журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Международные банки

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Банковское оборудование

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №7, 2005

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Новое содержание культуры продаж

Расширения продаж финансовых продуктов можно достичь, прежде всего, за счет лучшей подготовки персонала и применения для его поддержки правильных стимулов

Вопросы формирования оптимальной культуры продаж финансовых продуктов и услуг продолжают занимать важное место в общей структуре ведения банковского бизнеса. Между тем, многие мировые банкиры и американские финансисты в частности стремятся отмежеваться от организации процессов продаж банковского сервиса, стараясь избегать серьезных разговоров о формировании оптимальной культуры сбыта финансовых продуктов. Поэтому сегодня, как никогда прежде, для банкиров актуальным становится формирование нового мировоззрения в сфере построения и развития отношений с клиентами, выявления и полного удовлетворения их финансовых нужд и потребностей, а также формирования на этой основе принципиально новой культуры и стратегии продаж банковского сервиса.

Революционная

терминология

"Банкиры не любят заниматься продажами и не воспринимают себя в качестве продавцов банковских услуг. Они только стремятся оказывать помощь клиентам без принятия на себя каких-либо обязательств по наращиванию продаж финансового сервиса", – считает Ли Капел, исполнительный вице-президент TexasBank, владеющего активами на общую сумму $1.5 млрд. Вместе с тем, по его мнению, можно найти "золотую середину" между организацией эффективных продаж потребителям банковских услуг и предоставлением им высококачественного финансового сервиса. Для этого, как утверждает Капел, необходимо постоянно убеждать банковских сотрудников в том, что продажи – это не что иное как заинтересованность персонала банка в удовлетворении финансовых нужд и потребностей клиентов за счет предоставления им соответствующих банковских продуктов и услуг.

Такое восприятие продаж как инструмента, помогающего клиентам удовлетворять свои финансовые потребности, уже дал возможность некоторым американским банкам сформировать внутри своих структур оптимальную культуру ведения бизнеса по реализации финансовых продуктов и услуг. Однако во многих других финансовых институтах, как утверждает президент и генеральный директор чикагской исследовательской и маркетинговой компании Market Insights Джозеф Салливан, культура продаж банковского сервиса далеко не безупречна. Будучи лицензированным психотерапевтом, Салливан отмечает, что большинство топ-менеджеров банков напрочь забывают о том, что клиенты – это обычные люди, которые хотят общаться с себе подобными. "Если бы мы внимательно прислушивались к тому, что говорят потребители, мы бы четко понимали, что им нужно для удовлетворения их финансовых нужд и потребностей. Если бы банкиров научили внимательно слушать клиентов, то тогда и эффективность продаж банковского сервиса была бы на самом высоком уровне", – убежден Салливан.

Некоторые американские консультанты – например, директор чикагской консалтинговой компании St. Meyer & Hubbard Джек Хаббард – предлагают вообще отказаться от термина "культура продаж" (sales culture) и ввести понятие "культура исполнения" (performance culture). "Ни одному банкиру, которого я когда-либо встречал, не нравится термин "культура продаж". Не в восторге от него и сами банковские клиенты. Но мы упорно этого не замечаем и продолжаем пользоваться терминологией, у многих вызывающей неприязнь. К примеру, у тех же банкиров возникают серьезные проблемы с "продажами", но зато все они любят "выполнять" те или иные стоящие перед ними задачи", – говорит Хаббард. Он предлагает также заменить термин "перекрестные продажи" (cross-selling) термином "перекрестное решение проблем" (cross-solving), подразумевая достижение целей продаж посредством решения финансовых проблем клиентов. Наконец, Хаббард выдвигает еще одну замену, предлагая вместо "культура продаж" употреблять "более приятное" выражение – "культура сервиса". Впрочем, все это он называет естественной эволюцией в терминологии банковского дела.

Специалисты американского банка Community Business Bank с объемом активов в размере $48 млн. идут еще дальше в терминологических тонкостях и используют дефиницию "культура сервиса и продаж" для того, чтобы объяснить, как банк подходит к вопросам установления и развития отношений с клиентами и строит свою культуру продаж. "Наши сотрудники – высококлассные профессионалы по обслуживанию клиентов. С другой стороны, возможно, они не проявляют большой активности в выяснении финансовых нужд потребителей в результате соответствующих опросов. Мы работаем над этой проблемой, поскольку считаем, что, правильно поставив перед клиентом вопрос, мы сразу поймем, в чем он нуждается и какие услуги ему следует предложить", – говорит президент и генеральный директор Community Business Bank Дебра Линс.

