журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
Международные банки

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

Банковская деятельность

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ПЛАТЕЖИ

ИНФОРМАЦИОННАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №10, 2005

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Не в одних деньгах дело

Проблемы определения нематериальной выгоды от реализации проектов в сфере информационных технологий

Как определить доходность инвестиций в сфере информационных технологий еще до вложения в проект миллионных средств? Какие критерии заложить в основу данного анализа? Можно ли считать проект прибыльным, если эффект от его внедрения не будет материальным? И как в таком случае определить пользу от данного проекта? С похожими вопросами сталкивается руководство любой компании при внедрении новых инициатив в секторе ИТ. К сожалению, универсального ответа на них не существует. В большинстве случаев из-за того, что выйти за пределы узкого взгляда «инвестиции – прибыль» не так уж и просто.

Хотели бы оценить, но…

Оценить проект на стадии идеи – задача не из легких. Однако вычислить доходность инвестиций (ROI), когда внедрение уже завершено, зачастую еще сложнее. Банки, решившие провести похожий анализ с информационными проектами, нередко просто не знают, как это сделать.

Том Вуд, директор по операциям Wachovia Mortgage Group, ипотечного подразделения крупного американского банка Wachovia, в свое время заинтересовался рефинансированием ипотечных кредитов, набиравшим тогда популярность. По его мнению, банк упускал хорошие возможности, не развивая данного направления. Том Вуд выступил с соответствующей инициативой перед руководством банка. В результате более двух лет назад WMG начала создавать систему выдачи займов через Интернет. Предполагалось, что к 2006 году в банке будет налажен эффективный процесс выдачи таких кредитов по рефинансированию. При использовании старой системы на оформление одного займа в WMG уходило около 50 дней. С вводом в действие новой системы предполагалось закрывать каждый кредит в 14 дней. В течение двух лет (в этот период система должна распространиться на все каналы продажи финансовых продуктов) банк рассчитывал удвоить свою продуктивность. Необходимо отметить, что, по оценке представителей компании Englewood Cliffs, помогавшей внедрить в WMG данную разработку, реальным критерием доходности инвестиций в данную систему является именно рост продуктивности – категория отнюдь не финансовая.

Для банкиров, привыкших оперировать точными цифрами, выгода, в первую очередь, исчисляется финансовыми критериями. Но при определении ROI необходимо конкретно установить, какие факторы, характеризующие доходность, можно просчитать, а какие – нет, т.е. какова будет не только материальная, но и нематериальная выгода. Однако именно на этот вопрос нельзя дать универсального ответа. Здесь все зависит от конкретного финансового учреждения и особенностей конкретного проекта.

В частности, WMG даже не пытался оценить влияние более оперативного предоставления займов на рост объемов кредитования. Тем не менее, именно эта цель преследовалась при внедрении данной системы. Почему же руководство банка не хочет измерить положительный эффект в точных цифрах? Том Вуд объясняет это невозможностью выделить роль макроэкономических факторов в эффективности внедрения данного проекта. Так, на кредитном рынке могут возрасти процентные ставки, что снизит общий спрос на такие продукты. Либо, наоборот, произойдет всплеск активности, из-за чего продажи мгновенно возрастут. В реальных условиях сложно точно вычленить влияние того или иного фактора, так что статистика дохода от использования той или иной инновации все равно будет приблизительной.

Впрочем, все это не означает, что задача расчета ROI не становится актуальной. Наоборот, в последнее время она приобретает все больший вес. Перед необходимостью внедрения новых IT-проектов, зачастую дорогостоящих и сложных, регулярно оказываются и крупные, и небольшие финансовые учреждения. Без оценки доходности таких инвестиций принятие любого окончательного решения (как «за», так и «против») может быть основано лишь на случайном выборе.

В течение долгого времени IT-директора могли получать финансовое обеспечение под достаточно «зыбкие» разработки. Опыт 90-х годов наглядно показал проигрыш от такого подхода. Вспомним, например интернет-бум, когда в самостоятельные коммерческие веб-проекты вкладывались сумасшедшие средства, с финансовой точки зрения так себя и не оправдавшие. Сегодня IT-отделы, которые не гарантируют реальных результатов, уже воспринимаются как излишество, при этом, для многих компаний IT-аутсорсинг становится наиболее удобной схемой работы. IT-менеджеры ощутили необходимость заниматься ROI глубже, чем когда бы то ни было ранее, и вынуждены учиться измерять нематериальные вещи, чтобы выжить в борьбе за существование.

Ощутимая

нематериальность

Таким образом, основной проблемой теперь становится оценка нематериальных сторон доходности инвестиций. На этот счет у экспертов нет единого мнения. Некоторые из них вообще ставят под сомнение необходимость проведения предварительной оценки, ибо результаты бизнеса зависят от множества факторов, что исключает прогнозирование некоторых моментов. Вновь внедренная IT-система действительно может ускорить выполнение ряда задач, но это не означает, что сотрудники банка будут максимально использовать открывшиеся возможности, используя сэкономленное время на увеличение продаж, а не в личных интересах.

По мнению Фрэнка Флоренса, старшего вице-президента по маркетингу в компании Dorado Corp., вложение миллионов долларов в системы, базирующиеся на подобной экономии, – пустая трата средств. В то же время, такое утверждение не означает, что банки вообще не должны рассматривать нематериальную экономию как фактор, повышающий инвестиционную привлекательность проекта при оценке его перспективности. Тем не менее, Фрэнк Флоренс отмечает, что попытка перевести такие аргументы как, например, степень повышения удовлетворенности клиентов на язык цифр может создать компании немало проблем. Для этого необходимо вначале оценить этот рост удовлетворенности в каких-либо единицах (например – в процентах), что, мягко говоря, нереально. Но такой показатель может быть очень важным с точки зрения долгосрочной стабильности банка, поэтому не учитывать его совсем неразумно, ведь стратегия любого банка подразумевает инвестиции – как краткосрочные, так и долгосрочные.

