журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Международные банки

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ

ПЛАТЕЖИ

Банковское оборудование

ЭЛЕКТРОННЫЕ ДЕНЬГИ

Новые рыночные страны

Банковское регулирование

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №11, 2005

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Отделения – основа банковского роста

Разработка новой стратегии работы отделений и обеспечение возможностей самообслуживания клиентов – составляющие успеха банков в современных условиях

От герметизации до мойки окон промышленный альпинизм работают профессионалы

Слухи о том, что сама идея существования сетей банковских отделений не жизнеспособна, оказались сильно преувеличенными. Крупнейшие банки мира по-прежнему завоевывают новые географические рынки и практикуют новые методы привлечения потребителей, заключающиеся в максимальном сосредоточении на работе с банковскими отделениями и предполагающие более личностный подход к клиентам. Дэвид Кейвел, специалист по разработке стратегий банковских отделений и финансового самообслуживания, настаивает на том, что, создавая новый проект банковского отделения, необходимо, в первую очередь, ориентироваться на нужды потребителей, тщательно изучая спрос и требования, предъявляемые клиентами к банку, поскольку именно от удовлетворения их запросов зависит успешность банковского бизнеса. Особый акцент эксперт предлагает сделать на тщательной разработке стратегии самообслуживания потребителей в рамках отделений.

Безудержный размах

банковских сетей

В последнее время во всем мире активно развивается новая тенденция, связанная с неудержимым увеличением объема инвестиций в расширение сетей банковских отделений. И, если в конце 90-х – начале 2000-х годов аналитики предрекали скорый конец этого направления банковской деятельности, что влекло за собой множество отказов от инвестирования в данную сферу, то сегодня, оценив ошибочность подобных прогнозов, инвесторы вновь обратили взор на физические сети.

В Европе первая волна внедрения интернет-банкинга вопреки мрачным предсказаниям аналитиков и наихудшим опасениям финансистов не привела к сокращению крупных банковских сетей: лишь немногие из них подверглись заметному прореживанию. Основная же их масса просто встала на путь консолидации – на национальном, а в последние год-два – и на международном уровне.

Но подавляющее большинство банков, тем не менее, нацелены на стремительный рост и расширение своих сетей по всему миру. Так, например, второй по величине банк Испании BBVA недавно огласил о своем намерении в течение ближайших трех лет открыть 550 новых отделений на национальном рынке. Bank Austria Creditanstalt планирует к 2007 году создать 200 новых отделений для поддержки существующих представительств в Центральной и Восточной Европе, где уже действует почти 850 отделений. В США сети банковских отделений расширяются с такой скоростью, что заставляют изумляться экспертов. И этот безудержный рост продолжается уже второе десятилетие.

В то же время, банки Азиатско-Тихоокеанского региона вошли в число лидеров отрасли в области реформирования и создания новых разработок, касающихся как внешней формы (расширение сетей, автоматизация процессов, инновации в персональном обслуживании), так и внутреннего устройства отделений (новые стратегии и идеи в части организации работы с клиентами, продвижения финансовой продукции, привлечения новых потребителей и т.д.).

Со временем взгляды на саму природу банковских отделений изменяются, потребители выдвигают несколько иные требования по сравнению с прошлыми периодами. В новых условиях можно выделить три ключевых фактора, играющих определяющую роль в создании имиджа наиболее успешного отделения (в первую очередь, в плане удовлетворения потребительского спроса, а как следствие – в прибыльности):

продажа финансовых продуктов и предоставление услуг;

формат работы, приближенный к розничной торговле;

активное внедрение стратегии самообслуживания клиентов.

Эти же факторы играют значительную роль и в определении того, будет ли следующее поколение инвестиций приносить ожидаемую прибыль.

Разработки нового курса

Долгое время банки «страдали» из-за искаженного представления об отделениях. Их воспринимали, скорее, как «магазины», единственная императивная задача которых – сбыт определенного набора финансовых продуктов и услуг. В принципе, вопрос о том, что клиента следует удержать после приобретения им предложенного продукта, вызвать у него желание пользоваться услугами данного отделения постоянно, предлагать ему новый ассортимент финансовой продукции, основываясь на индивидуальном анализе конкретных потребностей, просто не поднимался. Это объяснялось тем, что прежняя стратегия банковских отделений в значительной мере строилась на действовавшей тогда жесткой маркетинговой политике, суть которой сводилась к тому, что основной акцент следует делать исключительно на определенных продуктах, их продвижении и сбыте в ущерб рассмотрению и разработке таких необходимых для достижения успеха аспектов как методика продаж, подготовка и обучение персонала, налаживание долгосрочного контакта с клиентами. Помимо того, зачастую аналитики и исследователи искусственно создавали конкуренцию между банковским обслуживанием и розничной торговлей.

