журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

Международные банки

Банковская деятельность

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Банковское оборудование

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №8, 2005

Международные банки

История успехов
и неудач в банковском секторе Швейцарии

В то время как UBS вырывается в лидеры мирового банковского рынка, Credit Suisse постепенно сдает свои позиции

Credit Suisse First Boston (CSFB) и UBS входят в число ведущих финансовых институтов мира и занимают доминирующее положение в швейцарском банковском секторе. До недавнего времени первое место в этой паре принадлежало Credit Suisse, успешно осуществлявшему инвестиционные банковские операции, особенно на выгодном американском рынке, где действует его подразделение CSFB. Однако неудачные приобретения в сочетании с непродуманной стратегией развития бизнеса привели к утрате банком прежних позиций. В то же время, UBS благодаря разумной политике расширения операций буквально за несколько лет смог превратиться в крупнейший частный банк мира.

Политика приобретений

Одна из главных причин успехов UBS и неудач Credit Suisse скрыта в подходе к приобретениям. В то время как UBS демонстрировал умение выбирать наиболее подходящий объект и эффективно интегрировать его в свою операционную структуру, позиции CSFB ослабили купленные банком компании.

Возьмем для примера американский инвестиционный банк Donaldson, Lufkin & Jenrette (DLJ), в 2000 году приобретенный CSFB за $13 млрд. Объединение бизнеса этого финансового института с операциями Cre-dit Suisse First Boston, как ожидалось, должно было вывести CSFB в число ведущих игроков мирового инвестиционного банковского рынка.

В действительности же покупка DLJ лишь усложнила операционную структуру CSFB. Многие операции присоединенного института, как выяснилось, дублировали операции самого Credit Suisse. В итоге же почти на каждый пост в новом институте претендовали сразу два банкира, что вылилось в активную "подковерную" борьбу и разногласия при заключении сделок. Неизбежные сокращения рабочих мест отрицательно отразились на моральном состоянии служащих и общей атмосфере в банке. Стремясь удержать наиболее талантливых сотрудников, CSFB был вынужден существенно повысить уровень зарплат, что привело к неоправданному росту операционных расходов. Все это сделало банк чрезвычайно уязвимым в условиях экономического спада.

Что касается UBS, то этот финансовый институт в 2000 году приобрел за $12.2 млрд. американскую розничную брокерскую фирму Paine Webber, которая затем помогла швейцарскому банку укрепиться на рынке США. В то же время, некоторые операции приобретенной компании (в том числе – ипотечное кредитование и операции с муниципальными облигациями) были успешно переданы инвестиционному банковскому подразделению UBS. Используя бренд Paine Webber и тем самым демонстрируя свое твердое намерение вести операции на американском рынке, UBS смог активизировать привлечение активов, а также нанять ряд опытных сотрудников. Любопытно отметить, что некоторые из новых работников банка ранее занимали руководящие посты в DLJ/CSFB. Так, наиболее заметной фигурой нового американского подразделения UBS стал экс-менеджер DLJ Кеннет Моэлис, назначенный руководителем инвестиционных банковских операций – сначала в Северной и Латинской Америке, а затем и в международном масштабе.

"Мы пока еще не стали заметным брендом на американском рынке и ведем активные операции в Америке всего четыре-пять лет, тогда как такие имена как Morgan Stanley или Goldman Sachs присутствуют на рынке США уже более 50 лет. Для того чтобы стать первыми, нам необходимо на протяжении ряда лет предоставлять своим клиентам услуги отличного качества. Мы должны делать это снова, снова и снова", – подчеркивает Моэлис.

Примеры DLJ и Paine Webber показывают, насколько большое значение имеет способность компании-покупателя интегрировать новые операции и осуществляющих их сотрудников в структуру своего бизнеса. В этом плане UBS располагает несомненным преимуществом перед Credit Suisse.

Немаловажную роль в успешной интеграции приобретений UBS играет брендинговая политика банка. Важнейшей задачей UBS провозглашено постоянное укрепление своей торговой марки. Таким образом, руководители UBS стремятся к тому, чтобы клиенты помнили не сотрудников, с которыми они имели дело, а сам банк, и соответствующим образом настраивают весь персонал.

Кардинальные различия существуют и в подходах Credit Suisse и UBS к контролю рыночных рисков. Руководство Credit Suisse фактически позволило CSFB вести собственную инвестиционную политику. Воспользовавшись таким волеизъявлением, менеджеры CSFB приступили к чрезвычайно прибыльным, но, в то же время, крайне рискованным операциям.