Банкиры часто скептически настроены по отношению к инструментам ROI, использующим для анализа слишком много данных. Во многих случаях отдельные IT-проекты и не пытаются оценивать с точки зрения доходности инвестиций (особенно, если это небольшие разработки). В таких случаях их рассматривают не как отдельное направление, а как один из сегментов общей стратегии бизнеса.

В качестве примера можно привести мнение представителей небольшого локального банка ESSA Bank & Trust, где недавно была успешно инсталлирована внутренняя система Интранет. Заранее эффект от ее внедрения не просчитывался. В результате ее внедрения документооборот банка был полностью переведен в электронную форму. Сейчас при необходимости уже можно оценить конкретную выгоду от применения новой технологии (хотя бы благодаря экономии средств на закупку бумаги). Но основной целью реализации данного проекта определялась не материальная выгода, а улучшение работы банка и сервисного обслуживания клиентов.

Статистикой по ROI

Данный подход не следует считать нетипичным для банковской сферы. Зачастую даже крупные банки, принимая решение о реализации сложных и дорогостоящих IT-проектов, практически не просчитывают их потенциальную прибыльность. Энтони Джабур, вице-президент по продуктам в компании Fidelity Information Services, отмечает, что банки крайне редко проводят такие расчеты, даже на уровне «мы вложили – мы должны получить с этого такую-то прибыль». Но это крайне неправильный подход.

Эшвин Гойал, руководитель подразделения продуктов для розничного банковского бизнеса в американской компании Siebel Systems, подчеркивает, что идея о том, что, осуществляя миллионные инвестиции в новые проекты, можно не оценивать даже приблизительно их доходность, по крайней мере, вызывает удивление. В Siebel Systems создана сложная система оценки ROI, которая задает ряд критериев, составляет общекорпоративный план внедрения и только затем определяет, по каким направлениям необходимо вычислять доход от инвестиций в IT-проекты.

По словам Эшвина Гойала, прежде чем перейти на уровень «инвестиции-прибыль», необходимо учесть ряд факторов. Siebel Systems на основании многолетнего опыта запуска подобных проектов разработала около 1200 подробных программ расчета ROI. Практически для каждого фактора, влияние которого необходимо измерить, используется отдельная программа. В случае, если, все же, необходимого критерия в каталоге нет, на основе существующей базы можно выполнить требуемый анализ. Так, например, не реально измерять мораль сотрудников. Но компания имеет возможность использовать результаты опроса для определения степени общей удовлетворенности своих служащих совместно с данными по продуктивности. Такой анализ поможет оценить влияние новой IT-системы на общее состояние персонала.

Джей Симонс, вице-президент по маркетингу и стратегии в компании Plumtree Software, согласен, что необходимо оценивать и материальный, и нематериальный эффекты от внедрения новых проектов, но предлагаемые методы требуют больших усилий (вспомним, например, об опросе каждого сотрудника). Так, например, определить насколько новая система снижает затраты на подготовку персонала, достаточно сложно, но есть определенные данные, на которые можно опираться при расчетах. В данном случае – среднее время, затрачиваемое на обучение. Имеющуюся частную информацию можно скомбинировать для получения общего результата. Как отмечает Джей Симонс, при определении нематериальной выгоды всегда приходится прибегать к допущениям, поэтому с недостаточной точностью тоже приходится мириться.

Например, клиент Plumtree Software – банк MassHousing, уполномоченный государством предоставлять дешевые займы семьям со средним и низким уровнем дохода, попробовал определить ROI при модернизации своей IT-системы. После инсталляции выяснилось, что результаты превысили предварительные ожидания: объем загрузки сотрудников снизился вдвое, а затраты на совершение одной операции упали от $1600 до $600. Соответственно, банк смог переориентировать освободившихся сотрудников на решение новых задач. По результатам проведенного постпроектного анализа им были даны новые поручения.

Многие банки такой анализ не проводят, поскольку это занимает много времени. Помимо того, исследования после завершения проекта нередко считаются бессмысленными: средства все равно уже истрачены. Такой подход сложно назвать разумным. Здесь не учитывается возможность развития и улучшения уже действующего проекта. Если же проект не приносит реальной пользы, немаловажно своевременно остановить его. Необходимо также упомянуть о практике поэтапного внедрения IT-проектов. При реализации такой стратегии банк получает возможность после окончания каждой стадии работ оценивать перспективность дальнейшего его внедрения, чтобы своевременно отказаться от заведомо убыточных планов.

Как отмечает Энтони Джабур, еще одно преимущество такого анализа заключается в воспитательном эффекте. Замечено, что даже в случае получения отрицательного результата после подведения итогов внутри организации повышается ответственность сотрудников. IT-отдел, зная, что результаты его работы будут тщательно оцениваться, более внимательно отнесется к поставленным задачам. Более того, такой анализ будет очень полезен в качестве работы над ошибками.

К тому же, было бы уместным процитировать Фрэнка Флоренса из Dorado Corp.: «Если вы не оцените каждую свою инвестицию, ничего хорошего не ожидайте». И еще важно напомнить, что при проведении анализа ROI необходимо относиться крайне осторожно к результатам прошлых проектов. Условия рынка непостоянны, и то, что было приемлемо два-три года назад, может оказаться губительным сейчас. В любом случае критический подход и осторожное отношение к шаблонным схемам не помешают.

Людмила Тарнавская,
по материалам Bank Technology News

 
© агенство "Стандарт"