Ситуация стала медленно изменяться в начале 90-х годов, когда все большее число банков подвергали тщательному анализу и пересмотру прежнюю политику. Неуклонно росло число сторонников идеи полного удовлетворения истинных потребностей клиентов не только за счет одномоментных продаж, но и благодаря всестороннему и тщательному налаживанию контакта с потребителями. Американский Come-rica Bank был среди первых, кто в 90-тые годы разрабатывал такую стратегию, по результатам в конечном итоге превзошедшую самые смелые ожидания банков (потребители отдали ей высший балл и существенно подняли рейтинг банка).

Этот новый курс, сориентированный на построение полного взаимного контакта с клиентами, приобретает глобальный размах: в настоящее время его твердо придерживаются в США, не меньшим успехом он пользуется и в Австралии. В Великобритании банк Barclays осенью 2004 года заявил о введении подобной стратегии продаж в своих отделениях. Сочетая профессионализм с соблюдением взятых на себя обязательств, банк подтвердил, что реализация стратегии продаж, ориентированной исключительно на потребности клиентов, практически всегда приносит значительные выгоды и зачастую не только гарантирует банку высокие результаты продаж, но и существенно повышает его оценку в глазах потребителей.

Сейчас сформирован диапазон вариантов стратегий продаж. С одной стороны, – более жесткая политика предложений, заключающаяся в «выдаче» банковских продуктов и услуг с «полок магазинов». Это направление простирается тем шире и тем дальше, чем активнее обеспечивается послепродажное обслуживание вне отделений. По такому сценарию, покупатели обычно получают список контактных телефонов для дальнейшего диалога с банком по всем интересующим вопросам. Если они не возвращаются в банковское отделение, то могут и вовсе утратить контакт с ним.

С другой стороны, новый подход предполагает непрерывный диалог с клиентами, от чего, собственно говоря, и зависят продажи (отход от акцентирования внимания исключительно на предлагаемой клиенту продукции).

Каждый из этих вариантов, кроме того, подразумевает соответствующее распределение ролей между подразделениями банка и их взаимосвязь. Общим для обоих описанных сценариев можно считать внедрение следующих способствующих достижению высшего уровня владения информацией о потребителях методов:

обзор и оценка всех аспектов взаимоотношений с клиентами, в том числе и анализ их кредитоспособности;

отслеживание и фиксирование каждого эпизода взаимоотношений «банк-клиент», в какой бы форме ни осуществлялся сам контакт;

оперативное реагирование либо прогнозирование следующей возможности продаж.

Такова схема работы по управлению отношениями с клиентами (CRM).

Непосредственный диалог с клиентом имеет все шансы обеспечить высшее качество контакта банка и потребителя на основе CRM. Понятно, что решающая роль в успешном установлении таких связей принадлежит профессиональной компетентности персонала отделения. Однако приходится, к сожалению, констатировать, что зачастую сотрудники отделения не рвутся проявлять любезность и сочувствие к проблемам клиентов, как и готовность принять позицию клиента в решении конфликтных вопросов. Помимо совершенствования технологии самих продаж, еще предстоит многое улучшить в отношениях между банковским персоналом и потребителями, чтобы каждый диалог с клиентом давал положительный результат в виде успешных продаж. Необходимо также интенсивнее развивать такие профессиональные качества менеджеров отделений как лидерские навыки и умение работать в единой команде. Неспособность достичь этих новых стандартов и закрепить в сознании потребителей позитивные отличия новой стратегии, разумеется, чревата уходом клиентов и поражением банков в конкурентной борьбе.

Главное в развитии

отделения

Многие из новых программ развития банковских отделений разрабатываются как креативные проекты, в большей или меньшей степени содержащие информацию, почерпнутую из разных специализированных исследований потребительского спроса. Из всего их многообразия однозначно следует один вывод о том, что каждая новая концепция развития банковских отделений должна базироваться на определенных фундаментальных принципах реализации проекта:

предусматривать удовлетворение потребностей того рыночного сегмента, на который он сориентирован, избегая перегруженности избыточными и дорогостоящими дополнительными разработками;

обеспечивать соответствие поставленной цели в части технических средств и функциональности;

одновременно достигать его гибкости и доступности (если с финансовой и операционной точки зрения проект будет жизнеспособным, то сможет охватить всю сеть отделений).

При несоответствии этим принципам практически наверняка последует отказ в инвестиционных вливаниях в данный проект.

Кстати, очень часто программы развития предписывают банковским отделениям более соответствовать стратегии розничной торговли. Однако не стоит забывать, что эти процессы далеко не тождественны. Между банковским бизнесом и розничной торговлей очень во многих сферах существуют фундаментальные различия. К примеру, потребитель принимает решение о приобретении какого-либо финансового продукта гораздо дольше и обдумывает его намного тщательнее, нежели решается на покупку в супермаркете.