Между тем, уже упомянутый выше TexasBank намерен не только выстроить собственную культуру продаж банковского сервиса, но и отказаться от так называемого проталкивания финансовых продуктов, т.е. навязывания клиентам тех услуг, в которых они не нуждаются. Напротив, как указывает исполнительный вице-президент TexasBank Ли Капел, сотрудники банка фокусируют внимание на ведении "продаж в соответствии с потребностями" (needs-based selling), т.е. реализуют потребителям те продукты, к покупке которых у них наибольший интерес. Для более точного определения приоритетных финансовых нужд и потребностей клиентов сотрудникам TexasBank предписано регулярно заполнять справочные бланки (формы) под названием "Как мы можем Вам помочь?" ("How Can We Help You?"). Подобный подход, по словам Капела, уже ознаменован первым серьезным успехом: объемы перекрестных продаж финансовых продуктов и услуг в банке с момента введения таких анкет фактически удвоились.

Наряду с трансформацией термина "продажи" и придания ему нового смысла, американские банки в последнее время активно "модернизируют" процессы найма банковских сотрудников, используя для этих целей, прежде всего, систему специальных оценок поведения потенциальных кандидатов на должности специалистов по продажам финансового сервиса. Так, к примеру, банк First Commonwealth Financial Corporation из штата Индиана применяет для этого оценочный инструмент от компании Schneider Sales Management, дающий возможность определять, в каких компонентах продаж финансовых услуг потенциальный кандидат на должность банковского специалиста по продажам может проявить себя наилучшим образом.

По словам Тадеуша Клементса, старшего вице-президента First Commonwealth Financial по вопросам управления персоналом, данный инструмент обеспечивает оценку опыта кандидата на трудоустройство в ведении четырех видов продаж: продажа сервисных продуктов и консультационных услуг, а также перекрестные и комплексные продажи финансовых продуктов и услуг. Специалисты First Commonwealth Financial при наборе персонала учитывают, какой вид продаж можно считать основным для конкретной должности, после чего с помощью оценочного инструмента определяют, обладает ли претендент на эту должность необходимым и достаточным опытом. Содействуя банкам в принятии правильных решений по части рекрутинга квалифицированного персонала, подобные оценочные инструменты также помогают банковским менеджерам вести эффективную подготовку своих сотрудников благодаря идентификации сильных и слабых сторон в работе банковских служащих, которые, по словам Клементса, тоже могут извлечь из этого определенную выгоду, поскольку получают возможность накопить дополнительный опыт ведения банковского бизнеса и успешно продвинуться вверх по карьерной лестнице.

Что касается TexasBank, то он использует оценочный инструмент Predictive Index для профайлинга (проверки и анализа деятельности) как потенциальных кандидатов на рабочие места в банке, так и действующих сотрудников TexasBank. "Этот инструмент помогает нам управлять банковскими служащими с использованием персонализированного подхода к каждому. Кроме того, он дает нам возможность проводить оптимальную "привязку" сотрудника к тому рабочему месту, которому он наиболее подходит по своему типу личности. Благодаря этому снижается текучесть кадров в банке и существенно повышается качество обслуживания потребителей", – подытожил вице-президент TexasBank Ли Капел.

План действий

По мнению экспертов, американские банки, добившиеся успехов на ниве продаж финансовых продуктов и услуг, признают тот факт, что сами эти продажи большинством банковских сотрудников не считаются обычными процессами. "Многие банки полагают, что для успешных продаж финансового сервиса достаточно поставить банковским служащим соответствующие цели и задачи, а также подкрепить их заинтересованность в сбыте банковских услуг выплатой различного рода бонусов и вознаграждений. Но без разработки конкретного плана действий в этом направлении достичь успехов в секторе реализации финансовых продуктов невозможно", – утверждает директор чикагской консалтинговой компании St. Meyer & Hubbard Джек Хаббард.

По словам Маргарет Кеин, президента консалтинговой компании Kane Bank Services из Сакраменто, американские банки, успешно внедрившие оптимальную культуру продаж, сумели четко определить комплекс мер по эффективной реализации банковского сервиса. Так, к примеру, в том же Community Business Bank сотрудникам банка, как утверждает его гендиректор Дебра Линс, предписывается вести постоянный мониторинг новых депозитных счетов с предоставлением соответствующих письменных отчетов. Через две недели после открытия счета служащие банка обязаны связаться с его владельцем и поинтересоваться, нет ли у него каких-либо претензий к банку или пожеланий. Кроме того, сотрудникам Community Business Bank предлагается также отсылать потребителям вырезки статей из местных газет, где речь, к примеру, идет о том, что сын их вкладчика получил студенческую награду или об иных достижениях клиентов Community Business Bank.

