журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
БИЗНЕС И ОБЩЕСТВО

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Банковская деятельность

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №1, 2006

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Рецепт успешного интернет-банкинга

ING Direct предлагает нетрадиционные решения для нетрадиционного бизнеса

Сегодня электронный банк ING Direct – одна из наиболее быстрорастущих финансовых организаций в США. Его стратегия базируется на двух оригинальных для этого рынка концепциях: во-первых, финансовые продукты рассматриваются как гомогенный товар, крайне чувствительный к цене; во-вторых, политика компании не только не ориентирована на «удержание» клиентов, но и клиенты других банков воспринимаются как «легкая добыча». Данный подход, безусловно, спорный, но успешное развитие ING Direct заставляет оппонентов этого интернет-банка быть более внимательными к этой методике.

После краха интернет-иллюзий, столь воодушевивших «большой бизнес» в 90-тые годы, прошло не так уж и много времени. Тем не менее, его оказалось достаточно, чтобы об интернет-банках снова заговорили как о достаточно серьезных соперниках на финансовом рынке. За столь непродолжительное время онлайновому банкингу постепенно и без лишнего ажиотажа удалось достичь заметного уровня массовости. Исследование, проведенное Pew Internet и American Life Project в США, свидетельствует о том, что сегодня 53 млн. человек (44% интернет-пользователей страны), по крайней мере, часть своих банковских операций осуществляют в Интернете.

При этом, более всего от данного сегмента услуг выигрывают крупные традиционные банки. Так, один только Bank of America насчитывает около 13 млн. интернет-клиентов, Wells Fargo – около 7 млн. В то же время, в целом на долю специализированных интернет-банков приходится лишь около 5 млн. клиентов. И, тем не менее, именно им отведена ведущая роль в развитии этого направления. В отличие от традиционного бизнеса у вновь открываемых интернет-банков неоспоримое преимущество – значительная гибкость. Это помогает им более оперативно подстраиваться под новые правила игры, зачастую используя далеко не традиционный подход.

Аркадий Кульман – автор одной из наиболее впечатляющих «историй успеха» в современном банковском бизнесе. Его электронный банк ING Direct (подразделение нидерландской финансовой группы ING) не стремится к расширению за счет поглощений либо создания новых отделений. Перечень предлагаемых ING Direct услуг тоже не очень широкий, так как здесь не приемлют тактику «удержания» клиента любым способом. Основная ставка делается на продуманный маркетинг и привлекательные процентные ставки как результат оптимизации расходов за счет ведения банковских операций через Интернет. При этом, Кульман говорит, что он и не намерен подстраиваться под требовательных потребителей, ибо заинтересован в однородности предоставляемых услуг для снижения расходов. Основные козыри его компании – гибкость, маневренность, оперативность. «Пока остальные маршируют строем, мы свободно идем, не подстраиваясь им под ногу», – иронизирует Аркадий Кульман.

И данная стратегия вполне себя оправдывает. Так, ING Direct, начав «с нуля», за пять лет достиг заметных успехов. Сейчас это крупнейший американский независимый интернет-банк с $51 млрд. активов и $37 млрд. депозитов, 3 млн. клиентов, оставивший далеко позади ближайших конкурентов из M&I и Huntington Bancshares. В 2004 году он получил $159 млн. чистой прибыли (до налогообложения), что значительно превзошло ожидания его основателей.

По мнению экспертов, такими показателями компания обязана не только своей узкой специализации. Аленка Грилиш, аналитик из компании Celent Communications, уверена, что ING Direct победил, верно оценив перспективы онлайнового сегмента. «Они – специалисты по продукту. Не пытаясь быть всем для всех, они увидели неохваченный рынок клиентов, которых интересует исключительно размер процентной ставки, и смогли извлечь из этого выгоду», – отмечает эксперт.

Успех ING Direct не остался незамеченным. Несколько традиционных финансовых компаний, в число которых вошел, в частности, Emigrant Savings Bank из Нью-Йорка, запустили обособленные интернет-операции для привлечения депозитов от клиентов, ищущих выгодные ставки. Даже такие известные электронные финансовые компании как E*Trade Bank и NetBank, использующие в своей деятельности стратегии, более ориентированные на взаимоотношения с клиентом, чем у ING Direct, сдержанно воодушевлены финансовыми результатами своего конкурента. По мнению Гэри Иванса, генерального директора Bank of Internet (активы – $530 млн.), это демонстрирует растущий потенциал интернет-банков.

