журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
Международные банки

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

Банковская деятельность

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ПЛАТЕЖИ

ИНФОРМАЦИОННАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №10, 2005

Банковская деятельность

Классификация клиентов как средство увеличения прибыли

Опыт канадского банка RBC Royal Bank в сегментации клиентской базы

Теоретически все банковские клиенты равны, но некоторые из них всегда будут «равнее остальных». Нет сомнений в том, что большинство финансовых институтов хотели бы разделить свою клиентскую базу на группы, выделить наиболее прибыльных вкладчиков, идентифицировать потребителей, нуждающихся в тех или иных финансовых продуктах, готовить тематические рассылки рекламных предложений, которые попадали бы именно тем, кто с большей вероятностью встретил бы их благосклонно. Вопрос только в том, как именно провести эту сегментацию, на основании каких критериев разделить клиентов на группы? Однозначного ответа на него нет, ведь каждый банк ищет свой путь. Но одним из наиболее эффективных специалисты признают подход канадского банка RBC Royal Bank, который в течение 13 лет последовательно и неуклонно накапливал знания о своих клиентах.

Начало большого пути

Под сегментацией специалисты понимают разделение клиентской базы на ряд однородных групп, члены которых испытывают сходные нужды и потребности, решаемые на основании предложенных им общих способов, т.е. финансовый институт должен выяснить, кому именно из общей массы своих клиентов он может предложить высокоспециализированные финансовые продукты и с большой степенью вероятности рассчитывать, что они будут приобретены.

Сегментация клиентской базы может принести банку немалую выгоду, хотя бы в виде экономии средств на рассылку рекламных посланий или повышения доходов за счет продажи специализированных финансовых продуктов. Однако большинство западных банков этот метод не практикуют, причем, по вполне объективным причинам. Для крупного финансового института с сотнями тысяч, а то и миллионами розничных клиентов такая классификация – мероприятие, исключительно длительное и дорогостоящее. К тому же, после проведения сегментации управление клиентской базой значительно усложняется. Банк, предлагающий индивидуализированные предложения конкретным группам клиентов, должен обладать соответствующей информационно-технологической инфраструктурой, а его персонала должен обладать специальными навыками работы с дифференцированными категориями потребителей.

И, все же, игра, как говорится, стоит свеч, особенно на переполненном западном финансовом рынке, где возможность индивидуального подхода к клиентам может оказаться важным конкурентным преимуществом. Кроме того, целевые предложения для определенных групп способствуют повышению лояльности потребителей, а выделение наиболее прибыльных для банка вкладчиков дает возможность проводить для них специальные акции, сильнее «привязывая» их к финансовому институту и увеличивая доходность от операций с ними.

Впрочем, преимуществ сегментации клиентской базы никто не отрицает; проблема заключается лишь в том, как ее осуществить. По словам Ларри Селдена, профессора Columbia Business School, некоторые банки делают распространенную ошибку, подходя к этому процессу слишком формально и используя (обычно для простоты) всего один критерий для распределения потребителей по группам.

Так, некоторые финансовые институты используют «продуктовый» подход, из общей базы выделяя клиентов, пользующихся теми или иными финансовыми продуктами. Безусловно, подобный метод упрощает работу с потребителями, однако он может затруднить перекрестную продажу. При таком принципе первичной сегментации клиенты, представленные более чем в одной группе, часто «бомбардируются» многочисленными несогласованными предложениями, а потребители с большим опытом сотрудничества с финансовым институтом, приобретая там новый для себя продукт, вдруг видят, что к ним относятся, как к незнакомцам.

Не отличается высокой эффективностью и демографический подход, если он, опять-таки, берется в отрыве от других критериев. Люди, близкие по возрасту и одинакового семейного положения, далеко не всегда имеют сходные финансовые потребности. Тем не менее, данные о возрасте, семейном положении и заработках вкладчика могут послужить хорошей стартовой базой для проведения сегментации.

То же можно сказать и об объеме валовых доходов, которые приносит банку обслуживание тех или иных потребителей. Правда, при этом, необходимо помнить, что доходность – не синоним прибыльности: высокие поступления от клиента могут обесцениваться значительными расходами на работу с ним. В то же время, значительная прибыльность может быть сопряжена с высоким риском. Как отмечает Ларри Селден, основная задача процесса сегментации как раз в том и состоит, чтобы разобраться в механизме получения прибыли от работы с клиентами. Чтобы понять своих потребителей, банк вначале должен разобраться в самом себе, проанализировать ассортимент своих финансовых продуктов, выяснить, чем они привлекают тех или иных клиентов и насколько отвечают их потребностям.

