журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
Международные банки

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

Банковская деятельность

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ПЛАТЕЖИ

ИНФОРМАЦИОННАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №10, 2005

Банковская деятельность

Шире двери малому бизнесу!

Возможности использования розничных отделений для предоставления услуг малым и средним компаниям

Долгое время многие западные банки не могли определиться, к какой из сфер своей деятельности отнести обслуживание малого бизнеса: то ли к коммерческому кредитованию, то ли к розничному банковскому обслуживанию. Однако и до сих пор в этой сфере не решены вопросы, касающиеся как политики отрасли в целом, так и отдельных бизнес-процессов в частности. Они требуют четкой регламентации, ведь среди них – обучение персонала банковских отделений, поощрение за продажу финансовых услуг, комбинирующих личные и коммерческие потребности вкладчиков-бизнесменов, а также взаимоотношения между сотрудниками отделений и клиентами-предпринимателями.

Не бедный родственник

В банковской отрасли малый бизнес всегда находился на положении бедного родственника: отделам корпоративного банкинга заниматься им, что называется, не с руки (слишком уж он мал по масштабам), в то же время, он плохо подходит для розничных операционных отделов. Американские и европейские финансовые институты неоднократно экспериментировали с разнообразием организационных структур для обслуживания малого бизнеса, начиная от специализированных управленческих команд, осуществляющих свою деятельность децентрализованно, вплоть до постепенной трансформации этих команд в отдельную сеть отделений, работающую параллельно с основными розничными офисами.

Такое различие подходов к проблеме обслуживания малого бизнеса в банковской сфере сохраняется и доселе. Однако увеличение привлекательности этого рынка в западных странах в последние годы обусловливает то, что банковской отрасли в целом приходит время заняться вплотную малым бизнесом и, наконец, определиться с тем, кто же именно и как будет обслуживать таких клиентов. Причина такого пристального внимания кроется, прежде всего, в том, что именно мелкие бизнесмены существенно подпитывают банковские отделения, в первую очередь, своими депозитными вкладами.

Как замечает Брайан Лихи, старший вице-президент розничного подразделения чикагского банка MB Financial, именно «сотрудники отделения являются теми ключевыми работниками, кто непосредственно контактирует с владельцами мелкого бизнеса. Это их видят ежедневно клиенты, совершающие свои повседневные финансовые операции. И в данном аспекте банковские отделения – важный элемент подобного контакта».

Проблема для банков наподобие MB Financial заключается в том, чтобы одновременно и в оптимальной степени контролировать малый бизнес из отделений, не препятствуя обычному обслуживанию индивидуальных потребителей. Их сотрудники не должны быть чрезмерно поглощены работой с клиентами – представителями малого бизнеса, чтобы иметь возможность качественно обслужить и тех, кто намерен открыть депозит либо навести справки о состоянии своего счета.

Достаточно успешным решением в данной области стала работа в связке сотрудников банковского отделения и специалистов по малому бизнесу, работающих вне банка. Сотрудники отделения отвечают за продажу финансовых продуктов и предоставление услуг, ориентированных именно на малый бизнес, а партнеры подключаются в определенных случаях, например, если сумма требуемого кредита превышает определенный лимит (допустим, свыше $100 тыс.). Специалисты центров коммерческого кредитования подобные требования обслужат лучше, хотя менеджеры отделений в данном случае могут оказать им большую помощь в силу обладания большей информацией о клиенте и местных условиях.

«Безусловно, менеджеры отделений играют решающую роль в успешной работе банков с малым бизнесом, – утверждает Гордон Гетцманн, исполнительный вице-президент нью-йоркской First Manhattan Consulting Group (FMCG). – Банки, процветающие за счет работы с малым бизнесом, как правило, прекрасно разбираются в грамотном использовании своего персонала в отделениях».

Однако нельзя не учитывать тот факт, что у узких специалистов по сравнению с сотрудниками отделений зачастую гораздо выше уровень подготовленности в сферах комплексного рыночного кредитования, контроля рисков и регулирования операций с наличными, а также финансовой отчетности в работе с мелкими предпринимателями. «Вам зачастую необходимы люди, владеющие полным пониманием специфики продуктов и критериев кредитования», – говорит Гетцманн.

В результате в настоящее время многие банки сочли достаточно целесообразными подобные «вызовы на дом» специалистов для коллегиальной работы с сотрудниками отделений, занимающимися связями с клиентами (в таком случае важное значение приобретают их подготовка и поощрение за повышение эффективности работы с бизнес-клиентами).