Кроме того, уровень профессиональных качеств и коммуникативных навыков для сотрудника банковского отделения должен быть существенно выше, нежели продавца розничной торговли. И даже успешные операторы банковских отделений, открытых в магазинах (не важно – в розничной торговле или финансовой сфере), в настоящее время осознают, что комплекс финансовых услуг – совсем не тот тип продукта, который покупатели будут приобретать «в переходе», у «стихийных» лотков. Для привлечения клиента, стимулирования его на совершение последующих приобретений финансовых продуктов требуется проявить крайнюю степень заинтересованности именно в клиенте, его проблемах и потребностях, а не в получении сиюминутной выгоды от разовой продажи.

Разумеется, нацеленный на качественный анализ и усвоение передового опыта банк всегда будет искать возможность совершенствования персонального обслуживания (а, следовательно, и расширения объемов продаж), оценивая опыт работы с клиентами не только непосредственно в банковской сфере, но и за ее пределами. И, хотя, как уже подчеркивалось, розничная торговля однозначно не может выступать образцом для подражания, некоторые полезные для банковского дела уроки из ее методов все-таки извлечь можно. В частности, ценны следующие выводы:

Розничный продавец рассматривает посещение клиентом его магазина, в первую очередь, как возможность продажи, а не как потраченное рабочее время. Поэтому он стремится всячески продлить общение со своим покупателем.

Лучшие из розничных продавцов неустанно работают над соответствием внешнего вида своего магазина качеству обслуживания в нем.

Розничные продавцы с готовностью подхватывают новые идеи для улучшения своего бизнеса, особенно в плане продвижения и сбыта товара.

Эффективность продаж в отделениях напрямую зависит от участия руководства самого высшего уровня. Многие владельцы магазинов среди рабочей недели посещают свои заведения, чтобы лично оценить обстановку и пообщаться с покупателями. Это дает им возможность на основе изучения потребительского спроса разрабатывать самую прибыльную стратегию для своих магазинов.

И, все же, несмотря на то что многие аналитики и исследователи, как и прежде, призывают банки следовать правилам и традициям розничной торговли, буквально приравнивая банковское дело к магазинным будням, здравый смысл призывает осторожно принимать за истину в последней инстанции не слишком многочисленные позитивные итоги исследований в этой области. Разумеется, из опыта организации розничной торговли можно перенять ряд полезных для банков методов и идей, однако принимать магазины за эталон, все же, было бы ошибкой.

В современных условиях серьезные перспективы для банков сулит стратегия финансового самообслуживания клиентов. Размах этого направления банковской деятельности за последние годы впечатляет и аналитиков, и потребителей, и самих банкиров. Способность перевести значительную часть сделок на самообслуживание дает возможность радикально улучшить планировку интерьера, взаимоотношения «банк-клиент» и гибкость политики банковских отделений. Кроме того, персонал отделений также приобретает определенные выгоды. В настоящее время очень прибыльные розничные немецкие сберегательные банки (Sparkassen) лидируют в Европе по уровню функций самообслуживания. Роль кассиров здесь сведена к минимуму. Такая концепция в значительной мере улучшила как сами банковские отделения, так и отношение к ним потребителей.

В настоящее время, как полагает Дэвид Кейвелл, всем банкам жизненно необходимо сосредоточиться на реализации своей основной стратегии, в первую очередь, именно в части организации самообслуживания. Ни один банк не должен пренебрегать созданием активной программы самообслуживания клиентов, основанного на всеобъемлющем владении самыми свежими разработками в области компьютеризации и программного обеспечения и видении такого их применения, которое принесет максимум выгод для банка. Среди подлежащих пересмотру и переработке идей в этом плане можно назвать:

автоматизацию кассового обслуживания и совершенствование банкоматов;

создание кабин, киосков или стоек для самообслуживания;

комплекс мер по изучению спроса и разработке оптимальной стратегии самообслуживания;

активное внедрение карточек предоплаты.

Кроме того, должны учитываться и основные требования к сетям банковских отделений – качество работы и пропускная способность. Среди прочих следует также отметить улучшение контроля взаимоотношений между клиентами, банковским персоналом и автоматами, а также создание условий, гарантирующих клиентам доступ ко всему спектру предоставляемых банком услуг.

Такая стратегия с ее ассортиментом дополнительных проектов, например, по автоматизации кассовых операций, должна регулярно обновляться, чтобы гарантировать удовлетворение любых запросов потребителей с учетом новых концепций.

Кроме того, необходимо учитывать различие между банкоматом, кабинкой самообслуживания или компьютером и методами обслуживания «вручную» сотрудниками отделения, которое становится все более размытым. Сегодня любая стратегия банковского самообслуживания должна охватывать более широкий спектр терминалов, активируемых непосредственно клиентом.

