журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Международные банки

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Банковское оборудование

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

Новые рыночные страны

ПЛАТЕЖИ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №9, 2005

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Переоценка ценностей

В то время как эксперты говорят о перспективах аутсорсинга, JP Morgan Chase отказывается от услуг IBM

В конце декабря 2002 года второй по величине американский банк JP Morgan Chase объявил о заключении семилетнего соглашения с IBM, предусматривающего передачу под управление этой корпорации значительной части информационно-технологического обеспечения своих операций. Заявления руководителей банка были полны оптимизма, звучали словосочетания "серьезное преимущество перед конкурентами", "существенное сокращение расходов", "быстрые темпы роста" и т.п. Однако уже 15 сентября 2004 года руководство JP Morgan Chase объявило о разрыве столь широко разрекламированного контракта с IBM. По мнению аналитиков, история JP Morgan Chase должна стать уроком для всех банковских руководителей, планирующих крупномасштабный аутсорсинг своих операционных систем.

Надежды

и разочарования

Рекордное на то время $5-миллиардное соглашение между IBM и JP Morgan Chase стало крупнейшей сделкой в сфере финансового аутсорсинга. Контракту между компьютерной корпорацией и банком было уделено большое внимание в прессе. Аналитики называли это соглашение "шагом в будущее", а руководство JP Morgan Chase заявляло о сокращении расходов, ускорении внедрения разного рода инноваций и выгодах для сотрудников своего подразделения информационных технологий.

Впрочем, сразу выяснилось, что последнее утверждение, мягко говоря, не совсем соответствует истине. Служащие JP Morgan Chase были вынуждены пройти повторное собеседование с представителями IBM, причем, ряду сотрудников банка было заявлено, что их рабочие места будут сокращены уже через год-два. Как следствие, многие специалисты предпочли как можно скорее покинуть JP Morgan Chase. Одновременно, IBM сократила оплату услуг большинства консультантов, ранее работавших с банком, и тем самым вынудила последних в конце концов разорвать отношения с JP Morgan Chase. Учитывая склонность руководства IBM к передаче ряда операционных процессов в развивающиеся страны, сомневаться в стабильности своих рабочих мест начали даже сотрудники, получившие соответствующие гарантии от корпорации.

Между тем, события стремительно развивались. Так, 1 июля 2004 года JP Morgan завершил слияние с Bank One, который за несколько лет до объединения с JP Morgan разорвал имевшее большой резонанс аутсорсинговое соглашение с IBM и AT&T. Через два с половиной месяца после слияния с Bank One о разрыве контракта с IBM и возврате информационного обеспечения операций под собственный контроль (специалисты называют такой процесс "бэксорсингом") заявило и руководство JP Morgan Chase.

Тем не менее, сотрудникам подразделения информационных технологий легче от такого шага банка не стало. Слияние с Bank One и последующая оптимизация операций привели к новым сокращениям персонала JP Morgan. Результаты подобной кадровой политики не замедлили сказаться. "Я давно потерял доверие к руководству банка. Я не верю ничему из того, что они говорят или делают. Я знаю, что они готовы на все, чтобы удержать сотрудников, но лишь до тех пор, пока им это нужно", – говорит Девид Розарио, бывший сетевой инженер JP Morgan. Розарио не одинок в своих взглядах. Опросы бывших и нынешних сотрудников банка свидетельствуют о неудовлетворительном моральном состоянии и падении производительности труда персонала JP Morgan за последние несколько лет.

Однако отрицательный итог обращения банка к аутсорсингу и последующего разрыва контракта с IBM выразился не только в снижении доверия к руководству JP Morgan Chase со стороны персонала. Подготовка подразделения информационных технологий к передаче под управление IBM потребовала выделения значительных материальных и кадровых ресурсов. Не меньше усилий и времени потребовалось и для реорганизации операций с целью возврата под контроль JP Morgan Chase. Высокий уровень расходов привел к замораживанию или замедлению реализации некоторых проектов банка в области информационных технологий (в частности, была приостановлена модернизация баз данных). В итоге, JP Morgan Chase оказался не в состоянии удовлетворить спрос на информационно-технологические услуги.

"Возврат операций, переданных под управление специализированной компании, под собственный контроль связан со столькими потерями и сложностями, что большинство бизнесменов предпочитают не прибегать к такому приему", – отмечает Ральф Шоненбах, генеральный директор Trestle Group, швейцарской компании, предоставляющей консультации в области аутсорсинга. Ни JP Morgan, ни IBM не конкретизируют цифры финансовых потерь банка от досрочного разрыва контракта, однако, по оценкам специалистов, убытки JP Morgan могут составить десятки миллионов долларов.

