журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
Международные банки

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

Банковская деятельность

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ПЛАТЕЖИ

ИНФОРМАЦИОННАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №10, 2005

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Искусство управлять

Сегодня все больше банков осознают важность формализованного подхода к управлению проектами

Без правильного процесса управления проекты зачастую отклоняются от определенного плана и выходят за рамки предусмотренного финансирования. Поэтому даже средние и малые финансовые институты могут извлечь существенную выгоду из организации управления проектами (УП) на основании современных менеджерских технологий. Ряд небольших банков в США убедились в этом на собственном опыте.

Все делается дольше и обходится дороже, чем изначально предполагалось, утверждает один из полушуточных «Законов Мерфи», выведенных эмпирическим путем. Однако и данные, полученные посредством исследований и опросов, в целом подтверждают это наблюдение. Так, в соответствии с одной из таких разработок, выполненных компанией Standish Group, оказалось, что:

только 16% проектов выполняются в заданные сроки и в определенном бюджетом объеме финансирования, причем, в среднем, плановый бюджет превышается на 188%, а установленные сроки – на 222%;

цели и содержание только 61% проектов остаются неизменными.

Среди основных причин неудач проектов приводятся такие:

показатели – неизмеримы;

ожидания – не реалистичны;

основные компоненты – не интегрированы;

необходимые условия – не соответствуют;

коммуникации – не развиты;

сложность проектов – недооценивается;

уровень знаний методов УП – недостаточный;

стратегия реализации – слабая;

роль и ответственность – нечеткие;

лидерство и поддержка – отсутствует вера в успех.

Однако применение проектной модели управления обеспечивает лучшую оптимизацию бизнес-процессов, контроль экономической эффективности, быстрое выведение новых продуктов на рынок. По данным PMI Network, более 94% руководителей высокого уровня отметили, что применение методов УП увеличило стоимость их компаний.

Проектная архитектура

Американский банк Mellon Financial ($707 млрд. активов), расположенный в Питтсбурге, как и многие другие финансовые структуры, зачастую параллельно занимается многими направлениями, случается, что количество текущих проектов доходит и до 100. «Из-за того что характер нашего бизнеса изменяется, соответственно и проекты становятся все сложнее и сложнее. В результате на протяжении последних нескольких лет Mellon начал уделять больше внимания управлению ими. Мы открыли два новых отдела: по руководству проектами и по координации программ», – говорит Крис О'Браен, старший вице-президент банка и начальница отдела стратегического и технологического планирования.

В банке были утверждены процедуры развития проектов и их реализации. Более того, был установлен заранее определенный процесс, включающий сертифицирование менеджеров проекта в институте Project Management Institute (штат Пенсильвания). О'Браен полагает, что данные процедуры обеспечат каждую фазу проекта уже готовым руководством, определяющим шаги, которые банку необходимо предпринять, берясь за тот или иной проект, – от отдела кадров до маркетинга и внедрения технологии, с тем чтобы убедиться, что все проекты отвечают нормативно-правовым, законодательным и финансовым нормам.

Для каждого проекта назначается его менеджер, работающий в паре с архитектором проекта. В то время как менеджер проекта – это специалист в области методологии проекта, его архитектор должен быть экспертом по конкретному вопросу. «Редко когда получается так, что один и тот же человек становится экспертом в области управления проектами и в данной тематике», – считает О'Браен.

Перед запуском проекта необходимо подготовить его экономическое обоснование, а также изыскать ресурсы для финансирования. Когда проект первоначально определен, архитектор и менеджер проекта определяют ожидаемые затраты на его реализацию и прибыль на инвестированный капитал. Банк тщательно изучает эту информацию, перед тем как проект переходит к следующей стадии.

Если первоначальное предложение, пройдя все инстанции, было одобрено, то процесс финансирования проекта переходит ко второму этапу, включающему более детальное изучение затрат, а также установление временных рамок данного проекта. «Если проект все еще экономически обоснован, то выделение средств под него одобряется окончательно», – говорит О'Браен. Следует отметить, что резервный бюджет для непредвиденных затрат также включается в финансирование. Такой подход, состоящий из двух этапов, практически устранил в Mellon случаи превышения бюджета проектов, хотя и не всегда.

Более того, в Mellon определены четкие и не допускающие никаких отклонений условия обеспечения качества и срока выполнения в контрактах, заключаемых с поставщиками, подкрепленные их довольно крупными штрафными санкциями. О'Браен добавляет, что более эффективная организация работы с фирмами-продавцами – одно из наибольших изменений в управлении проектами в компании за последние несколько лет. К тому же, ежемесячные собрания помогают отслеживать, как продвигается проект, а также контролировать затраты.

Случаются ситуации, когда вносимые нормативно-правовые изменения делаются уже во время реализации проекта, а срок его выполнения длится, например, несколько месяцев или лет. В таком случае отдел управления проектами работает с нужными подразделениями банка, чтобы убедиться, что все необходимые изменения приняты во всех текущих и планируемых проектах.