Традиционные банки также вынуждены были обратить внимание на своих «виртуальных» конкурентов. Эксперты отмечают, что сейчас крупные банки «худеют», поскольку клиенты переводят свои привязанные к процентным ставкам депозиты в интернет-пространство. При этом, банкиры не хотят признавать, что интернет-банки представляют для них угрозу, хотя и понимают, что несут большие потери по депозитам, поскольку не могут конкурировать с процентными ставками, предлагаемыми в Интернете.

Как уже отмечалось, доля традиционных банков в онлайновом сегменте сейчас существенно превышает долю специализированных электронных финансовых институтов, но все большее число американцев выбирают более соблазнительные предложения. Так, ING Direct ежемесячно привлекает около $1 млрд. депозитов, из которых до 95% поступают из других финансовых организаций. По оценке служащих E*Trade Bank, использующего аналогичную стратегию, на счета их банка ежемесячно поступает $50 млн. депозитов из входящих в десятку крупнейших финансовых институтов. Традиционные банки, по выражению самих интернет-игроков, в данном случае выступают в роли «ферм по выращиванию клиентов».

Речь не о том, что крупным банкам стоит создавать свои интернет-филиалы или подразделения (например, такие как Wingspan у Bank One или e-Citi). Но, Кэти Грабер, аналитик из Forrester Research, отмечает, что многие банкиры уже озабочены растущими запросами своих клиентов. Если традиционные банки не разработают ответную тактику для сохранения «богатых» депозитов, возможна ситуация, когда клиентов в банке будут удерживать только удобство ближайшего отделения и сеть банкоматов. При этом, основную часть средств потребители будут держать в другом учреждении, а банк вынужден будет ограничиваться низкобалансовыми текущими счетами.

Аркадий Кульман в сложившейся ситуации чувствует себя победителем. Не скрывая удовлетворения, он называет себя «антибанковским банкиром», поскольку не просто лишает бизнеса своих конкурентов, но и подрывает традиционные устои банковского дела. По словам Кульмана, отличающаяся от других стратегия ING Direct в своей основе базируется на полномочиях клиента и эффективности деятельности. «Большинство банкиров ориентируются, в первую очередь, на увеличение дохода акционеров компании и уже затем надеются, что некоторые их действия будут выгодны и для клиента. Мы же ставим вопрос иначе: как нам можно выделиться в глазах клиентов среди других предложений на рынке? И только после этого мы строим инфраструктуру, чтобы донести этот продукт до потребителя, пытаясь получить прибыль», – говорит он.

По мнению Кульмана, банковское дело – гомогенный бизнес, ведомый более ценой, чем отношениями с клиентом. ING Direct смог усилить свои позиции при помощи технологий и низкозатратных каналов связи – телефона и Интернета, в итоге добившись заметного преимущества в стоимости услуг по сравнению с другими конкурентами. Сейчас успехи компании заставляют их более пристально оценивать ее предложения. В начале октября 2005 года ING Direct платил 3.4% по сберегательному счету без минимального остатка и 4.2% – по однолетнему депозитному сертификату (для сравнения: в среднем, по рынку эти показатели составляли 2.32 и 3.73% соответственно).

Аркадий Кульман стремится, чтобы каждый продукт «выживал и процветал» самостоятельно, а не благодаря взаимоотношениям, хотя и не отрицает важности перекрестных продаж. По его мнению, «нельзя полагаться на взаимоотношения, чтобы поднять цены в одной сфере и получить более высокие цифры в другой. Мы верим, что каждый продукт должен быть сам по себе жизнеспособным». Эта уверенность настолько глубока, что компания Аркадия Кульмана не предлагает такие стандартные интернет-услуги как оплата счетов через Интернет или агрегация счета, нацеленные именно на укрепление взаимоотношений с клиентом. Более того, ING Direct не предлагает и чековых книжек, которые большинство банкиров рассматривают как центр отношений с клиентом, поскольку те считаются им слишком «бюрократическими», часто подверженными мошенничеству, к тому же, слишком сложными для удовлетворения клиентов. Кульман отмечает, что не знает, как можно создать ценное предложение для клиента и, при этом, заработать на чековых книжках. «Это «услуга» номер один для того, чтобы испортить благосклонное отношение клиентов. Даже если вы предлагаете бесплатную чековую книжку и ее обслуживание, потребители не поверят вам. Вы будете тревожить их по поводу пополнения счета, взимать штрафы за просрочку. Они расценивают это как приманку», – говорит Аркадий Кульман.