С одной стороны, отсутствие жесткого контроля рисков укрепляло предпринимательский дух. CSFB осуществлял интенсивные операции в тех секторах рынка, где опасались вести бизнес его менее склонные к риску конкуренты. Так, банк первым вышел на рынок России, активно работал в сфере ипотечного кредитования, вел операции с ценными бумагами технологических компаний.

Однако с началом экономического спада увлечение CSFB операциями с высоким уровнем риска обернулось огромными финансовыми потерями для банка. Дирк Беккер, банковский аналитик из Kepler Equities, отмечает, что CSFB, понеся столь существенные убытки, удалось удержаться на плаву только благодаря мощной финансовой поддержке материнского банка.

Следует отметить, что UBS в свое время тоже пережил увлечение операциями, сулящими быструю и высокую прибыль. При этом, менеджеры банка, как и их коллеги из CSFB, уделяли мало внимания проблеме контроля рисков. Как следствие, – UBS понес серьезные потери в ходе краха печально известного хедж-фонда Long-Term Capital Management в 1998 году и не менее существенные убытки от операций с конвертируемыми облигациями японских банков.

Впрочем, печальный опыт был учтен, руководство UBS приступило к созданию эффективной системы управления рыночными рисками, в чем весьма преуспело. В настоящее время UBS пользуется репутацией банка, крайне консервативно относящегося к вопросу контроля рисков. Неудачи прошлого заставили UBS перейти к ведению бизнеса в более стабильных секторах рынка, где прибыль достигается не за счет игры на разнице между ценами, курсами или ставками, а благодаря наращиванию объемов операций. К примеру, банк стал мировым лидером операций на валютном рынке, осуществляя около 12% сделок с валютой во всем мире.

Частный банковский

бизнес:

вариант Credit Suisse

Чрезвычайно важную роль в операциях как Credit Suisse, так и UBS играет частный банковский бизнес. В 2004 году на долю подразделения частных банковских операций и управления состоянием пришлось 38% от прибыли UBS до вычета налогов (для сравнения: доля инвестиционного банковского подразделения – 40%). Частное банковское подразделение Credit Suisse в прошлом году принесло банку 42% всех его чистых доходов. Тем не менее, и в частном банковском бизнесе каждый из финансовых институтов пошел своим путем.

В 2000 году Credit Suisse в рамках разработки модели банковско-страховых операций объединил все банковские операции на швейцарском рынке, страховой бизнес входящей в состав банка компании Winterthur, персональные финансовые операции и электронный бизнес в новое подразделение, названное Credit Suisse Financial Services (CSFS). Созданием CSFS преследовалась цель активизировать работу с состоятельными клиентами в странах Европы и распространить влияние банка на общеевропейский рынок электронных финансовых услуг. В 2001 году, в ходе новой реорганизации, в ведение CSFS были переданы частные банковские операции, тогда как CSFB занялся управлением институциональными активами.

Одним из наиболее непримиримых противников подобных перемен стал Освальд Грюбель, занимавший в то время пост руководителя частных банковских операций Credit Suisse. По его личному мнению, столь тонкий бизнес как частные банковские операции ни в коем случае не следовало объединять с фактически розничным банком. Пессимистичные прогнозы Грюбеля скоро стали реальностью. Армии состоятельных клиентов, способные оправдать капиталовложения Credit Suisse в инфраструктуру информационных технологий и набор дополнительного персонала, так и не материализовались.

Выяснилось, что состоятельные европейцы совершенно не горят желанием прибегать к финансовому самообслуживанию, пусть даже основанному на самых современных технологиях. Менеджеры Credit Suisse сильно недооценили силу привычки богатых клиентов иметь дело непосредственно с банковскими служащими.

К тому же, перемены в структуре банка ухудшили отношения CSFB с подразделениями частных банковских операций и управления состоянием. Последнее обстоятельство сыграло отрицательную роль в тот момент, когда состоятельные клиенты захотели получить в свое распоряжение структурированные банковские продукты и другие сложные финансовые инструменты.

"При разделении банка на две практически независимые части невозможно избежать нарушения связей между процессом создания новых продуктов и услуг и системой их распространения. В таких условиях банкирам гораздо сложнее оперативно реагировать на изменения в запросах клиентов", – подчеркивает Кет Тиллотсон, партнер и руководитель исследований аналитической компании Scorpio Partnership.

