журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
Международные банки

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Банковская деятельность

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ

Банковское оборудование

Новые рыночные страны

БАНКОВСКИЕ РЕЙТИНГИ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №6, 2005

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Постоянные и переменные величины в оплате труда

Американские банки заняты поиском оптимального соотношения фиксированной и переменной частей заработной платы своих сотрудников

Создание передовой культуры продаж банковских продуктов, улучшение качества обслуживания, рост доходности физической сети отделений в условиях возрастающей конкуренции – все это вопросы, постоянно волнующие банкиров всего мира. Одним из способом повысить эти показатели может стать рациональная политика оплаты труда персонала, задействованного в продажах. И, хотя опыт в этой сфере накапливается достаточно медленно, большинство ведущих западных банков уверены в положительном эффекте применения гибких ставок, зависящих от результативности труда и способных очень быстро привести к позитивным сдвигам в доходности.

Как говорят американские и европейские финансовые аналитики, переменная, "плавающая" часть заработка должна служить стимулом для лучших сотрудников, вознаграждая их активность и стремление к новым достижениям. В то же время, она же может сыграть и негативную роль, провоцируя персонал на несколько некорректные действия по выполнению нормативов продаж. Например, операционисты могут настолько сконцентрировать свое внимание на предложении банковских продуктов, приносящих им максимальный доход, что может пострадать общее качество услуг.

Если вопрос о необходимости применения дополнительных бонусных выплат будет в принципе решен положительно, открытым останется проблема, заключающаяся в определении, какая часть заработка должна быть фиксированной, а какая – плавающей. Практика показывает, что в последнее время плавающая часть заработка имеет тенденцию к повсеместному увеличению, хотя банки стремятся соблюдать определенные рамки, особенно для сотрудников, не работающих в сфере чистых продаж. Тут также возможны два варианта. Слишком низкая оплата может негативно сказаться на отношении персонала к работе и будет способствовать оттоку клиентов, тогда как слишком высокие бонусные выплаты способны уничтожить мотивацию к повышению профессионализма и карьерному росту у служащих. В то же время, стремление к высокому качеству обслуживания и эффективности розничных подразделений находится в прямой зависимости от решения проблемы оплаты труда и поддержания высокой мотивации персонала.

Как же должна выглядеть система оплаты труда персонала и менеджеров розничных отделений? В большинстве случаев в отличие от старой системы, когда для оплаты труда таких работников обычно применялась схема жестко определенных окладов, все новшества сводятся к внедрению всевозможных систем переменных бонусов. Применяя "плавающие" ставки, банкиры стремятся поощрять передовиков, одновременно инвестируя в улучшение качества сервиса и обучение.

Применяемые в банковской сфере механизмы оплаты труда достаточно сложны. Даже в рамках одного крупного банка методы оплаты могут характеризоваться широким разнообразием, применением всевозможных надбавок, зависящих от должности, продаваемых продуктов и нефиксированной доли заработной платы. Впрочем, хотя конкретные подходы сильно отличаются, можно выделить некоторые общие тенденции в создании эффективных программ поощрения персонала, применяемых финансовыми институтами:

nв целом, доля плавающей нефиксированной части в общей сумме оплаты труда постоянно возрастает практически для всех должностей; несмотря на это для операционистов и сотрудников, не связанных напрямую с продажами, устанавливается определенный потолок дохода;

nслияния и поглощения последних лет, осуществленные всеми крупными западными банками, и соответствующее изменение административных подходов привели к одновременному использованию большого количества разных планов оплаты труда в различных подразделениях, подлежащих пересмотру и стандартизации;

nв обычную практику входят достаточно частые корректировки планов по продажам и методик расчета соответствующих бонусов, что дает руководству возможность определять те продукты, которые предлагаются недостаточно активно, и искать возможности для лучшей мотивации персонала.

Деньги, однако, не могут решать все проблемы. И, хотя финансовые стимулы поощрения за высокие результаты труда достаточно важны, нельзя не согласиться и с тем, что финансовая составляющая – только один из элементов комплексных мер мотивации персонала, включающих не только оплату труда, но и обучение, и возможность карьерного роста.