Идеальное отделение

Создавая модель идеального банковского отделения, прежде всего, необходимо, как отмечает Дэвид Кейвел, исходить из пожеланий клиентов. Приводимая нами такая идеальная модель составлена на основе анализа типичных требований и ожиданий потребителей.

В первую очередь, отделение должно четко демонстрировать, какой именно спектр услуг и финансовых продуктов оно предоставляет своим клиентам. Внешний вид отделения должен демонстрировать полную открытость своим клиентам – как буквально, так и фигурально. В интерьере нежелательны глухие стены, затененные пространства и тонировки, скорее, наоборот, – максимум освещения и четкой визуализации. Окно следует располагать в оптимальной позиции относительно наружных электронных банковских устройств, но, в то же время, оно должно давать полный обзор интерьера помещения. Некоторые банкоматы устанавливаются в окнах с расположением остального оборудования внутри самого отделения, впрочем, таким образом, чтобы его было видно и снаружи.

Внутренний вид отделения следует формировать так, чтобы создать в помещении атмосферу комфорта, безопасности и доброжелательности, поскольку клиент ожидает полного понимания своих проблем со стороны персонала.

Если клиенту требуется конфиденциальность, к его услугам должна быть готова специальная кабина. Общий ее вид, конечно же, должен демонстрировать элегантность и простоту: чистота и аккуратность, отсутствие традиционных проводов, протянутых по полу и через весь стол, а также никаких отпечатанных на компьютере заметок на стенах (либо прикрепленных к неработающим компьютерам).

Кабина – это помещение, где клиент может удобно расположиться и по локальной банковской сети получить информацию о состоянии своего счета. Кроме того, в зале необходимо предусмотреть наличие нескольких малых кабинок, где клиент может – сидя или стоя – получить ту же информацию. Видеокабина дает клиенту возможность по пути с работы домой позвонить, даже если само банковское отделение уже закрыто, и связаться с консультантом, скажем, по операциям с закладными, для разговора тет-а-тет, не назначая личной встречи.

Зона для самообслуживания клиентов должна помогать осуществлять большинство операций при помощи интерактивных банкоматов и сервисных терминалов.

Доброжелательность и готовность оказать любую помощь должны быть девизом для сотрудников, работающих на приеме посетителей. Их помощь необходима также в том, чтобы сориентировать клиента среди массы специализированного оборудования в зале. Они поддерживают и грамотно консультируют клиента каждый раз, когда он обращается в отделение.

Персонал всегда готов и выслушать, и ответить на любые вопросы, интересующие клиента; он заинтересован в клиенте и в его последующих шагах. Если клиент не может совершить необходимую ему финансовую операцию при помощи оборудования для самообслуживания, сотрудник отделения фиксирует это и проводит необходимую операцию в индивидуальной кабине.

Требования к персоналу относительно манеры общения с клиентами: смотреть клиенту в глаза при разговоре, улыбаться, обращаться к нему по имени, при любых обстоятельствах изъявлять готовность помочь и быть искренне заинтересованным в решении проблем вкладчика (а не только в возможности заключения новой сделки). В случае, если клиент чем-либо не удовлетворен, сотрудники отделения должны выяснить, чем именно, решая вопрос с позиций клиента, пусть даже вопреки интересам банка, так как постулат «Клиент всегда прав» – незыблем для персонала банка.

Кроме того, следует предусмотреть наличие в отделении служащего, который занимается приемом посетителей, приехавших вечером, после рабочего дня. С его помощью клиент в специальном помещении может отдохнуть, восстановить силы, а также просмотреть интерактивные видеопрезентации банковских продуктов и специализированных услуг.

Посещения и отзывы клиентов отслеживаются бэк-офисом, чтобы удостовериться, что в отделении работает по-настоящему компетентный персонал.

Штат сотрудников должен быть укомплектован грамотно для обеспечения непрерывной работы отделения на протяжении всего рабочего дня, причем, ежедневно в течение всего года. Необходимо предусмотреть наличие таких членов персонала, которые выходят на работу в случаях большого наплыва посетителей, на период летних отпусков или болезни кого-либо из сотрудников, а также на время обеденного перерыва.

Все оборудование, установленное в отделении, управляется и контролируется дистанционно, впрочем, давая возможность соблюдать все аспекты безопасности и эксплуатации. Устройства зоны самообслуживания контролируются и обслуживаются внешними техническими службами.

Таковым должно быть идеальное для потребителя банковское отделение. Причем, реализация этих требований не требует от банков особых усилий, а, значит, вполне доступна. В конечном итоге, идя навстречу пожеланиям клиентов, работая для их блага, банковское отделение только выиграет. И, в конечном итоге, этот выигрыш зависит именно от качества работы банка.

Алиса Кандеева,
по материалам The Banker

 
© агенство "Стандарт"