финансовый институт, не имеющий какой-либо географической «привязки» и обслуживающий клиентов по всей стране. Поэтому традиционные банковские маркетинговые приемы для NetBank не применимы. Впрочем, специалисты банка с успехом обходятся и без них: NetBank, будучи одним из лидеров на американском рынке электронных банковских услуг, сумел достичь высокого положения, используя специально изобретенные стратегию и тактику, а также оригинальные приемы обслуживания клиентов.

«NetBank активно сотрудничает с самыми различными компаниями, – рассказывает Дуглас Фримен. – Так, мы фактически привлекаем немало новых клиентов. Большинство потенциальных потребителей довольно скептически относятся к нам как к чисто виртуальному финансовому институту (у нас нет ни одного отделения, все обслуживание ведется через Интернет), но, воспользовавшись пару раз нашими услугами, начинают задумываться об их выгодности и удобстве. Немало помогает и активная, постоянная рекламная кампания, в рамках которой мы используем онлайновые приемы, электронную почту и даже традиционную «бумажную» рассылку. Это касается не только привлечения новых клиентов, но и расширения объемов обслуживания уже существующих. В последнем случае NetBank также активно использует возможности метода перекрестных продаж».

Как бесспорный лидер на рынке «виртуального» банкинга США NetBank предлагает самый широкий спектр электронных банковских услуг. «Если мы не можем обеспечить предоставление определенного сервиса собственными силами, – рассказывает Дуглас Фримен, – то стараемся объединиться с компанией, которая в состоянии нам в этом помочь. Например, мы сотрудничаем с рядом торговых фирм, в том числе такими, которые, как и мы, предлагают свои услуги исключительно через Интернет, чтобы наши клиенты имели возможность совершать покупки, не выходя из дому».

Около 99.9% клиентов NetBank совершают все необходимые им операции в порядке самообслуживания, используя для этого возможности веб-сайта банка. «У нас нет понятия «отделение» или «менеджер по обслуживанию клиентов», – говорит Дуглас Фримен, – но это не означает, что наши клиенты не чувствуют себя, как в обычном банке. С самого начала своей деятельности мы активно использовали индивидуальный подход и иные приемы, помогающие создать эффект полностью реального финансового института. И, поверьте, наши клиенты никогда не чувствуют себя обделенными вниманием. Конечно же, у нас есть центр связи, куда клиент может позвонить в случае возникновения проблемы, которую он не в состоянии решить самостоятельно, или если рекомендации наших специалистов, общающихся с клиентами посредством электронной почты или в режиме реального времени, им не поняты. Но, все же, основной акцент приходится на самообслуживание в онлайновом режиме, что дешевле и удобнее как для нас, так и для клиентов».

Адаптивность и коллектив как единое целое

от Banco Popular

Banco Popular из Пуэрто-Рико охватывает своими услугами не только «родной» рынок, но и США, где успешно конкурирует с более крупными игроками, отличаясь высоким качеством обслуживания и позитивным опытом формирования долгосрочных и полных контактов и отношений с клиентами.

«Не секрет, что Banco Popular, в основном, обслуживает испаноязычных потребителей, – говорит Ричард Керрион, президент Banco Popular, – но это не означает, что мы не заинтересованы в привлечении клиентов из других сегментов. Например, недавно Banco Popular открыл несколько отделений в «корейском квартале» Лос-Анджелеса и «польском» районе Чикаго. В обоих случаях банк выпустил ознакомительные брошюры не только на английском, но и на языках, на которых общается с большинством населения данных районов. Только благодаря одному этому приему нам удалось привлечь к себе внимание немалого количества потребителей, ведь тем мы показали, что не просто заинтересованы в них, но и готовы обеспечить необходимый уровень обслуживания».

Чтобы поддерживать репутацию финансового института, с особым вниманием относящегося к каждому отдельному клиенту, Banco Popular периодически проводит исследования удовлетворенности своих клиентов, узнавая их мнение о банке и его деятельности и пожелания, организует специальные тренинги, стремясь повысить уровень корпоративной культуры своих служащих, а также проводит ряд других мер, направленных на создание сплоченного коллектива.