Все эти элементы играют немаловажную роль с учетом того, что розничные банковские отделения представляют собой первый и основной канал общения с клиентами. Высокие требования к качеству обслуживания и доходности вынуждают постоянно повышать профессионализм персонала и увеличивать стоимость обучения новых сотрудников, ведь недостаток квалификации уменьшает продуктивность труда и потенциально ведет к неудовлетворению клиентов. Таким образом, фактор оплаты должен помогать удерживать опытный персонал, способный соответствовать всем поставленным требованиям.

Кроме потерь в качестве обслуживания, уход персонала ведет и к оттоку многих клиентов. Например, как показал анализ Union Bank of California, если потребитель, приходя в отделение, каждый раз будет видеть новое лицо, существует высокая вероятность, что он вскоре будет потерян для банка. Проблема усложняется еще и тем, что текучесть кадров среди сотрудников, нанимаемых на неполный рабочий день для уменьшения нагрузки в пиковые часы работы отделения, составляет в американских банках, в среднем, более 85% в год.

Многие банкиры соглашаются с тем, что частая замена персонала отделений, непосредственно работающего с клиентами, значительно влияет на качество обслуживания и доходы розничных офисов. В то же время, оценить это влияние не всегда можно. Например, по данным опроса, проведенного среди 75 крупнейших финансовых компаний США по поводу оценки эффективности работы персонала, 74% респондентов указали на то, что одним из наиболее важных стратегических критериев становится проведение перекрестных продаж. При этом, только 52% институтов высказывают удовлетворенность имеющимися показателями. В то же время, большинство банков оценивают свою работу по финансовому стимулирования персонала к совершению перекрестных продаж как "неудовлетворительная".

Рост конкуренции на рынке, вынуждающий финансовые институты конкурировать с более гибкими соперниками, например, брокерскими компаниями, стимулирует банки внедрять новые схемы основанной на гибких системах оплаты труда мотивации персонала, хотя успех их сильно разнится. Четко проявляется только тенденция к расширению доли изменяемой части заработка для низшего звена служащих. В некоторых банках такая переменная часть составляет уже до 20% от размера заработной платы. В целом же, по состоянию на 2005 год, средняя доля фонда оплаты труда, отводимая на изменяемую часть зарплаты, составляет 5.8%, что больше, чем в любой другой отрасли американской экономики.

Union Bank of California с активами в $50 млрд., имеющий более 250 отделений в Калифорнии, за последние пять лет кардинально изменял свой подход к стратегии розничного обслуживания, сконцентрировав внимание на повышении производительности отделений. Оплата труда стала одним из основных элементов этой стратегии. В то время, например, когда средняя зарплата сотрудников отделений находится на среднем для рынка уровне, остается достаточно большой люфт для различных доплат. Таким образом, операционисты, демонстрируя лучшие показатели перекрестных продаж и успешно предлагая клиентам большее количество прибыльных услуг, могут рассчитывать на прибавку до 7% к жалованию. Для руководителей отделений этот показатель может достигать 35% в зависимости от показателей работы отделения и специфических целей банка на определенных сегментах рынка. В то же время, программа оплаты труда – всего лишь один из элементов общей стратегии банка на повышение производительности труда, он сопровождается различными курсами по обучению и повышению квалификации.

По словам Джона Саппа, менеджера по вопросам оплаты труда BB&T Corp., девятого по размеру банка США с $100 млрд. активов, быстрое развитие банка стало возможным только благодаря продуманной политике оплаты труда занимающегося прямыми продажами персонала отделений. Поскольку банк постоянно расширяет ассортимент предлагаемых продуктов, его руководство постоянно пересматривает свою позицию относительно того, продажа каких из них будет вознаграждена дополнительно и в каком объеме.

Несмотря на то что сейчас все большее количество банков применяют такую стратегию для сотрудников ряда специальностей, используемые способы начисления и выплаты бонусов, скорее, можно отнести к разряду экспериментов, чем к устоявшимся тенденциям. По данным последних исследований Towers Corp., перекрестные продажи поощряют 63% американских финансовых компаний, но только 24% из них предлагают такие бонусы всем категориям служащих, а не исключительно для персонала, задействованного в прямых продажах. Около половины всех компаний (49%) присоединяют эти бонусы к основной заработной плате, 13% просто сделали их частью зарплаты, 38% комбинируют свои подходы.