Управление нужно и в малом бизнесе

В то время как Mellon Financial совершенствует и оптимизирует управление проектами уже в течение нескольких лет, большинство небольших финансовых институтов США только начинают внедрять организованный, а не стихийный подход к УП. Например, когда Робин Ленихэн пришла в кредитный союз Eastern Financial Florida ($2 млрд. активов), расположенный в южной Флориде, то отвечала только за управление проектами в организации. И лишь в 2004 году ее назначили главой отдела УП с тремя сотрудниками, находящимися у нее в подчинении. «В нашем кредитном союзе открыли отдел УП, поскольку хотели снять ответственность за управление проектами с тех, кто был совсем на других штатных должностях в компании», – поясняет Робин Ленихэн.

До того как Eastern Financial Florida централизовал УП, многие проекты продвигались слишком медленно из-за отсутствия строго регламентированного процесса. Сейчас, когда кто-либо в кредитном союзе предлагает начать новый проект, то он заполняет конкретный документ, который вкратце описывает проект и ожидаемую выгоду и прибыль от него.

Если руководители кредитного союза одобряют данную инициативу, то проект попадает в отдел к Ленихэн, которая

изучает его более детально, дабы убедиться, что он экономически целесообразен, и назначает менеджера проекта и его команду, которая будет задействована в нем. Менеджер проекта – единственное контактное лицо для отдела, который реализует проект, а команда проекта состоит из всех заинтересованных сторон компании. Еженедельные собрания менеджеров проекта и тех, кто отвечает за соблюдение нормативно-правовых требований, помогают вести проекты на должном уровне.

«И, хотя контроль финансирования проекта очень важен, в Eastern Financial Florida ему не уделяется такого большого внимания в, как крупных финансовых учреждениях, – признается Ленихэн, пришедшая в кредитный союз из более крупной финансовый организации. – К сожалению, в большинстве компаний типа нашего кредитного союза еще не до конца прижилась идея административного управления проектами. Но, тем не менее, я считаю, что ситуация скоро изменится к лучшему».

На сегодняшний день централизованное управление помогает кредитному союзу вести проекты более успешно, при этом, улучшая свои операционные показатели и финансовое благополучие. «Мы делаем нашу работу намного лучше, зная, что проекты целесообразны для организации, и понимая все их цели. Проектам уделяется больше внимания, их реализация ускоряется», – утверждает Ленихэн.

Взгляд за горизонт

Представители ряда ИТ-компаний, предоставляющих разные решения по управлению проектами, считают, что организованное управление ими приобретает все большую популярность в банковском секторе. «Портфельное управление проектами начинает распространяться и в сфере финансовых услуг», – считает Кристиан Смит, вице-президент отдела продаж и маркетинга компании eProject, расположенной в Сиэтле. Современный подход к УП рассматривает управление «портфелями проектов», а не поодиночке. Считается, что их следует воспринимать как инвестиции и управлять ими на такой же основе. Столкнувшись с постоянно усиливающейся конкуренцией и регулятивным давлением, банки должны оптимизировать каждое свое технологическое инвестирование.

«В прошлом финансовые институты подходили к проектам, главным образом, по принципу передачи задания от одного отдела другому, что часто приводило к недостаточной коммуникативности и к совершенно разным взглядам на один и тот же проект», – констатирует Смит.

Для того чтобы установить последовательную методологию ведения проектов в компании, многие банки сейчас организовывают централизованные административные отделы по управлению проектами и назначают их менеджеров. «Финансовые организации также выделяют все больше средств на обучение и тренинг менеджеров проектов, – делится своим опытом Лерой Ворд, исполнительный вице-президент компании ESI International. – Обучая специалистов, а также повышая их квалификацию в области управления проектами, а не только в ведении банковского дела, финансовые институты могут существенно сократить затраты на улучшение качества предоставления услуг клиентам. Опытный и квалифицированный менеджер проекта способен лучше взвесить все «за» и «против»: подбор кадров на реализацию проекта, выбор технологии, определение степени риска, обеспечение финансирования – все, что требуется для успешной его реализации».

«Однако, чтобы проекты были успешными на все 100%, менеджеры проекта должны быть более близки к клиентам, нежели к технологии, – считает Джон Бостик, председатель правления компании dbaDirect. – Ключевой момент любого IT-проекта – это приблизить бизнес к клиенту. Что хорошего в идеальной реализации и внедрении IT-решения, если люди не пользуются им?».

Сегодня УП во всем мире воспринимается уже как особая сфера профессиональной деятельности, включающая такие основные составляющие как научные основы и прикладные знания, сферы приложения, методология и практика применения, профессиональные кадры менеджеров проекта. Поэтому многим украинским банковским институтам стоит изучать мировой опыт УП, основываясь на собственных национальных достижениях, что даст им возможность намного эффективнее вести свои проекты.

Александр Скороходов,
по материалам Bank Systems & Technology

 
© агенство "Стандарт"