«В каждом нашем отделении, департаменте и другом подразделении работает определенное количество специалистов, – рассказывает Ричард Керрион. – Все они разные, со своей жизнью, историей, характером и привычками. Если коллектив банка разделен на отдельные индивидуальности, ни к чему хорошему это не приводит. Чтобы сплотить коллектив, сделать его единым организмом, мы стараемся проводить побольше общих акций, часто вовсе неформальных, которые охватывали бы всех сотрудников отдельного структурного подразделения. К примеру, раз в месяц служащие отделения собираются, чтобы отпраздновать дни рождения тех из них, кто родился в этом месяце. При этом, менеджеры имеют возможность в неформальной обстановке провести опрос служащих, чтобы выяснить их проблемы. Мы также ежегодно празднуем годовщину деятельности банка, на которую все приходят с каким-нибудь желтым элементом в одежде (желтый – официальный цвет Banco Popular). Все это и многое другое мы делаем для того, чтобы наши сотрудники чувствовали себя счастливыми от того, что работают в Banco Popular. Ведь только счастливый сотрудник может действительно качественно обслужить клиента».

Специалисты

по отношениям

Great Florida Bank

Great Florida Bank – универсальный финансовый институт, предоставляющий потребителям весь возможный спектр банковских услуг. Отличительная черта банка заключается в том, что его рядовые менеджеры по обслуживанию клиентов наделены чрезвычайно широкими полномочиями.

«К сожалению, во многих американских банках довольно часты ситуации, когда клиент приходит за помощью в отделение, а рядовой сотрудник попросту не может ему помочь и направляет клиента к старшему менеджеру, у которого и без того полно работы, – говорит Мехди Гомеши. – Чтобы исключить подобные ситуации, мы в Great Florida Bank решили наделить специалистов по обслуживанию клиентов настолько широкими полномочиями, чтобы они могли самостоятельно решать все проблемы клиентов. Таким образом, мы автоматически повысили качество обслуживания в наших отделениях, ведь теперь посетителям не надо тратить уйму времени, чтобы решить банальный вопрос. Да и самим служащим проще: теперь им не приходится каждый раз обращаться к старшему менеджеру».

Помимо этого, в Great Florida Bank отсутствуют традиционные клерки. Вместо них в отделениях банка работают профессионалы, которые не только хорошо разбираются в банковском деле, но и владеют основами психологии, социологии и этики. «Мы платим служащим, непосредственно контактирующим с клиентами, гораздо больше, чем другие финансовые институты – говорит Мехди Гомеши. – Тратим немало ресурсов на повышение их квалификации, учим создавать прочные и глубокие отношения с клиентами. Иногда вовремя прозвучавшая шутка или удачный пример могут стать решающими, вот мы и стараемся научить своих сотрудников этому искусству. Мы также нацеливаем их на эффективную деятельность. Причем, в отличие от сотрудников большинства финансовых институтов, наши сотрудники точно знают, когда и за что им могут выдать премию или повысить по службе.

Например, в нашей внутренней сети есть программа, которая в конце каждого рабочего дня оценивает результаты работы каждого отдельного служащего, который благодаря этому знает, сколько он выиграл или потерял за сегодняшний день. Данные, полученные таким образом, объединяются, так что у менеджеров всегда есть точная и оперативная информация о деятельности как отдельных специалистов, так и целых подразделений. К тому же, у них есть возможность вовремя реагировать на различного рода проблемы».

Говоря о необходимости формирования прочных и наиболее полных взаимоотношений с клиентами, представитель Great Florida Bank отмечает, что большинство финансовых институтов, действующих на рынке США, к сожалению, ограничены в самом взгляде на банкинг как таковой. «Увы, многие банки на первое место ставят не отношения, а продукт, – говорит Мехди Гомеши. – В США слишком сильно развита философия продаж и потребления, тогда как предпочтение стоит отдавать не сиюминутной необходимости реализации того или иного финансового продукта, а необходимости создания долгосрочных и глубоких взаимоотношений с клиентами. К сожалению, в погоне за быстрой прибылью многие банки этот факт вовсе упускают из виду. А зря, ведь нормальный финансовый институт функционирует не год-два, а десятилетия, поэтому наличие постоянных клиентов для него чрезвычайно важно».

Мехди Гомеши указывает также на ошибочное мнение некоторых крупных банков, что обслуживание мелких розничных клиентов – дело неприбыльное. «Предоставляя им услуги, следует помнить не о том, сколько прибыли принесет каждый из них, – говорит он, – а о том, какой доход получит банк от обслуживания всех их, вместе взятых. Здесь все дело в обороте. Конечно, если клиент открывает депозит на $2000, для крупного финансового института – это капля в море. Но объедините ресурсы нескольких тысяч таких клиентов, и у вас выйдет неплохая сумма».

Евгения Лакосник,
по материалам
Banking Strategies

 
© агенство "Стандарт"