Похоже, что низкая эффективность действующей операционной структуры очевидна и руководству Credit Suisse. В нынешнем году Освальд Грюбель, назначенный на пост генерального директора банка, приступил к улучшению координации операций разных подразделений Credit Suisse. "Главное отличие между сегодняшним и прошлогодним Credit Suisse заключается в приходе новой управленческой команды, которая работает как единое целое. Грюбель назначил весь нынешний состав топ-менеджеров банка. Это должно способствовать преодолению старых разногласий, наладить диалог и просто прекратить враждебные отношения между Credit Suisse и Credit Suisse First Boston. Новая команда может добиться интеграции операций, в которой так нуждается Credit Suisse", – считает Жак-Анри Голар, банковский аналитик Merrill Lynch.

Рецепт частных

банковских

операций от UBS

В настоящее время UBS занимает первое место в мире по объему средств, находящихся под управлением. Подразделение частных банковских операций и управления состоянием UBS контролирует активы общим объемом в 1463 млрд. швейцарских франков. Credit Suisse заметно отстает в этой гонке, занимая лишь третье место в мире после своих швейцарских конкурентов и американского банка Merrill Lynch. Под управлением Credit Suisse находятся активы в сумме 539 млрд. швейцарских франков.

Вся операционная инфраструктура частного банковского подразделения UBS основана на распространении продуктов и услуг при помощи третьих компаний (так называемая система "банк для банков"). Любой продукт, доступный частному банкиру самого UBS, в то же время может быть предложен клиенту служащими других финансовых институтов, с которыми сотрудничают швейцарцы, через Интернет или операционные терминалы. "Трудно найти частный банк, не предлагающий своим клиентам, по крайней мере, один из финансовых продуктов UBS", – отмечает в этой связи Кет Тиллотсон.

На сегодняшний день у UBS наибольшая рыночная капитализация среди банков континентальной Европы – $87.5 млрд. Однако руководство банка не стремится превратить свой институт в финансовый супермаркет наподобие Citigroup или HSBC. Ключевой сферой бизнеса для швейцарского банка остается именно управление частными состояниями.

UBS, стремясь расширить частные банковские операции за пределами Швейцарии, не раз прибегал к приобретениям компаний, специализирующихся на управлении состояниями. Особую активность банк развил с момента прихода в 2003 году на пост генерального директора UBS Петера Вуффли. Среди недавних его приобретений можно выделить германские частные банковские операции Merrill Lynch, североамериканское подразделение швейцарского банка Julius Baer и британский частный банк Laing & Cruickshank Investment Management.

Последней, на данный момент, покупкой швейцарцев стала Sauerborn Trust – компания, управляющая средствами, примерно, сотни богатых "фамилий" Германии, в том числе и семьи Квандтов, контролирующей BMW. UBS приобрел Sauerborn Trust, под контролем которой находится около $8 млрд., за $160 млн. Длительное время основатель и глава германской компании Йохен Зауэрборн выступал за сохранение ее независимости. Впрочем, детально ознакомившись с бизнесом UBS, он изменил свое мнение: "Все руководители UBS говорят на том же языке частных банковских операций, что и мы. Они четко видят цели своего бизнеса. Этого вы не найдете во многих германских финансовых институтах".

Судя по всему, UBS не собирается останавливаться на достигнутом и интенсивно ищет объекты для приобретений по странам мира. Одной из целей банка в ближайшем будущем может стать американская компания по управлению состояниями Trust Co., сейчас принадлежащая Charles Schwab.

Избранная руководством UBS политика вполне объяснима. В отличие от инвестиционного банковского сектора, где доминирует небольшое число крупных игроков, сектор управления состоянием по-прежнему остается в фрагментированном виде. Будучи лидером в этой сфере, UBS контролирует лишь 3% рынка. Путем преодоления сложившейся ситуации и должна стать активная экспансия банка.

Путь к успеху

Успехи, которых UBS добился в частном банковском бизнесе, во многом объясняются тем, что руководство банка смогло своевременно выявить перемены в поведении состоятельных клиентов и соответствующим образом подготовить весь персонал.

В последнее время клиенты гораздо больше заинтересованы в банкире, который может быстро и качественно проанализировать их потребности и подобрать максимально отвечающие им продукты и услуги (по сравнению с традиционным частным финансистом, способным, к примеру, подобрать хорошую частную школу для их детей или надежного человека для выгула собак).