Именно подобного рода акции и мероприятия, как говорит Джек Хаббард, становятся залогом успешных продаж банковских продуктов и услуг. Большинство банкиров, по его мнению, получают достаточную теоретическую подготовку в плане постановки вопросов потребителям, осуществления их профайлинга и ведения с ними телефонных бесед, но никогда не практикуются в соответствующем поведении. Президент американской консалтинговой компании Monarch Performance Group Тери Босли считает, что "привязка поведения к действиям" – важное условие успешных продаж финансовых услуг.

"Абсолютно недостаточно просто напоминать банковским служащим, мол, "будьте более дружелюбны к клиентам" или "ищите возможности для перекрестных продаж". Нужно определять темы разговоров, какие вопросы задавать и как себя вести, чтобы достигнуть намеченных целей. Кроме того, первоначально, как представляется, следует подготовить своеобразный кодекс поведенческих норм банковских сотрудников, а затем с оглядкой на него проводить их подготовку и обучение. Продажи во многом напоминают спорт, так что конкретная практическая деятельность здесь просто необходима", – поясняет Босли.

Так, к примеру, тот же TexasBank создал специальное подготовительное отделение TexasBank University, где служащие банка в деталях изучают не только ассортимент предлагаемых этим институтом финансовых услуг, но и те критерии своего поведения, которые могут оказать помощь в реализации банковских продуктов. В частности, на курсах под названием "The Polished Professional" ("Элегантный профессионал") банковских сотрудников обучают, например, таким нормам бизнес-этикета, как правильно здороваться за руку с клиентами. С другой стороны, как утверждает Барбара Санфилиппо, партнер калифорнийской компании Romano and Sanfilippo, ключевой аспект в подготовке банковских менеджеров заключается в том, что их учат мониторингу не столько результатов деятельности подчиненных им сотрудников, а, скорее, тех действий, которые эффективны в секторе продаж банковского сервиса.

"Рассмотрим в качестве примера телефонный звонок клиента в банк. Обычно он поступает к специалисту по продажам финансовых услуг. Зачастую такой специалист начинает "нагружать" потребителя малополезной информацией о специфике тех или иных банковских продуктов. Вскоре звонок превращается для клиента в пытку и он вешает трубку. Напротив, настоящий "звонок-продажа" – это, когда банковский сотрудник начинает разговор с потребителем с выяснения, в чем нуждается клиент, какие у него возникли проблемы, какой вид сервиса его интересует, а уже потом, внимательно выслушав клиента, предлагает ему приобрести отвечающий его требованиям банковский продукт или услугу", – говорит Санфилиппо.

Еще одним важным аспектом формирования культуры продаж в финансовых институтах, по словам заместителя директора подразделения ABA Marketing Network Бренды Марлин, может стать внедрение систем, помогающих точно отслеживать процессы сбыта банковских продуктов и услуг. "Без применения таких систем у менеджеров банков нет возможности оперативно оценивать результаты продаж финансового сервиса и гибко реагировать на нужды и потребности клиентов по части предоставления им тех услуг, в которых они испытывают острую необходимость", – поясняет Марлин. С ней соглашается и президент консалтинговой компании Kane Bank Services Маргарет Кейн, убежденная, что успешная деятельность банковских специалистов по продажам финансовых продуктов в немалой степени зависит от правильной организации процессов отчетности за проделанную работу. По ее словам, еженедельные или ежемесячные отчеты, обеспечивающие составление рейтинга эффективности работы банковских сотрудников и отделений в целом относительно продаж финансовых услуг, служат важным источником информации о том, насколько эффективно ведут свой бизнес специалисты по продажам и какого вознаграждения они заслуживают. "Нет ничего удивительного в том, что банковские служащие, демонстрирующие высокие результаты продаж, хотят получать за это достойные премиальные и признание со стороны руководства банков", – утверждает Кейн.

"Наличные"

и "безналичные"

премиальные

Между тем, если говорить о премиальных, то многие американские банки применяют систему выплаты бонусов наличными (cash rewards): $5 – за открытие клиентом депозитного счета, $10 – за приобретение ипотечного кредита. Вместе с тем, как показывает практика, особых дивидендов банкам данная система не приносит. По мнению Барбары Санфилиппо из компании Romano and Sanfilippo, вознаграждения в форме наличных сумм – важный, но не определяющий элемент программы выплаты премиальных. По прошествии определенного времени банковские сотрудники настолько привыкают к этим небольшим по размерам бонусам в форме наличных, что начинают считать их частью своей зарплаты.