Депозиты, а не займы

Хотя банковское отделение вполне очевидно воспринимается как логическое звено в цепочке связи с малым бизнесом, у банков, все же, были причины пренебрегать этим. В силу исторических причин банки, скорее, рассматривают мелкий бизнес в ключе кредитных отношений, подразумевающих большие обороты; но по сравнению с более крупными компаниями для малого бизнеса эти кредиты труднее и запросить, и обеспечить. С финансовой точки зрения, для банков – и банковских служащих – целесообразнее сосредоточиться на более крупных коммерческих кредитах. Именно поэтому в банковских подразделениях, занимающихся коммерческим кредитованием, очень часто малый бизнес отходит на второй план.

Но подобное положение вещей изменилось в последнее время, как отмечает Майкл Пулос, исполнительный директор и председатель североамериканского отделения по банковской розничной и бизнес-практике консалтинговой компании Mercer Oliver Wyman. Связано это с тем, что практика показала: реальная ценность малого бизнеса для банков заключается именно в депозитных вкладах. Владельцы малого бизнеса, в основном, больше нуждаются непосредственно в депозитах и услугах по управлению наличностью, нежели в займах. Их депозиты могут быть достаточно крупными, особенно в тех случаях, когда слиты на один личный и бизнес-счета.

Исследования, проведенные компанией Mercer Oliver Wyman, демонстрируют большую прибыльность для банков именно депозитных вкладов, поступающих со стороны малого бизнеса, нежели его кредитования. Каков прогноз этого исследования? – Устойчивая тенденция к росту данной прибыльности. Например, по данным Mercer Oliver Wyman, чистый доход для банковской сферы по депозитам от малого бизнеса в 2002 году составил $20 млрд. при $6 млрд. чистой прибыли после налогоотчислений и выплаты акционерам (для сравнения: за тот же отчетный период кредитование малого бизнеса обеспечило чистый доход в $10 млрд., однако чистая прибыль по всем отраслям после выплаты налогов и дивидендов оказалась на нулевой отметке).

«Исторически сложилось так, – говорит Пулос, – что при рассмотрении проблемы счетов, открытых коммерческими организациями, банки, в первую очередь, фокусировали свое внимание на крупных корпоративных клиентах, испытывающих значительную потребность в кредитовании. Однако в последнее время финансовые институты начинают осознавать, что гораздо прибыльнее иметь дело с депозитными вкладами от множества мелких фирм, тогда как кредитование малого бизнеса зачастую сопряжено со значительным риском». Такой акцент на противопоставлении выгодности депозитов и кредитования в целом представляет банковскую отрасль совершенно в ином свете.

При этом, владельцы мелких фирм приходят в отделения банков не только за тем, чтобы открыть там свои коммерческие депозитные счета, но и зачастую пользуются теми же самыми отделениями и для реализации личных финансовых потребностей. По свидетельству специалистов, один из важнейших аспектов обслуживания малого бизнеса – обеспечение «жесткой связки» личного и коммерческого счетов владельца малого бизнеса.

«Я обнаружил, что лишь 60-70% мелких бизнесменов открывают свои коммерческие и личные счета в одном и том же банке, – замечает Ричард Кейри, исполнительный вице-президент Umpqua Bank из Портленда. – Это говорит о том, что до сих пор направление по «смешению» личных и коммерческих счетов для бизнесменов проработано банками не до конца. Однако, если вы поинтересуетесь у этих бизнесменов, почему, собственно, они не держат оба счета в одном банке, чаще всего услышите: «Да потому, что мне никто не предлагал этого сделать!».

Самому банку Umpqua принадлежит значительное число подобных «смешанных» счетов в отделениях. Только крупные коммерческие кредиты и сложные услуги по регулированию операций с наличными средствами вынуждают представителей малого бизнеса обращаться к банковским сотрудникам вне отделений.

MB Financial в своей деятельности преимущественно сосредоточен на кредитовании и располагает штатом специально подготовленных сотрудников для удовлетворения нужд в кредитовании именно малого бизнеса. Кроме того, по сравнению с периодом трехлетней давности он стал больше внимания уделять также принятию депозитов. Служащие отделения этого банка прошли специальную подготовку для определения потенциальных клиентов – владельцев малого бизнеса – и предоставления им в комплексе услуг по кредитованию и депозитам.

«Прежде, когда лишь специалисты по кредитованию осуществляли наш контакт с представителями малого бизнеса, они практически не интересовались депозитной стороной этих взаимоотношений, – уточняет Брайан Лихи из MB Financial. – Сегодня 50% наших клиентов, занимающихся мелким бизнесом, уже не нуждаются в наших займах. Однако мы заинтересованы поддерживать отношения с ними в области депозитных вкладов как можно дольше».