Ряд небольших американских банков, активно оказывающих услуги локальным клиентам, представляющим малый и средний бизнес, осуществляют сегментацию своей клиентской базы по отраслям, выделяя, например, медиков, адвокатов, представителей производственного и сельскохозяйственного секторов, строителей, муниципальные органы власти и т.д. Для таких групп могут разрабатываться целевые предложения, обладающие достаточно высокой потребительской ценностью.

Так, один небольшой банк на западе США избрал своей целевой аудиторией врачей, которые в этой стране относятся к одной из наиболее обеспеченных и прибыльных клиентских групп. В частности, этот финансовый институт начал оказывать разнообразные услуги компаниям, которые занимаются управлением бэк-офисами медицинских учреждений, модифицировал ряд своих продуктов, приспособив их к нуждам медиков, а также стал постоянным спонсором профессиональных семинаров и конференций. В результате за полтора года он увеличил численность своих клиентов-врачей на 20%.

Некоторые локальные банки в аграрных штатах Среднего Запада США позиционируют себя как сельскохозяйственные. Это включает, прежде всего, разработку специализированных финансовых продуктов для фермеров с учетом сезонности их бизнеса. Например, такие банки в весенние месяцы активно занимаются кредитованием, предоставляя аграриям оборотные средства для закупки семенного материала, горючего и т.д., осенью предлагают помощь при реализации выращенного урожая, а также в течение всего года ведут лизинговые операции и рекламируют свои услуги по управлению наличностью и финансовому планированию.

Еще один банк, проведя анализ клиентской базы, выяснил, что в числе его крупнейших вкладчиков есть несколько благотворительных фондов и других неприбыльных организаций, которые обычно держат значительные средства на депозитных счетах. Приобретя список адресов таких организаций в округе, этот банк провел целевую рекламную кампанию по привлечению таких клиентов, предлагая им в качестве основного стимула специальные «NGO-счета», созданные с учетом их нужд.

Правда, все эти банки имели относительно небольшие обороты, а объем их клиентской базы, подвергнутой сегментации, исчислялся, в лучшем случае, тысячами организаций. В отличие от них RBC Royal Bank осуществил разделение на десятки относительно гомогенных групп своих многочисленных розничных потребителей.

Пошаговая стратегия

Начинал RBC Royal Bank практически с нуля – с нескольких миллионов розничных клиентов в Канаде и США, которые никак не были сегментированы, получали одинаковое обслуживание в отделениях и одни и те же предложения от отдела по директ-мейлу. Свой долгий путь банк стартовал в 1992 году, поставив перед собой задачу разделить своих потребителей всего на три сегмента – с высокой, средней и низкой прибыльностью для финансового института. «Прибыльность исключительно важна, поэтому вам надо было стартовать именно с нее, – вспоминает Гаэтан Лефевр, вице-президент по изучению клиентов в RBC Royal Bank. – Но этот показатель не очень информативный в плане понимания потребностей клиентов». Поэтому к текущей прибыльности было добавлено еще два критерия – потенциал прибыльности и цикл жизни клиента.

К 1996 году работа была, в основном, завершена. RBC Royal Bank не раскрывает своих методов определения потенциальной прибыльности клиентов, считая их коммерческой тайной. Гаэтан Лефевр отмечает только, что этот механизм подсчета несколько сложнее, чем обычное определение потребительской стоимости клиента, и включает еще ряд факторов. Что же касается жизненного цикла, то здесь на первых порах RBC Royal Bank ограничился выделением всего пяти групп.

1. Молодежь. Клиенты младше 18 лет.

2. Начинающие. Возраст, как правило, от 18 до 35 лет, начало финансовых отношений с банком. Завершение образования и поиск работы, женитьба, первый ребенок, первая кредитная карточка, первый автомобиль, первый потребительский кредит…

3. Созидатели. Эти потребители – в возрасте 35-50 лет – находятся на пике своих доходов и расходов. Они больше заимствуют, чем инвестируют, находятся на стадии создания семьи и карьеры и нуждаются в эффективном управлении задолженностью.

4. Сберегатели. Типичный возраст – от 50 до 60 лет, важнейшая забота – подготовка к старости. Больше всего они нуждаются в сбережении средств и правильном инвестировании, чтобы выход на пенсию не сделал их беднее и не заставил менять стиль жизни.

5. Сохранители. Пенсионеры в возрасте от 60 лет, озабоченные обеспечением достаточного дохода от своих многочисленных инвестиций и эффективным управлением своими средствами.

Такая классификация была совмещена с разделением клиентов по другим признакам, что дало возможность выделить внутри каждой из пяти групп ряд сегментов с разными уровнями прибыльности и долгосрочной привлекательности для банка. Целью этой работы было выявление: выгодных и перспективных клиентов, которых необходимо было удержать; прибыльных, но рискованных клиентов, отношения с которыми следовало постоянно контролировать; менее привлекательных клиентов, обслуживание которых надо было сделать менее затратным. В процессе этого анализа и возник вопрос: какие именно финансовые продукты для данных групп потребителей будут наилучшим образом соответствовать целям банка? Это потребовало более глубокого изучения каждого сегмента клиентской базы по отдельности.