В поисках причин неудач

Одной из главных причин, по которым аутсорсинговое соглашение между JP Morgan и IBM не принесло ожидаемого эффекта, специалисты считают разочарование сотрудников банка. Подписывая контракт с IBM, руководство JP Morgan обещало персоналу своего подразделения информационных технологий "отличные карьерные перспективы" (слова Томаса Кетчума, вице-председателя банка на момент заключения соглашения). Реальный ход событий поставил такие заявления под сомнение.

Хотя многие сотрудники информационно-технологического подразделения JP Morgan не почувствовали разницы в размере оплаты труда (изменилось лишь название компании на выдаваемых им чеках), другим служащим (в основном, консультантам) пришлось, что называется, "потуже затянуть пояса". Сетевым и системным администраторам, а также администраторам баз данных банка пришлось вторично подавать заявления о приеме на работу (на сей раз, в IBM). Когда же эти заявления были удовлетворены, выяснилось, что консультанты JP Morgan будут получать, примерно, на 20% меньшую зарплату, чем прежде.

Отрицательный эффект был усугублен снижением производительности труда персонала подразделения информационных технологий. "В течение более чем года много людей не могли нормально осуществлять свои обязанности. Они точно не знали, где и над чем им придется работать, и поэтому не могли заставить себя уделять должное внимание текущим проектам", – так характеризует сложившуюся ситуацию бывший консультант JP Morgan, ответственный за поддержку серверов.

Сокращения рабочих мест имели место и во время предпринятого банком бэксорсинга. Хотя, по заявлениям руководителей JP Morgan, более 97% сотрудников банка, работавших, в соответствии с аутсорсинговым соглашением, на IBM, приняли предложение вернуться в банк, уверенности в завтрашнем дне у этих служащих было немного. "Я стал свидетелем ухода нескольких руководителей проектов и менеджеров среднего звена подразделения информационных технологий. Я также видел, как некоторые сотрудники уходили из банка при первой возможности, до того, как их уволят", – отмечает Девид Розарио.

JPMorgan, со своей стороны, заявляет, что слияние с Bank One приведет к сокращению 12 тыс. рабочих мест до 2007 года. Однако, по словам руководителей банка, подразделения информационных технологий коснется лишь незначительная часть этих увольнений. "Подавляющее большинство сокращений придется на телефонные и операционные центры и службы поддержки операций. Сотрудники банка, ранее работавшие на IBM, просто сменили работодателя, но отнюдь не лишились своих рабочих мест", – подчеркивает Шарлотт Гилберт-Биро, пресс-секретарь JP Morgan.

Немаловажную роль в неудаче аутсорсинга и последующих проблемах при возврате под контроль банка информационно-технологических операций сыграло обеспечение этих двух процессов, потребовавшее от JP Morgan существенных затрат как денежных средств, так и рабочего времени своих сотрудников. Менеджерам и персоналу банка пришлось, наряду с исполнением повседневных обязанностей, длительное время заниматься сбором и документированием информации, необходимой для аутсорсинга (данные по укомплектованности сотрудниками, навыкам служащих, текущим бюджетам, рабочим заданиям и т.д.).

"С того момента, как вы начинаете говорить об аутсорсинге, снижается производительность труда не только ваших рядовых сотрудников, но и руководящего персонала, которому приходится отложить в сторону основные деловые задачи и приступить к подготовке этого процесса. Такие затраты рабочего времени нельзя точно измерить в денежном эквиваленте, иначе банкиры не так бы спешили с подписанием аутсорсинговых соглашений", – отмечает Скотт Кирвин, независимый консультант JP Morgan с июля 2002 по апрель 2003 года.

Ральф Шоненбах среди основных статей затрат, связанных с аутсорсингом, выделяет привлечение консультантов для разработки стратегии изменений операционных процессов, проведение информирования и переподготовки персонала, а также выплату дополнительного вознаграждения тем ключевым сотрудникам, которых банк или компания стремятся удержать при любых обстоятельствах.

При возврате переданных специализированной компании операций под собственный контроль банку, естественно, приходится вновь нести расходы по статьям, указанным выше. А поскольку аутсорсинговые сделки обычно начинают приносить прибыль далеко не сразу (это касается всех участников данного процесса), то чем раньше будут разорваны отношения со специализированной компанией, тем больше денег потеряет банк.

Джефф Каплан, исполнительный директор консалтинговой компании ThinkStrategies, отмечает, что обеспечение работы систем, возвращенных под контроль банков и компаний после аутсорсинга, обычно требует больших затрат (по крайней мере, в краткосрочной перспективе), чем в случае продления сроков сотрудничества со специализированным оператором. Немало проблем банкам и компаниям создает приведение операционных процессов, находившихся под внешним управлением, в соответствие с принципами работы своей корпоративной структуры и деловыми стратегиями.