Вариант решения – распределение функций среди персонала

Несмотря на более пристальное внимание, которое начали уделять банкиры услугам по депозитным вкладам малых фирм, в американской финансовой отрасли глубоко укоренилось суждение, что банковские отделения не способны самостоятельно удовлетворять все потребности клиентов из малого бизнеса. Многие специалисты полагают, что лучший выход из сложившейся ситуации – своего рода симбиоз усилий со стороны обычного персонала банковских отделений и знаний экспертов по малому бизнесу, не входящих в штат сотрудников этих отделений. К примеру, Ричард Спир, президент компании по банковскому консалтингу Speer & Associates, заостряет внимание на том, что на сегодняшний день многие крупные банки предпочитают распределять функции: отделения занимаются продажей услуг и контролируют взаимоотношения с клиентами, а полномочия по предоставлению кредитов переданы центральным офисам.

«Как правило, персонал банковского отделения не располагает правом выдачи коммерческих кредитов, особенно когда сумма превышает $100 тыс., – подчеркивает Спир. – Большинство банков это понимают, и потому они организовали специальные центры коммерческого кредитования, занимающиеся профессиональной оценкой кредитоспособности клиента и выдающие займы мелким фирмам».

«Дело в том, – добавляет Спир, – что клиент не должен знать о том, что местное отделение банка не правомочно предоставить ему кредит. Персонал отделения до сих пор зачастую записывает информацию о заявке на кредит, по крайней мере, если сумма менее $1 млн., которая затем передается в офис,

занимающийся кредитованием малого бизнеса, где специально подготовленные сотрудники оценивают реальную платеже-

способность потенциального клиента и либо подтверждают, либо отказывают в предоставлении кредита».

По данной схеме работает уже упомянутый MB Financial, где перед каждым из сотрудников отделения поставлена задача обеспечения роста объемов кредитования малому бизнесу. По словам Брайана Лихи, заявки на кредиты подаются и обрабатываются в отделениях, а подтверждение выдачи кредита исходит из центрального офиса.

«Некоторые банки сочли полезным наделить своих служащих в отделениях также полномочиями консультантов в тех случаях, когда клиенту отказывают в кредите. Если, к примеру, клиент United Bank of California не подходит под критерии, установленные банком для обычных коммерческих кредитов, менеджер отделения зачастую работает с таким клиентом, подсказывая, что именно нужно сделать для доведения кредитной истории до состояния, позволяющего повторить кредитную заявку, – говорит исполнительный вице-президент Барбара Хуз. – Этот менеджер впоследствии может консультировать своего клиента и в остальных случаях финансирования (например, выдача личного кредита, если средства пойдут на поддержку бизнеса данного клиента). Специалист по кредитованию, не знакомый со спецификой бизнеса своего клиента и состоянием его личных финансов, не может добиться успеха в работе с клиентом».

Так или иначе, но банки наподобие чикагского LaSalle Bank, дочернего банка нидерландской финансовой группы ABN Amro, убеждают своих сотрудников в необходимости тесного контакта с представителями малого бизнеса. «Наша методика заключается в проведении всестороннего обучения персонала отделений особенностям работы с руководителями малых фирм, а затем – в привлечении к работе с этими отделениями специалистов, способных решать самые деликатные проблемы клиентов», – утверждает Томас Доэрти, старший вице-президент группы Midwest banking, поясняя, что в понятие «деликатные проблемы» входят и крупные кредиты, и замысловатые операции с наличными средствами, и услуги по предоставлению сейфов...

Успешно реализовать эту задачу LaSalle удалось в два этапа. На первом банк занялся увеличением числа специалистов по малому бизнесу непосредственно внутри отделений. Затем были организованы дополнительные центры, специализирующиеся на малом бизнесе, либо в самих отделениях, либо в специальных центрах, расположенных в местах наибольшего «сгущения» сети отделений. Менеджеры по связям с клиентами (бывшие «специалисты по кредитованию»; изменение названия отражает расширившийся спектр их ответственности) занимаются как самостоятельным выявлением потенциальных клиентов – представителей малого бизнеса, так и их обслуживанием при направлении из отделений.

Аналогичный метод использовал Union Bank в Сан-Франциско, подразделяющий своих клиентов от малого бизнеса на две категории – с объемами годовых продаж менее $2 млн. и от $2 млн. до $5 млн. Компании первой категории практически полностью обслуживаются отделениями, тогда как чуть более крупные фирмы из второй категории получают больше финансовых продуктов и услуг от специалистов по малому бизнесу. Как правило, эти специалисты находятся также в отделениях, но не каждое отделение может похвастаться наличием такого эксперта в своем штате. Обычно эти сотрудники работают в ареале, охватывающем 4-6 отделений банка.