Не все согласны с такими доводами, их отклоняют многие банкиры и даже некоторые онлайновые операторы, по мнению которых продажа, основанная на отношениях с клиентом, – ключ к получению прибыли. E*Trade, в частности, недавно внедрил новый продукт E*Trade Complete, помогающий клиентам легко варьировать средствами между различными банковскими и брокерскими счетами. По мнению Стива Гатемана из E*Trade Financial, создание более глубоких отношений с клиентами дает банку некоторую ценовую власть. Так, для того чтобы продать больше продуктов, необходимо стать первичным финансовым учреждением для клиента. Некоторые банкиры считают, что рост ING Direct сводится к простой готовности выплачивать хорошие депозиты. Без сомнения, ING Direct извлек выгоду из готовности своей «богатой» материнской компании финансировать рост, удачного выбора времени для экспансии и других факторов… И не только в Северной Америке. Наращивая свою капитализацию на фоне падающих фондовых рынков, ING Direct сейчас – самый большой самостоятельный Интернет-банк в мире с 13.5 млн. клиентов в 9 странах, включая Австралию, Германию и Францию, и с $213 млрд. депозитов по всему миру. Таким образом, аналитики уверены, что успешным может быть бизнес, ориентированный как на отношения с клиентом, так и на процентные ставки.

Аркадий Кульман, менеджер из Royal Bank of Canada, в 1997 году начал реализацию своего первого проекта ING Direct, а в 2000 году возглавил американское подразделение. В то время бренд ING Direct здесь был практически не известен. Приобретение финансового бизнеса компании Aetna и страховой компании Reliastar нидерландской материнской компанией ING Group произошло одновременно с раскруткой бренда ING Direct. Изначально цветом компании был выбран оранжевый – цвет голландской монархии. Кульман подчеркивает, что стремился выделиться на фоне традиционных синих и зеленых цветов. Цвет, по его мнению, тонко определяет культуру компании. «Оранжевый кодекс» компании поддержали 1100 служащих ING Direct.

В ING Direct ценовые выгоды от использования интернет-технологий дополнены простым ассортиментом продуктов, понятным процессом регистрации и высокой безопасностью, что делает сотрудничество легким и привлекательным. ING Direct поддерживает частные инициативы клиентов и стремится к обратной связи через опросы на веб-сайте, позиционируя себя в качестве «чемпиона по клиентам». «Большинство банкиров неправильно понимают ненасытность клиентов, когда дело касается защиты их частных интересов», – говорит Аркадий Кульман.

Такая формула, похоже, работает. Более 25% клиентов ING Direct согласились, чтобы им прислали рекламные предложения. Впрочем, существенно то, что они рекомендуют эту компанию своим друзьям. Как отмечает Кульман, 38% клиентов компании приходят по данным им рекомендациям.

Для своих, главным образом – городских, клиентов, нуждающихся в физическом присутствии, компания имеет интернет-кафе в четырех крупных городах. Их число планируется довести до дюжины в 2006 году. Это не отделения, но они предлагают клиенту возможность «прикоснуться» к банку: попить кофе, купить всевозможные сувениры с корпоративной символикой банка...

Тем не менее, некоторые клиенты, наверняка, воспринимают политику ING Direct как недружелюбную по отношению к потребителю. «Текучесть» клиентов в компании составляет до 5% в месяц. При этом, сам Кульман признает, что тем, у кого повышенные требования, выходящие за рамки сервиса ING Direct, они могут лишь предложить вернуться в свой местный банк, который обеспечит предоставление услуг требуемого уровня.

Возможно ли, чтобы такой, мягко говоря, нетрадиционный подход был конкурентоспособным и гарантировал процветание? Во втором квартале прошлого года ING Direct заработал $60.3 млн. – весьма немного для организации такого уровня, а также имел очень скромную процентную маржу в 1.33% (ниже уровня 2004 года на 62 б.п.). Кульман признает, что в дальнейшем будет сложно одновременно поддерживать и прибыль, и рост.

Однако он склоняется к первоочередному достижению последнего. По мере роста ING Direct экономия на масштабах поможет решить проблему низкой прибыльности и без существенного расширения ассортимента, как полагают эксперты. Кульман и его команда пока уклоняются от внедрения большего числа продуктов. К сожалению, пока не выяснен один вопрос: где оптимальное соотношение между ростом, риском, прибылью и отличиями от традиционного банка?

Людмила Тарнавская,
по материалам Bank Technology News

 
© агенство "Стандарт"