Как говорит Ларри Селден из Columbia Business School, ключевое слово в этом процессе – «субсегментирование». Широкие группы необходимо и далее делить на части, чтобы выявлять относительно однородные и достаточно крупные целевые аудитории со сходными нуждами, которые можно будет удовлетворить без излишней детализации и индивидуализации предложений (чтобы банк не нес избыточных затрат). «Главное, чтобы разделение клиентов было проведено на основании их потребностей, – добавляет Гаэтан Лефевр. – Найдите самых прибыльных своих клиентов, узнайте, что точно им нужно, а затем предложите им это – и они будут ваши!».

Выделение таких субсегментов клиентской базы в RBC Royal Bank шло постепенно. Значительная часть потребителей и сейчас остается в составе «расширенных» групп, где специализация финансовых продуктов происходит лишь на первичном уровне (например, кредиты на обучение для родителей с детьми-подростками, вложение в пенсионные фонды для 40-50-летних, потребительские и ипотечные займы для молодежи и т.д.). В конце концов, задача банка не в том, чтобы разделить всех своих клиентов на узкие целевые группы, а найти наиболее выгодных потребителей, заслуживающих «особого» обращения.

Идентификация перспективных клиентов происходит посредством постоянного сканирования клиентской базы. При этом, здесь могут использоваться как достаточно простые критерии, так и сложные поведенческие модели. Практика RBC Royal Bank показывает, что для выявления потенциально прибыльного сегмента порой нужны только наблюдательность и умение находить определенные закономерности в жизни общества.

Летят перелетные птицы…

«Перелетными птицами» в Канаде называют людей, как правило, достаточно обеспеченных, которые каждую зиму «мигрируют» на юг, в США, проводя холодное время года на пляжах Флориды. Это достаточно прибыльная группа клиентов, так что RBC Royal Bank, выявив достаточно много ее представителей в числе своих потребителей, разработал специальный пакет финансовых услуг для их нужд.

В частности, он включал такие финансовые продукты и услуги как медицинская страховка для путешественников, упрощенный доступ из США к средствам, размещенным в Канаде, консолидированный баланс с онлайновым доступом, трансферы и платежи в режиме реального времени, возможность использования канадской кредитной истории при получении займов в США, бесплатный телефонный номер для экспресс-связи с Канадой. Кроме того, RBC Royal Bank стал рекомендовать американским частным банкам своих клиентов из субсегмента «перелетные птицы», что должно было положительно восприниматься потребителями. Бесспорно, делу помогало то, что канадский банк имеет ряд дочерних институтов в США, включая Флориду, где оказывает финансовые услуги под собственным брендом.

Результатом его кампании стали 45%-ное снижение частоты случаев перехода клиентов из этой группы в другие банки, а также повышение их средней прибыльности в 3.5 раза (до уплаты налогов) за счет резкого роста перекрестных продаж (так как клиенты стали приобретать новые финансовые продукты, представленные в пакете). Этот набор оказался настолько популярным, что RBC Royal Bank разработал на его основе пакет RBC Access USA, который предлагается клиентам, проводящим много времени в США, например, бизнесменам и студентам.

Прибыльные группы клиентов можно найти даже в числе малопривлекательных сегментов. Так, западные банки не считают молодых людей привлекательными потребителями. У них, как правило, незначительные остатки на счетах, овердрафт – в порядке вещей, а в США и Канаде к этому еще добавляются большие долги по кредитам, взятым на оплату обучения. Конечно, со временем сегодняшние студенты станут неплохо оплачиваемыми специалистами, но ждать этого долго, а большинство финансовых институтов при работе с клиентами не заглядывают далее пяти лет.

Однако анализ, проведенный специалистами RBC Royal Bank, показал, что в составе этой многочисленной категории есть небольшая группа, которая уже в близкой перспективе может превратиться в выгодных клиентов. Речь идет о выпускниках медицинских колледжей. В США и Канаде врачи относятся к высокооплачиваемым профессионалам, причем, приличные доходы они начинают получать в относительно молодом возрасте. В 2004 году банк приступил к продвижению финансового пакета для начинающих врачей, предлагая им услуги по содействию в выплате образовательных кредитов, предоставлению займов на приобретение медицинского оборудования и аренду (либо покупку) офисов для открытия частной практики. Всего за год доля RBC Royal Bank в этом сегменте канадского рынка возросла от 2 до 18%, а доходы, полученные от обслуживания таких клиентов, в 3.7 раза были выше среднего уровня для молодых специалистов. По мнению Мартина Липперта, вице-президента и директора по ИТ в RBC Royal Bank, поддержка, которую оказывает банк новоиспеченным медикам, также должна привести и к повышению их лояльности со всеми вытекающими отсюда положительными последствиями.