Одним из наиболее важных вопросов по внедрению различных надбавок становится их соответствие достижению стратегических корпоративных задач. Например, стоит ли расширять список должностей, не связанных непосредственно с прямыми продажами, но на которых сотрудники могут рассчитывать на бонусы за успешное продвижение тех или иных продуктов? В таких случаях, помимо увеличения объемов продаж, существует опасность того, что такие сотрудники в поисках дополнительного заработка будут недостаточно усердно выполнять свои прямые обязанности.

Вопреки тому что быстрый рост некоторых банков, например, таких как Washington Mutual, напрямую связан с высокими бонусами и отчислениями персоналу за рост продаж, многие эксперты предупреждают об опасности, связанной с чрезмерным увлечением бонусными выплатами и слишком быстрым расширением фонда оплаты труда. В таких случаях необходимо проанализировать, не платит ли банк больше, чем принято на рынке. Фокусируясь на бонусах за проведенные трансакции, теоретически можно столкнуться с ситуацией, когда объем операций возрастет, а рентабельность останется на прежнем уровне. В таком случае более надежным способом для измерения эффективности может служить оценка принесенной прибыли.

С другой стороны, по словам Кайли Уотерс, исполнительного вице-президента Hibernia National Bank – банка, активно применяющего тактику дополнительных поощрений сотрудников, этот способ помогает создать в банке культуру продаж, ориентированную на более комплексное обслуживание клиентов. В то время как оклады сотрудников несколько ниже, чем в среднем на рынке, система дополнительных поощрений дает возможность поднять их на более высокий уровень.

Одновременно среди банков стала вырисовываться тенденция поощрения в случае достижения командных целей, поставленных перед группами сотрудников, а не премий за индивидуальные успехи. Такой подход способствует расширению общего уровня продаж и стимулирует менеджеров подбирать более сильный персонал в целом, а не содержать одну-две "звезды". В целом же тенденция в большинстве компаний такова, что отношение фиксированной и переменной заработной платы для сотрудников, не занятых напрямую в продажах, составляет порядка 90:10.

Превалирующий сегодня подход к оплате труда способствует развитию систем дополнительного поощрения сотрудников. Для некоторых банков это означает выплату дополнительных бонусов за продажу сложных или новых продуктов, а не за широкий спектр продаваемых продуктов и услуг, поскольку слишком запутанные системы могут только запутать персонал. Другие, наоборот, создают сложные механизмы оплаты с различным уровнем вознаграждения за разные продукты и используют специальное программное обеспечение для расчетов общих сумм. Большинство аналитико, все же, придерживаются мнения, что дополнительную оплату лучше проводить за ограниченный набор банковских продуктов, уделяя больше внимания наиболее перспективным и прибыльным из них.

Другим путем повышения значимости бонусов и надбавок для сотрудников может стать более частая их выплата. В Америке, например, сотрудники, работающие не на основе комиссионных, обычно получают бонусные выплаты раз в год. В то же время, многие банки перешли на более частые и регулярные выплаты этой части вознаграждения, понимая, что такой подход более интересен для сотрудников и повышает мотивацию персонала. Кроме того, что не менее важно, схемы оплаты труда должны соответствовать целям банка, для чего менеджеры соответствующего уровня обязаны пересматривать их не реже одного раза в год, чтобы убедиться, что они действительно дают положительный результат.

Таким образом, система дополнительного вознаграждения способствует удержанию более профессионального персонала в банке и увеличивает мотивацию продаж большего количества банковских продуктов. В то же время, кроме дополнительной оплаты, необходимо обеспечивать своевременное обучение и переподготовку кадров. Обеспечение карьерного роста, особенно на уровне низкооплачиваемых сотрудников низшего звена, необходимо для того, чтобы стимулировать лучших из них подниматься все выше по служебной лестнице.

Александр Недилько,
по материалам Banking Strategy

 
© агенство "Стандарт"