«Ежедневно мы бьемся над проблемой, как поддерживать информативный и профессиональный уровень наших специалистов на самом современном уровне в условиях работы в таком секторе бизнеса, где предлагается более 60 видов финансовых продуктов, – говорит Барбара Хуз. – И мы пришли к выводу, что сотрудникам отделений следует уделять основное внимание самым малым фирмам, а вот более крупные из этих компаний должны обслуживаться специалистами, лучше владеющими спецификой их деятельности».

Подготовка кадров

и поощрения

Помимо кредитования, банки также предлагают сектору малого бизнеса и не связанные с кредитованием финансовые услуги, среди которых, например, – коммерческие дебетовые и кредитные карточки, предоставление сейфов, чековые процентные счета, интерактивные взаиморасчеты и платежи. «Многие банки в настоящее время открыли для себя, что могут получить гораздо больше прибыли от услуг, не связанных с кредитованием», – говорит Ричард Спир, уточняя, что все более сужающаяся пропасть между долго- и краткосрочными процентными ставками в современной экономике сократила чистую процентную маржу банков от кредитования.

И, опять-таки, банки открыли для себя ценность отделений, правда, при одном важном «но». Побуждая сотрудников отделений к увеличению продаж услуг, не связанных с кредитованием, банк обязан пересмотреть свои требования в части найма, обучения и премирования персонала. К примеру, набирая специалистов, способных быстрее и эффективнее налаживать контакты с владельцами малого бизнеса, а впоследствии и успешно предоставлять им дополнительные финансовые услуги, банк может выдвинуть к сотрудникам отделений принципиально новые требования, нежели прежде.

«Банки привыкли нанимать сотрудников со склонностью к точным наукам, щепетильных управленцев, – замечает Спир. – Однако современные реалии таковы, что новые технологии прекрасно выполнят все задачи по расчету, контролю и управлению. В данное время гораздо выгоднее принимать на работу тех, чьи личные качества и профессиональные навыки способствуют активному налаживанию контактов с представителями малого бизнеса и предложению им максимального спектра финансовых услуг, предоставляемых банком. Проще говоря, отдайте предпочтение тому, кто стремится войти в Kiwanis Club (или любой другой местный клуб, где собираются мелкие бизнесмены), а не отлично знающему математику».

Как только штат из специалистов, ориентированных на продажи и прекрасно разбирающихся в тонкостях бизнеса, будет укомплектован, предстоит провести дополнительное обучение «новобранцев». Как замечает Гордон Гетцманн из FMCG, даже если сотрудникам отделения не придется заниматься крупным коммерческим кредитованием, им все равно необходимо разбираться в деталях критериев, выдвигаемых их банком к соискателю кредита, для того чтобы посоветовать своему клиенту именно тот вариант, при котором его заявка на кредит будет удовлетворена с максимальной степенью вероятности.

«Крупные банки допускают особенно большие просчеты при подготовке для своих отделений персонала по работе с малым бизнесом. Что бы они ни говорили по этому поводу, но для большинства крупных банков малый бизнес по-прежнему остается бедным родственником», – сокрушается Гетцманн.

Помимо усиления своей кадровой подготовки, LaSalle Bank «упростил» и финансовую продукцию, предназначенную для малого бизнеса, с тем чтобы облегчить понимание персоналом отделений и наладить успешную последующую продажу этих услуг. «Мы отказались от очень многих категорий, прежде связанных с финансовыми услугами для малого бизнеса, – делится Томас Доэрти. – Это привело к тому, что сотрудники наших отделений стали лучше понимать, что же именно они предлагают своим клиентам». В частности, LaSalle Bank увеличил особый кредитный лимит для кредитования малого бизнеса до $100 тыс., так что теперь компаниям не нужно предоставлять полный пакет финансовой информации о своей деятельности для гарантированного получения суммы.

Сотрудники отделений Umpqua Bank проходят подготовку по финансовым услугам, предлагаемым малому бизнесу, несмотря на то что их предоставляют владельцам малого бизнеса менеджеры по связям с клиентами, работающие вне отделений банка. «Если человек, занятый малым бизнесом, обратится к одному из наших кассиров и попросит рассказать о спектре наших услуг, этот служащий должен быть подготовлен достаточно хорошо, чтобы в общих чертах обрисовать любой финансовый продукт, который может пригодиться данному потенциальному клиенту», – отмечает Ричард Кейри.