Поэтому вопреки факту, что большинство аутсорсинговых сделок не приносят ожидаемых результатов, значительная часть компаний предпочитает бороться с возникающими трудностями совместно с провайдерами технологических услуг, а не прибегать к бэксорсингу. Согласно итогам исследования, проведенного компанией Deloitte Consulting, 70% опрошенных руководителей не удовлетворены аутсорсинговыми проектами своих компаний, но лишь 25% респондентов предприняли реальные шаги по возврату операционных процессов под собственный контроль. "От разрыва невыгодных аутсорсинговых отношений компании сдерживает, в первую очередь, угроза серьезного нарушения своих операций", – считает Кристофер Форд, партнер юридической фирмы Alston & Bird.

Банки и провайдеры:

конфликт интересов

Специалисты отмечают, что крупные аутсорсинговые сделки чаще всего не особенно прибыльны для компаний-провайдеров. Как следствие, некоторые специализированные компании, участвующие в аутсорсинге, стремятся получить дополнительную прибыль при помощи взимания с клиентов платы за предоставление технологических услуг, не оговоренных в контракте.

У банков фактически не остается иного выбора, кроме как платить провайдерам, поскольку отказ от вышеуказанных дополнительных услуг может оказать существенный отрицательный эффект на банковские системы информационных технологий.

В то же время, по словам целого ряда сотрудников Bank One и JP Morgan, аутсорсинговые соглашения, заключенные их банками, привели к снижению эффективности применения информационно-технологических систем и резкому замедлению темпов внедрения инноваций. "С момента подписания аутсорсингового контракта мы совершенно не внедряли современные технологии, не осуществляли модернизацию имеющихся инструментов и разработку новых проектов. Передача всей команды специалистов подразделения информационных технологий под контроль IBM привела к самому настоящему технологическому застою", – говорит системный инженер JP Morgan, ранее работавший в Bank One.

Аутсорсинговый контракт между IBM и Bank One был составлен таким образом, что корпорация получала право взимать с банка плату за решение любой дополнительной задачи или предоставление тех видов технологической поддержки, которые не были указаны в документе. Поэтому Bank One пришлось отказаться от многих полезных нововведений.

К примеру, каждый раз, когда сотрудникам технологического подразделения банка необходимо было добавить или удалить пользователя операционных систем, эту операцию следовало выполнять на всех 1500 серверах Bank One. Автоматизировать данный процесс мог операционный модуль Tivoli. Однако менеджеры IBM, с которыми вступили в контакт служащие банка, потребовали дополнительную оплату за инсталяцию этого модуля, в связи с чем Tivoli так и не был установлен.

В аналогичном положении после заключения аутсорсингового соглашения с IBM оказался и JP Morgan. При этом, из-за действий IBM ситуация иногда просто доходила до абсурда. Так, даже для обычных закупок офисных принадлежностей требовалось одобрение на нескольких уровнях руководства. Поэтому некоторые сотрудники подразделения информационных технологий долгое время не могли дождаться батарей для своих пейджеров, а другим приходилось самим покупать бумагу.

В последние полгода действия аутсорсингового соглашения IBM вообще приостановила работы по всем технологическим проектам, что добавило головной боли сотрудникам банка после осуществления бэксорсинга.

Несмотря на многочисленные оптимистичные заявления руководителей JP Morgan в связи с возвратом информационно-технологического обеспечения операций под контроль банка, некоторые аналитики по-прежнему считают, что JP Morgan планирует в будущем прибегнуть к довольно широкомасштабному оффшорному аутсорсингу. На сегодняшний день банку принадлежит оффшорный операционный центр в Мумбаи (Индия), который, в частности, обеспечивает работу телефонных центров JP Morgan. К концу 2005 года в данном центре будет работать около 3 тыс. человек. JP Morgan также довольно активно сотрудничает с такими оффшорными технологическими компаниями как Cognizant, Infosys, Wipro и mPhasis, хотя за последние несколько лет ни банк, ни его партнеры не сообщили никакой конкретной информации о совместных текущих или будущих проектах.

"Похоже, JP Morgan тщательно готовится к замене одного крупного аутсорсингового соглашения более мелкими сделками сразу с несколькими компаниями, в том числе и с оффшорными", – отмечает Сьюзен Корнойер, вице-президент по исследованиям Gartner Research. Впрочем, по мнению Корнойер и многих других экспертов, после достаточно очевидного провала сделки с IBM руководство JP Morgan в ближайшее время вряд ли объявит о каком-либо крупном оффшорном аутсорсинговом соглашении, а если и объявит, то сделает это с гораздо меньшим шумом, чем раньше.

Алексей Вересюк, по материалам Bank Systems & Technology, CIO.com

 
© агенство "Стандарт"