В последние годы наименее прибыльной группой клиентов для RBC Royal Bank были канадские пенсионеры, доход которых сократился из-за падения процентных ставок (в том числе и по ценным бумагам, в которые они вложили свои сбережения), прекращения роста курсов акций и снижения выплат дивидендов. Чтобы хоть как-то компенсировать эти потери, такие клиенты вкладывали средства, в основном, в депозитные сертификаты, но, так как объемы средств у них оставались достаточно большими, а размещали деньги они на вполне длительные сроки, банк обязан был выплачивать им высокие проценты. При этом, в отличие от прочих вкладчиков, они не реализовывали свои сертификаты после окончания их срока (за это банк получал комиссионные), а просто продлевали их на новый срок. Наконец, из-за понесенных убытков эти вкладчики были разочарованы и затаили обиду на банк, который, как они уверены, не предупредил их о наступлении неблагоприятных времен.

Впрочем, из-за высокого объема средств, которыми оперировали «недовольные» пенсионеры, отказываться от таких клиентов было бы неверно. Вместо этого в RBC Royal Bank нашли возможность немного повысить их прибыльность. В качестве альтернативы депозитным сертификатам им были предложены более прибыльные для банка инвестиционные пакеты, включавшие вложения во взаимные фонды и другие источники. В этих пакетах варьировались уровни риска и доходности, что обеспечивало клиентам более широкий выбор. Кроме того, доход от таких инвестиций облагался налогом по меньшей ставке, чем проценты по депозитным сертификатам. В дополнение к пакетам клиенты могли получить услугу по управлению инвестиционными портфелями и пенсионными планами. Такая альтернатива оказалась привлекательной для них. За два года RBC Royal Bank предоставил услуги по созданию пенсионных планов около 21 тыс. клиентов, а чистый приток средств по этой категории составил около $1 млрд.

Такая работа по выявлению перспективных сегментов и определению их потребностей ведется в банке постоянно. В случае открытия какой-либо привлекательной группы специалисты RBC Royal Bank проводят анализ с применением поведенческих моделей, чтобы выяснить, насколько реально расширение бизнеса в этом сегменте. При разработке конкретных финансовых продуктов широко используются фокус-группы и углубленные интервью с потенциальными клиентами. Если предложение достаточно сложное или требует привлечения значительных ресурсов, проводятся пилотные запуски для ограниченной аудитории, а их результаты подвергаются тщательному количественному и качественному анализу.

Проведенная банком сегментация открывает широкие возможности для продажи финансовых продуктов через директ-мейл. К настоящему времени специалисты RBC Royal Bank разработали более 80 стратегических и тактических поведенческих моделей, которые на основании постоянно пополняемых клиентских досье оценивают вероятность приобретения тех или иных финансовых продуктов, степень востребованности уже оказываемых конкретным потребителям услуг, уровень риска и иные параметры. Каждый клиент ежемесячно проходит скоринг по каждой модели. Исходя из полученных результатов его включают (или не включают) в целевые рассылки предложений. Всего ежемесячно банк рассылает около 13 млн. писем. Из них 6 млн. – это рекламные обращения к клиентам с предложением новых продуктов, а 7 млн. – ответы на запросы потребителей, которые сами пожелали получить дополнительную информацию о продукте, заинтересовавшем их во время контакта с сотрудниками банка. За счет этой «добровольности» RBC Royal Bank старается сократить поток «спама» и соответственно не вызвать лишнего раздражения у клиентов.

В последние годы RBC Royal Bank считается одним из наиболее успешных банков в Северной Америке. С 1999-го по сентябрь 2005 года его рыночная капитализация возросла от $18 млрд. до около $50 млрд. Если в третьем квартале 2003 года банк терял, в среднем, 8.4% клиентов (в годовом исчислении), то в третьем квартале 2005 года этот показатель уменьшился до 6.2%, а доля наиболее прибыльных потребителей (по классификации самого RBC Royal Bank) поднялась за этот период от 17.1 до 19.1%. Доходность акционерного капитала достигла 25%. Это очень высокий показатель. По мнению экспертов, успехи банка в немалой степени объясняются его умением предлагать потребителям именно то, что им необходимо, на основании умело проведенной сегментации клиентской базы. И, хотя этот процесс занял более десяти лет, теперь банк получает обильные дивиденды от проведенной работы.

Виталий Шимкович,
по материалам CIO Magazine, Western Banker Magazine

 
© агенство "Стандарт"