Прикладная ценность специальной подготовки сотрудников отделений для стимулирования продажи финансовых услуг малому бизнесу недавно изучалась компанией MasterCard Advisors – консалтинговым отделом крупнейшей ассоциации по кредитным картам MasterCard. Это исследование проводилось в одном среднем банке для определения эффективности предложения преимуществ финансовых продуктов в сочетании с интенсивной программой подготовки банковского персонала. В качестве финансового продукта предлагались коммерческие кредитные карточки для малого бизнеса.

Согласно отчету Майкла Карбоне, руководителя отдела глобальных решений MasterCard Advisors, те банковские отделения, сотрудники которых прошли подготовку по продукции и были осведомлены о преимуществах и ценности данной кредитной карточки, показали увеличение на 40% выпуска в обращение новых карточек за 90 дней. Напротив, отделения, не получившие специальной подготовки и не предлагавшие преимуществ нового продукта своим клиентам, продемонстрировали снижение количества выпущенных в оборот кредитных карточек по сравнению с предыдущим годом.

«Если считать преимущества, предлагаемые потребителю, пользующемуся кредитной картой, ключевым фактором, – говорит Карбоне, – то на самом деле еще важнее программа подготовки персонала. Отделения, где персонал обнародовал эти преимущества, на самом деле показали результаты ненамного лучше, чем у тех, где персонал не упоминал о них (причем, подготовительные занятия проводились для обеих категорий). «Ясно, что подготовка сотрудников и информирование их о продукте было настоящей находкой, – замечает Карбоне. – Дайте вашим людям всю необходимую информацию, и вы преуспеете в продвижении своих услуг».

Однако стимулы приобретать продукт, предоставляемые потребителю, не столь важны, как это может показаться на первый взгляд. Гораздо весомее – поощрения сотрудников отделений за активность в продажах. «Те банки, чьи показатели «пострадали», сделали вывод, что наиболее сильным стимулом для активизации продаж дополнительных услуг малому бизнесу должно стать введение системы разнообразных материальных поощрений для персонала отделений, от которого напрямую зависят эти продажи», – отмечает Гордон Гетцманн из FМCG.

Ричард Кейри из Umpqua утверждает, что банкам необходимо разработать план поощрений, в соответствии с которым особо премируются сотрудники отделений, убедившие владельцев малого бизнеса открыть «смешанные» счета – коммерческие и личные. «Мы обращаем внимание сотрудников отделений на то, что, открывая одному клиенту «смешанный» счет в пределах одного отделения или предлагая ему финансовый продукт одновременно как бизнесмену и как частному лицу, эти сотрудники добавляют к своему бонусному плану больше очков, – говорит Кейри. – Например, сотрудник отделения, продав клиенту чековый и депозитный счета, дебетовую или кредитную карточку, а затем то же самое уже для бизнеса этого клиента, автоматически получает шесть очков бонуса. Это огромный стимул для «смешанных» продаж финансовой продукции для персонального и коммерческого использования».

«Необходимо также заметить, – добавляет Кейри, – что подобного рода поощрения должны включать в себя и реферальные бонусы в тех случаях, когда сотрудник отделения вынужден передать своего клиента в центральный офис, например, если заявка на кредит превышает лимит или необходимо провести сложную операцию с наличными средствами. В таких случаях бонус получают и сотрудник отделения, и менеджер по работе с клиентами, если их клиент – владелец малого бизнеса приобретает один или более одного из видов новых финансовых услуг». «Вводите реферальные поощрения, – предупреждает Ричард Кейри, – либо рискуете остаться вообще ни с чем».

Что же может помешать налаживанию активного диалога между банковскими отделениями и малым бизнесом? Гордон Гетцманн предостерегает, что банки не должны полагаться на то, что бизнесмены первыми пойдут в их отделения. «Кроме прочего, очень важно, чтобы с представителями малого бизнеса работали «на месте», – говорит он. – Вам нужно выйти и пригласить их к себе. Не стоит сидеть и ждать, что они сами придут к вам». Идеальным решением было бы создание некоей «команды», в которую входили бы и сотрудник отделения, уже знакомый клиенту-бизнесмену, и специалист по малому бизнесу из центрального офиса. Эта команда, как из опыта знает Гетцманн, впоследствии курирует своего подопечного, периодически определяя его финансовые потребности.

Но независимо от того, предо-ставляются финансовые услуги клиенту в самом банковском отделении или же за его пределами, главное, чтобы отношения с отделением способствовали заключению все новых сделок.

Алиса Кандеева,
по материалам Banking Strategies

 
© агенство "Стандарт"