Наряду с премиальными, в денежном выражении Санфилиппо предлагает активно использовать систему вознаграждений акционного плана, например, – вручение наиболее успешным сотрудникам банка различного рода турпутевок или приглашений на развлекательные шоу. Кроме того, она считает большой ошибкой выплату вознаграждений только нескольким высококлассным специалистам по продажам банковского сервиса, предлагая создавать так называемые "клубы" (club) менеджеров по продажам в зависимости от достигнутых ими результатов на поприще сбыта финансовых продуктов и услуг. Так, к примеру, как поясняет Санфилиппо, можно создать Золотой (Серебряный или Бронзовый) Клуб, который будет открыт для всех сотрудников, отвечающих критериям приема в эту организацию. Добившись права стать ее членами, служащие начинают конкурировать между собой, лучшие из них в конечном итоге получают вознаграждения в виде турпутевок или иных "безналичных" бонусов.

Санфилиппо также рекомендует банкам разрабатывать как формальные (официальные), так и неформальные программы выплаты премиальных. В рамках последних, к примеру, выплаты вознаграждений могут носить спонтанный характер за какие-либо мелкие достижения. Таким вознаграждением, как указывает Санфилиппо, может быть, в частности, плитка экзотического шоколада или приглашение посетить одно из кофейных заведений Starbucks.

Вместе с тем, как утверждает Ли Капел из TexasBank, несмотря на многочисленные эксперименты, проведенные банком в секторе "неденежных" премиальных, все же больше всего сотрудников банка продолжают привлекать бонусы в наличном выражении. Тем не менее, TexasBank достаточно часто применяет систему комбинированных премиальных, т.е. выплаты вознаграждений как наличными, так и в безналичной форме. Так, к примеру, во втором квартале текущего года банк запустил программу выплаты премиальных "The Great Race" ("Большая гонка"), которая ставила перед каждым отделением TexasBank цель привлечь депозиты на конкретную сумму. Сотрудники, сумевшие собрать в отделениях наибольшее количество депозитов, получали трехдневные туристические путевки. Хотя TexasBank пришлось потратить на реализацию "The Great Race" больше средств, чем у него обычно уходило на выплату специалистам по продажам традиционных $5 за открытие счета, Капел утверждает, что за время этого "соревнования" в банке было открыто депозитов на общую сумму в $3 млн.

Между тем, как полагают многие американские банкиры и финансовые эксперты, крайне важна и та поддержка, которую руководство финансовых институтов оказывает процессам формирования эффективной культуры продаж банковских продуктов и услуг. По словам Бренды Марлин из ABA Marketing Network, "эта культура охватывает весь бизнес банка от рекрутинга персонала до самой продажи финансового сервиса, в нее вовлечены все подразделения финансового института. И, когда топ-менеджеры банка испытывают "страсть" к продажам, она в конечном итоге охватывает и всех его остальных сотрудников". Бездействие и безынициативность руководства банка в области наращивания объемов продаж банковских услуг приводят к тому, что у остальных служащих появляется хороший повод для того, чтобы оправдать свои низкие показатели в этой сфере. "Генеральный директор и остальные высшие руководители финансового института обязаны поддерживать тесные контакты как с сотрудниками, так и с клиентами банка в интересах своевременного выявления и удовлетворения их нужд и потребностей. Если у гендиректора и других топ-менеджеров нет постоянного контакта со своими подчиненными, то создать какую-либо приемлемую культуру продаж финансовых продуктов в банке фактически невозможно", – поясняет Марлин.

Впрочем, как утверждает президент консалтинговой компании Kane Bank Services Маргарет Кейн, сформировать эту культуру продаж за "одну ночь" в любом случае не удастся, как минимум, на это потребуется два-три года. При этом, по словам директора маркетинговой компании Market Insights Джозефа Салливана, не следует забывать и о том, что банки обычно ведут себя пассивно и крайне неохотно идут на изменение давно устоявшихся традиций и правил ведения бизнеса. Поэтому им нужен своего рода импульс для пересмотра старой или формирования новой культуры продаж банковских услуг

"Но какие бы шаги ни предпринимались, главное внимание следует фокусировать на клиенте. Необходимо понимать, как могут повлиять на потребителей нововведения в сбыте финансовых продуктов. В любом случае наша задача – полное и всестороннее удовлетворение финансовых нужд и потребностей клиентов. И все программы по продажам банковского сервиса мы строим с учетом этого фактора", – заключает вице-президент TexasBank Ли Капел.

Олег Зайцев,
по материалам ABA Banking Journal

 
© агенство "Стандарт"