Происходящие в поведении клиентов перемены наряду с активным наступлением международных органов финансового контроля на законы о банковской тайне поставили в тяжелое положение ряд небольших швейцарских банков и в то же время дали хорошие шансы таким игрокам как UBS. Руководству UBS удалось добиться того, что все клиенты банка получают услуги одинакового качества, независимо от города, где они ведут операции. Финансовые советники UBS проходят специальное обучение ведению интервью, направленных на наиболее точное определение финансового положения клиентов и степени их готовности к операциям с той или иной степенью риска.

В связи с повсеместно ведущейся борьбой с отмыванием "грязных" денег работникам банка особо предписывается по возможности точно выяснять источники получения средств потенциальными клиентами частного банковского подразделения (кстати, для того чтобы стать клиентом этого подразделения, необходимо располагать ликвидными активами на сумму, как минимум, в $625 тыс.). В сложившейся обстановке руководство UBS, отходя от традиций швейцарских финансовых институтов, готово пожертвовать несколькими миллиардами сомнительных активов, лишь бы не подорвать доверия к банку со стороны законопослушных состоятельных клиентов.

Сотрудников UBS также учат формировать пакеты финансовых инструментов с применением всего спектра имеющихся в распоряжении банка продуктов и услуг. Что же касается собственно инвестиционных предложений, то UBS предоставляет своим клиентам широкий выбор альтернативных финансовых инструментов, включающий вложение средств в хедж-фонды, частные ценные бумаги и недвижимость. Банк также играет роль ведущего поставщика "фондов хедж-фондов", интенсивно развивающегося сегмента альтернативных инвестиционных операций. Одним из наиболее эффективных продуктов UBS считается, в частности, синтетическая ценная бумага PERLES, объединяющая акции пяти бразильских компаний. С момента создания этого инструмента входящие в его состав акции поднялись в цене почти на 60%.

Поскольку торговая марка UBS за последние несколько лет известна практически во всем мире, банк не имеет особых проблем с привлечением новых средств. Так, только за первый квартал 2005 года объем активов, находящихся под управлением UBS, возрос на $16.3 млрд. Занимая лидирующие позиции на рынке, банк может позволить себе тратить больше денег, чем большинство его конкурентов, на привлечение и подготовку финансовых советников, а также на маркетинг.

"Вряд ли найдется финансовый институт, способный в ближайшем будущем оттеснить UBS с ведущих позиций в частных банковских операциях. Если не произойдет ничего экстраординарного, то разрыв между UBS и его конкурентами за следующие пять лет должен только увеличиться", – полагает Ричард Рамсден, банковский аналитик Goldman Sachs.

Сами конкуренты преимущество UBS в качестве подготовки персонала или эффективности продуктов не считают существенным. Однако, по мнению многих банкиров, UBS представляет собой слаженный и бесперебойно функционирующий механизм предоставления финансовых услуг, в чем и заключается его главное преимущество.

Правда, следует отметить, что значительные и неоспоримые достижения UBS в частных банковских операциях имеют и обратную сторону. Так, многие клиенты, опрошенные Scorpio Partnership, жалуются на то, что из-за расширения частного банковского бизнеса UBS они превратились "не в людей, а в номера". Помимо этого, потребители не довольны тем, что в связи с большим количеством созданных UBS продуктов и услуг работающие с ними банкиры зачастую не знают о наличии предложений, более эффективно удовлетворяющих потребности клиентов. Ряд клиентов и менеджеров частных банков также отмечают, что некоторые продукты и услуги UBS приобретаются ими под сильным давлением со стороны швейцарского банка. Естественно, такое ведение бизнеса не согласуется с главными принципами обслуживания состоятельных клиентов.

Тем временем UBS приступил к глобальной интеграции своих операций по управлению состоянием. В конце июня текущего года банк объявил о намерении объединить американские, швейцарские и международные операции по управлению состоянием, а также швейцарские подразделения корпоративных и розничных банковских операций в единую группу – Global Wealth Management & Business Banking.

По заявлениям руководства UBS, ее создание будет способствовать улучшению качества предоставляемых банком по всему миру услуг в части управления состоянием. Кроме того, интеграция операций должна упростить предоставление клиентам наиболее совершенных продуктов и услуг, разработанных банком. "Наш банк всегда оказывался в выгоде от интегрированного подхода к ведению бизнеса. Поэтому создание Global Wealth Management & Business Banking будет очередным логичным шагом на пути интеграции его операций", – подчеркнул Петер Вуффли.

Алексей Вересюк,
по материалам Business Week, Forbes, The Banker

 
© агенство "Стандарт"